A kutatásban összesen 28 vállalat szerepelt kiemelt „kiválóként”, összehasonlítva „jó” teljesítményt nyújtó vállalatokkal.

Ez a könyv egy kérdést tesz fel: átalakulhat egy jó vállalat kiválóvá, és ha igen, hogyan? Témánk lehet ez a kérdés és a bármely szervezetre érvényes általános, örök érvényű válaszok.Könyvünk célja megtanítani mindazt, amit mi is megtanultunk. A bevezető fejezet további részében elmondjuk, miképp jutottunk el idáig, felvázoljuk a kutatásunk módszertanát, és megelőlegezzük a kulcsfontosságú felfedezéseinket. A 2. fejezetben elmélyültünk magukban a felfedezésekben.

Csillapíthatatlan kíváncsiság

Gyakran felteszik nekem a kérdést: Mi ösztönöz ezekre a hatalmas kutatási projektekre? Jogos a kérdés. A válaszom: a kíváncsiság. Semmi sem izgat jobban, mint kiválasztani egy olyan kérdést, amire nem tudom a választ, és nekilátni megkeresni a válaszokat. Boldogsággal tölt el, ha én is hajóra szállhatok, nekivághatok az útnak nyugat felé, és kijelenthetem: „Nem tudjuk, mit találunk majd ott, de ígérjük, hogy megmondjuk nektek, ha visszatértünk”.Íme a kíváncsiság odüsszeiájának rövid története.

Mihez képest?

Az egész kutatás legfontosabb lépése: a kiemelkedő vállalatokat szembeállítottuk egy gondosan kiválasztott kontrollcsoporttal, az „összehasonlítható vállalatokkal”. A tanulmányunknak nem az a leglényegesebb kérdése, hogy mi a közös a kiemelkedő vállalatokban, hanem az, hogy mely közös vonásuk különböztetni meg őket az összehasonlított vállalatoktól. Képzeljük azt, hogy az olimpiai aranyérmes sportolókról készítünk tanulmányt. Ha csak egyénenként vizsgálnánk a győzteseket, arra a következtetésre jutnánk, hogy mindegyiknek van edzője. De ha megnézzük azokat az olimpiai résztvevőket, akik soha semmilyen érmet nem nyertek, kiderül, hogy nekik is van edzőjük! A kulcskérdés tehát: mi az, ami minden esetben megkülönbözteti az aranyérmeseket azoktól, akik nem szereznek érmet?Az összehasonlításhoz a vállalatok két csoportját használtuk. Az egyik csoportba a közvetlenül összehasonlítható cégek kerültek, tehát olyanok, amelyek ugyanabban az iparágban tevékenykedtek, mint a kiemelkedők, a fordulópont idején hasonló lehetőségekkel és forrásokkal rendelkeztek, ám mégsem értek el kiemelkedő eredményt. A második csoportba az átmenetileg sikeres versenytársak kerültek: ezeknek sikerült egy ideig kiemelkedő eredményt produkálniuk, ám ezt hosszabb távon nem tudták tartani - így került bele vizsgálatunkba a fenntarthatóság szempontja. Így összesen 28 vállalat szerepelt a tanulmányunkban: 11 kiemelkedő cég, 11 velük közvetlenül összehasonlítható cég és 6 átmenetileg sikeres versenytárs.

A fekete doboz

Ezután következett az egyes esetek elmélyült elemzése. Összegyűjtöttük a 28 vállalatról megjelent cikkeket az elmúlt legalább ötven évből. Kategóriákba rendezve kódoltuk az anyagot: stratégia, technológia, cégvezetés és így tovább. Azután felkerestük azokat a vezetőket, akik kulcspozíciót töltöttek be a kiemelkedő cégeknél az átmenti időszakban. Széles körű mennyiségi és minőségi elemzéseket is beindítottunk, mindent megvizsgáltunk, legyen az felvásárlás, a vezetők javadalmazása, üzleti stratégia, vállalati kultúra, leépítések, vezetési stílus, pénzügyi arányok vagy a vezetőváltások gyakorisága. Mindösszesen 10 és fél emberévnyi munkát fordítottunk a projektre. Közel hatezer cikket olvastunk el és kódoltunk, több mint kétezer oldalnyi interjút folytattunk le, és 384 millió bájtnyi számítógépes adatot hoztunk létre.

Az adatok birtokában a kutatócsoporttal heti vitasorozatot kezdtünk. Ez úgy történt, hogy mind a 28 cég esetében a csoport egyes tagjai és én elolvastunk minden cikket, elemzést és beszélgetést, és áttekintettük a bekódolt jelentéseket. Ezután tartottam egy prezentációt a csapatnak az adott cégről, lehetséges következtetéseket vontam le és kérdéseket fogalmaztam meg. Ezt követően érveltünk, veszekedtünk, vertük az asztalt, kiabáltunk, gondolkodóba estünk, tovább érveltünk, megint gondolkoztunk, vitatkoztunk, feloldottuk az ellentéteket, megkérdőjeleztük az addigi következtetéseinket, és ismét megvitattuk, hogy „akkor ez most mit is jelent”.

A módszerünk lényege abból állt, hogy szisztematikusan összevetettük a kiemelkedő vállalatokat az összehasonlításként kiválasztottakkal és állandóan azt kerestük, hogy hol a különbség.Külön figyelmet szenteltünk annak, hogy „mikor nem ugat a kutya”. A Sherlock Holmes emlékiratai egyik eseténél Holmes a megoldás kulcsát a kutya furcsa éjszakai viselkedésében találja meg. Ama bizonyos éjszakán ugyanis a kutya nem csinált semmit, és éppen ez volt a furcsa, amire Holmes felfigyelt: rájött, hogy a tettes csak olyasvalaki lehetett, aki jól ismerte az ebet.

A mi tanulmányunkban is azok az elemek bizonyultak a legjobb nyomnak, amelyeknek a jelenlétére számítottunk, ám nem találtunk rájuk - ezek mutatták meg leginkább a kiemelkedési folyamat mikéntjét. Amikor beléptünk a fekete dobozba, és felkapcsoltuk a villanyt, legalább ugyanannyiszor lepődtünk meg azon, amit nem láttunk, mint azon, amit láttunk. Például:

  • A kívülről hozott nagynevű vezetők jelenléte fordított arányban viszonyul a cégek kiemelkedéséhez. A vizsgált esetekben 11-ből 10-nél a vállalaton belülről nevezték ki a vezérigazgatót, míg az összehasonlításban szereplő cégekben hatszor gyakrabban próbálkoztak a külső toborzással.
  • Nem találtunk olyan következetesen kimutatható mintát, amely egyes javadalmazási formákkal kötötte volna össze a kiemelkedést. Az adatok egész egyszerűen nem támasztják alá azt az tételt, hogy a vezetői javadalmazás struktúrája kulcsszerepet játszana a cég teljesítményében.
  • A stratégia önmagában még nem különböztette meg a kiemelkedő vállalatokat az összehasonlított cégektől. Mindkét csoport jól meghatározott stratégiával rendelkezett, és semmi nem utalt arra, hogy a kiemelkedő vállalatok több időt szenteltek volna a hosszú távú tervezésre.
  • A kiemelkedő vállalatok nem elsősorban arra koncentráltak, hogy mi teheti őket kiválóvá, hanem legalább ugyanannyit foglalkoztak azzal, hogy mit NE csináljanak, és hogy mivel álljanak le.
  • A technológia és az általa előidézett változás gyakorlatilag semmilyen mértékben sem járult hozzá a kiemelkedés elindításához. A technológia fel tudja gyorsítani az átalakulást, de soha sem lesz annak előidézője.
  • A cégfelvásárlások és egyesülések gyakorlatilag semmilyen szerepet sem játszanak a kiemelkedésben: ha két gyengén teljesítő cég egyesül, abból soha nem lesz egy kiváló.
  • A kiemelkedő vállalatok alig szenteltek figyelmet a változások kezelésének, a személyzet motiválásának és az alkalmazkodás elérésének. Ha megfelelők a feltételek, az elkötelezettség, az alkalmazkodás, a motiváltság vagy a változás problémái szinte nyomtalanul eltűnnek.
  • A kiemelkedő vállalatok nem kötötték meghirdetett nevekhez, szlogenekhez, eseményekhez, programokhoz az átalakulásukat. Sőt, többen közülük be is ismerték, hogy a változás idején nem érzékelték igazán annak a mértékét, és csak idővel, visszatekintve vált nyilvánvalóvá számukra, hogy mi is történt. Noha az eredményük növekedése forradalmi mértékű volt, nem valamely forradalmi folyamatnak köszönhetően következett be.
  • A kiemelkedő vállalatok általában nem kiemelkedő iparágakban tevékenykedtek, sőt, némelyik kifejezetten rossz állapotban lévő területen működött. Egyetlen olyan eset sincs, amikor az adott cég véletlenül ráült volna egy induló rakéta orrára. A kiemelkedés nem a körülményekhez kötődik. Megállapítható, hogy a kiemelkedés elsősorban a tudatos döntéseken múlik.

A káosztól az elvig

Szeretném egyszerűen elmagyarázni, mire volt szükség ahhoz, hogy az adatokból, elemzésekből, vitákból, a „nem ugató kutyákból” eljussunk a könyv végső következtetéseihez. Talán úgy tudnám a legjobban megfogalmazni, hogy ismétlődő folyamat volt: kidolgoztunk ötleteket, ezeket ütköztettük az adatokkal, azután átdolgoztuk az ötleteket, kialakítottuk a kereteket, és ha ezek a bizonyítékok hatására összedőltek, újra meg újra átépítettük őket. Ezt a folyamatot addig ismételtük, amíg ki nem bontakozott a dolgokból egy koherens tételrendszer. Mindenkinek megvan a maga tehetsége: az enyém, azt hiszem, abból áll, hogy képes vagyok az információs masszában felfedezni a rendező elveket, és a káoszból ki tudom bontakoztatni az elméleteket.

Mindazonáltal még egyszer szeretném kiemelni, hogy a végső keretben foglalt tézisek nem az én „véleményemet” fogalmazzák meg. Arra ugyan képtelen lennék, hogy teljes mértékben kiküszöböljem a kutatásból a saját lelkületemet és előítéleteimet, de a rendszer valamennyi adatát szigorú vizsgálatnak vetettük alá. A végleges rendszer minden alapvető eleme módosító változónak bizonyult a lényeges évek alatt a kiemelkedő vállalatok 100 százalékánál, ám a velük összehasonlítottak kevesebb mint 30 százalékánál. Egyetlen olyan meglátás sem kerülhetett bele a könyv fejezeteibe, amely elbukott ezen a vizsgán.

Most bemutatjuk a kialakított alapelveink rendszerét és a kötet további részeit. A kiemelkedést hozó változást egy építkezés-majd-áttörés folyamatban képzelhetjük el, amely három nagyobb szakaszra tagolódik: fegyelmezett emberek, fegyelmezett gondolkodás, fegyelmezett cselekvés. Mindhárom szakasznak megvannak a maguk kulcstételei, amelyek megjelennek a rendszerben és a lenti leírásban. Az egész rendszert pedig egy olyan fogalom fogja egybe, amelyet lendkeréknek kereszteltünk el: ez foglalja magában a kiemelkedés folyamatának egészét.5. szintű vezetés. Roppantmód meglepődtünk, sőt megdöbbentünk azon, hogy a kiemelkedés milyen vezetési stílust igényel. A közismert, az újságok címlapjára felkerülő és hírességgé váló vezetőkhöz képest a kiemelkedő cégek első emberei szinte a Marsról érkeztek. Visszafogottak, csendesek, tartózkodók, sőt szégyenlősek - ezekben a vezetőkben paradox módon keveredik a magánember alázatossága a profi elszántságával. Inkább hasonlítanak Lincolnra és Szókratészre, mint Platónra vagy Cézárra.Előbb az ember, aztán a feladat. Azt vártuk, hogy a kiemelkedő vezetők először is kialakítanak egy új elképzelést és egy új stratégiát. Ezzel szemben azt tapasztaltuk, hogy előbb összegyűjtötték a fedélzeten a megfelelő embereket, leszállították a nem megfele­lőket, a megfelel embereket a megfelelő pozícióba helyezték - és csak utána találták ki, hogy merre is kell navigálni. A régi mondás, miszerint „a legfőbb érték az ember”, tévesnek bizonyult. Nem az ember a legfőbb érték. Hanem a megfelelő ember.Nézz szembe a kellemetlen tényekkel (de sose add fel a hitedet). Kiderült, hogy egy volt hadifogolytól többet tudhatunk meg a kiemelkedés mikéntjéről, mint a vállalati stratégiáról szóló könyvek többségéből. Minden kiemelkedő vállalat magává tette azt, amit mi „Stockdale-paradoxonnak” neveztünk el: rendíthetetlenül bíznod kell abban, hogy a nehézségek dacára a végén sikerülhet és sikerülni is fog. És ezzel egy időben elég fegyelmezettnek kell lenned ahhoz, hogy szembenézz az aktuális valóság legkegyetlenebb tényeivel is.A Sündisznó elv (egyszerűség a három körön belül). A kiemelkedéshez felül kell tudnod emelkedni a saját kompetenciád átkán. Az, hogy valamit évek vagy akár évtizedek óta művelsz, és ezért azt alaptevékenységednek tekinted, még nem feltétlenül jelenti azt, hogy azt te műveled a legjobban az egész világon. Márpedig ha nem te vagy a legjobb a világon az alaptevékenységedben, akkor az alaptevékenységed nem képezheti az alapját egy kiváló vállalkozásnak. Le kell cserélni egy egyszerű fogalommal, amely tükrözi három, egymást metsző kör megértését.A fegyelem kultúrája. Minden vállalatnak van kultúrája, egyesek fegyelmezettek is, de csak nagyon kevés cégnél létezik a fegyelem kultúrája. Ha az embereid fegyelmezettek, nincs szükséged hierarchiára. Ha fegyelmezetten gondolkoznak, nincs szükséged bürokráciára. Ha fegyelmezetten cselekednek, nincs szükséged túlzott ellenőrzése. Ha a fegyelem kultúráját ötvözni tudod a vállalkozói etikával, megkapod a kiváló teljesítmény varázsitalának a titkát.Technológiai gyorsítók. A kiemelkedő vállalatok másképp gondolkodnak a technológia szerepéről. Sosem használják az átalakulás indítómotorjaként. Paradox módon azonban élen járnak a gondosan kiválasztott technológiák alkalmazásában. Megtudtuk, hogy a technológia önmagában sohasem tekinthető sem a kiemelkedés, sem a hanyatlás alapvető okozójának.A lendkerék és a halálörvény. Azoknak, akik forradalmakat, drámai változásokkal járó programokat, erőteljes struktúraváltásokat kezdeményeznek, csaknem biztosan nem fog sikerülni a kiemelkedés. Bármennyire is látványos az esetleges végeredmény, a jó vállalat átváltozása kiváló vállalattá sohasem történhet egyetlen, mindent elsöprő mozdulattal. Nem találtunk egyetlen döntő cselekvést, nagyszerű programot, mindent ütő újítást, szerencsés fordulatot vagy bűvös momentumot sem. A folyamat sokkal inkább hasonlítható ahhoz, amikor az ember lankadás nélkül mindig ugyanabba az irányba görget egy hatalmas, súlyos lendkereket, egészen addig, amíg a lendület meghozza az áttörési pontot, és aztán még tovább.

A Jóból kiválótól a Tartós sikerekig. Érdekes módon most már úgy érzem, hogy ez a kötet nem a folytatása, hanem inkább előzménye lehetne előző könyvemnek, a Tartós sikernek. Ez most arról szól, hogyan lehet átalakítani egy jó vállalkozást oly módon, hogy az hosszú távon produkáljon kimagasló eredményeket. A korábbinak a témája pedig az volt, hogy egy kimagasló eredményeket elérő cégből miként lehet tartósan kiváló, szinte jelképpé váló vállalkozást faragni. Ehhez a végső lépéshez a pénzkeresésen túlmutató alapértékek és célok szükségesek, amelyeket kombinálni kell az alapok megőrzésének és a fejlődés ösztönzésének dinamikájával.

Ha valaki már olvasta a Tartós sikert, kérem, tegye félre a két tanulmány kapcsolódását érintő kérdéseit, mielőtt elkezdi olvasni ezt a könyvet. Az utolsó fejezetben visszatérek ehhez a kérdéshez, és összekapcsolom a két tanulmányt.

A kiemelkedés időtlen „fizikája”

Egy internetes cégvezetőknek tartott konferencián előadtam a kutatásom eredményeit. A végén az egyikük feltette a kezét: „Ezek a tételek érvényesek lesznek az új gazdasági helyzetben is? Nem kell majd kidobnunk az összes régi elképzelést, és elölről kezdeni mindent?” A kérdés jogos, hisz valóban a drámai változások korában élünk, és olyan gyakran teszik fel, hogy úgy érzem, legjobb, ha azonnal megadom rá a választ, még mielőtt elmerülünk a könyv lényegében.

Igen, a világ változik, és változni is fog. De ez nem jelenti azt, hogy ne kellene továbbra is kutatnunk az idő próbáját is kiálló elveket. Gondoljunk csak bele: a mérnöki gyakorlat folyamatosan fejlődik és változik, miközben a fizika törvényei viszonylag változatlanok maradnak. Úgy tekintek a mi munkánkra, mint az időtlen alapelvek keresésére, vagyis a kiváló gazdasági szervezetek tartós fizikájára. Azt kutatjuk, ami igaz és helytálló marad, bármennyit is változzon a világ. A konkrét alkalmazás persze változik (lásd mérnöki munka), ám a szervezett emberi teljesítmény örök törvényei (fizika) mindig is érvényesek lesznek.

Igazság szerint nincs abban semmi új, hogy új gazdasági helyzetben vagyunk azoknak, akik az elektromos áram, a telefon, a gépkocsi, a rádió vagy a tranzisztor feltalálásával kellett szembenézniük, vajon kevésbé volt új az akkori gazdasági helyzet, mint nekünk most? A legjobb vezetők minden új gazdasági helyzetben szigorúan és fegyelmezetten tartják magukat bizonyos alapelvekhez.

Talán meglepő, de én elsősorban nem üzleti vagy gazdasági könyvnek tekintem ezt a munkámat. Inkább annak a felfedezését látom benne, hogy mitől lesz tartósan kiváló bármely szervezet. A kiváló és a jó, a kitűnő és a közepes közötti alapvető különbségeket akartam megérteni. A nagyvállalatokat csak arra használtam, hogy behatoljak a fekete dobozba. Elsősorban azért, mert a tőzsdén jegyzett cégek két előnyös tulajdonsággal rendelkeznek és más szervezetekkel szemben: általános elfogadott kritériumrendszer szerint jegyzett eredményekkel (tehát szigorú szempontok alapján ki lehet választani egy tanulmányozandó mintát), és a könnyen hozzáférhető adatok egész tömegével.

Az, hogy a jó a kiváló ellensége, nem kizárólag a gazdasági élet problémája. Ez egy emberi probléma. Ha sikerül megfejtenünk a kiemelkedés mikéntjének a kódját, olyasmit találunk, ami bármely jellegű szervezet számára értékes lehet. A jó iskolák kiváló iskolákká válhatnak. A jó újságokból kiváló újságok, a jó egyházakból kiváló egyházak, a jó kormányszervekből kiváló kormányszervek lehetnek. És a jó cégek átalakulhatnak kiváló cégekké.Tartsanak hát velem egy intellektuális kalandra: fedezzük fel együtt, hogy mitől lesz a jóból kiváló. Kérem továbbá, hogy folyamatosan kérdőjelezzék meg és vonják kétségbe a tanultakat. Mint az egyik kedvenc professzorom mondta: „A legjobb diákok sosem hisznek száz százalékig a tanáraiknak”. Így igaz. De ő mondta ezt is: „Nem szabad félresöpörni az adatokat csak azért, mert nem tetszik az, ami belőlük következik”. Azt kérem tehát, hogy gondolkozzanak el azon, amit itt olvasnak, és ne fogadják el vakon. Ítélkezzenek a bizonyítékok alapján.

Nem kell „zseni, ezer segítővel”

Ellentétben a kiemelkedő cégekkel, amelyek erős vezetőgárdát alakítottak ki, az összehasonlított cégeknél gyakori volt az „egy zseni és ezer segítő kéz” gyakorlata. A cég nem más, mint platform egy kivételes képességű egyén számára. Ilyenkor a kimagasló óriás, a cég sikerének első számú motorja, létfontosságú a vállalat számára - egészen addig, amíg jelen van. A zsenik a legritkább esetekben hoznak létre kitűnő vezetőgárdát, egészen egyszerűen azért, mert nincs rá szükség, általában nincs is rá igényük. Egy zseninek semmi szüksége a Wells Fargóhoz hasonló kaliberű vezetőgárdára, vagyis olyan emberekre, akik máshol irányító szerephez juthatnának. Nem, ilyenkor jó katonákra van szükség, akik segítenek végrehajtani a zseni fantasztikus ötleteit. Ám ha a zseni elmegy, a segítők gyakran tehetetlenek. Vagy a mi még rosszabb, megkísérlik utánozni az elődjük merész, vizionárius lépéseit (zseniként próbálnak cselekedni, zsenialitás nélkül), már sorra kudarcot vallanak.

Az Eckerd Corporation megszenvedte, hogy olyan vezetője volt, aki páratlan zsenialitással érezte a választ a „mit?” kérdésre, de csak elenyésző mértékben volt képes megfelelő „kiket” verbuválni a vezetők csapatába. A monumentális energiával megáldott Jack Eckerd cégvezetői megbízatása alatt Florida kormányzójának is jelöltette magát, génjeiben hordozta a piacismeret és az ügyes üzletkötés képességét. Két apró bolttal kezdte a Delaware állambeli Wilmingtonban, és ebből építette ki a több mint ezer gyógyszertárból álló birodalmát az Egyesült Államok déli részén. Az 1970-es évek végén az Eckerd bevétele elérte a Walgreensét, és ekkor úgy tűnt, az övé lesz az iparág vezető szerepe. Ám ekkor Eckerd politikai ambícióinak megvalósítása céljából elhagyta a céget, szenátori helyre pályázott, és szerepet vállalt Washingtonban Ford elnök kormányában.

Az „egy zseni ezer segítővel” modell különösen a csak átmenetileg sikeres cégekre jellemző. Ennek a legklasszikusabb példája a csak „Szfinx” néven ismert Henry Singleton esete a Teledyne-nal. Singleton egy texasi tanyán nőtt fel, és gyermekkorában arról álmodott, hogy nagy üzletember lesz. A Massachussets Institute of Technologyn szerzett doktorátusával meglapította Teledyne-t. A cég neve görög eredetű, jelentése „távolról gyakorolt erő”, ami nagyon is találó választás volt, hiszen a távoli részekből álló birodalmat összetartó központi erő maga Henry Singleton volt.Különböző felvásárlások révén Singleton a kisvállalkozását hat év alatt juttatta fel a Fortune 500 listájának 239. helyére. Tíz év alatt több mint száz céget vásárolt fel, kiépült birodalma 130 profit centerrel működött, tevékenységei az egzotikus fémektől a biztosításig terjedtek. Meglepő módon ez a rendszer életképesnek bizonyult úgy, hogy Singleton volt a ragasztóanyag a külön-külön mozgó részei között. Egyszer azt mondta: „a saját feladatomat úgy definiálnám, hogy szabadon megtehetek bármit, ami az adott pillanatban véleményem szerint a legjobban szolgálja a cég érdekeit”. Egy 1978-as Forbes-cikk szerint „Singleton aligha nyerne szerénységi díjat, de kit nem nyűgöz le fantasztikus eredményessége?”

Az számít, hogy kinek fizetsz, nem az, hogy mennyit

Azt gondoltuk, hogy az ösztönző rendszerekben - elsősorban a vezetői javadalmazások rendszerében - megmutatkozó különbségek szoros összefüggésben vannak a kiemelkedéssel. Annyit beszélnek a vezetői javadalmazásokról - a részvényopciós rendszerről és a ma már széles körben elterjedt javadalmazási csomagokról -, hogy azt hittük, a javadalmazás mértéke és összetétele kulcsszerepet játszhat egy cég kiemelkedési folyamatában. Hisz mi mással lehet ösztönözni a munkatársakat arra, hogy megtegyék a kiváló eredményekhez szükséges megfelelő lépéseket?Feltételezésünk totális tévedésnek bizonyult.

Heteken keresztül rögzítettük a javadalmazási adatokat a cégek éves jelentéseiből, és 112 külön elemzést végeztünk a minták és összefüggések felfedése céljából. Minden számszerűsíthetőt megvizsgáltunk a cégek öt legmagasabb vezetőjével kapcsolatban: készpénz vagy részvényopció, hosszú vagy rövid távú ösztönzők, fix fizetés vagy prémium és így tovább. Egyes vállalatoknál nagymértékben éltek a részvényopciók megadásával, másoknál nem. Egyeseknél magas bért fizettek, másoknál nem. Egyesek jelentős mértékben használták a premizálás lehetőségeit, mások nem. És ami a legfontosabb: amikor összevetettük a vezetői javadalmazási struktúrát az összehasonlítási alapul szolgáló cégekével, nem találtunk semmilyen rendszeresen visszatérő különbséget abban, hogy éltek-e a részvényopciók, a kimagasló vezetői fizetések, az ösztönző prémiumok vagy a hosszú távú javadalmazás eszközeivel. Az egyetlen különbség, amit megfigyeltünk: a kiemelkedő cégek vezetői valamivel alacsonyabb készpénzjuttatásban részesültek tíz évvel a fordulópont után, mint a továbbra is középszerűen működő összehasonlított cégek irányítói!Nem mintha a vezető javadalmazás ne lenne releváns tényező. Ésszerűen kell gondolkodni (Colman Mockler, David Maxwell vagy Darwin Smith aligha dolgozott volna ingyen), és a kiemelkedő vállalatoknál igenis foglalkoztak ezzel a témával. De mihelyst sikerült kialakítani egy alapvetően értelmes struktúrát, a vezetői javadalmazás kérdése eltűnik a kiemelkedést elősegítő változók sorából.

Vajon miért van ez így? Nem más ez valójában, mint az „előbb az embert” elv megnyilvánulása: nem az a lényeg, hogy milyen javadalmazást nyújtasz a vezetőknek, hanem az, hogy milyen vezetőknek fizetsz. Ha a megfelelő vezetők szálltak fel a buszra, akkor mindent megtesznek azért, hogy kiváló vállalatot hozzanak létre - nem azért, amit „kapnak” érte, hanem azért, mert egyszerűen képtelenek lennének beérni kevesebbel. Az erkölcsi kódexük megköveteli tőlük, hogy nagyszerű teljesítményre törekedjenek, és ezen éppúgy nem lehet változtatni bármilyen javadalmazási csomaggal, mint ahogy azon, hogy vesznek-e levegőt. A kiemelkedő cégek megértettek egy egyszerű igazságot: a megfelelő emberek megfelelően cselekszenek, és a javadalmazási rendszertől függetlenül hozzák a tőlük telhető legjobb teljesítményt.

Nem tudtuk ugyanilyen szigorú vizsgálat alá vetni a nem vezetői javadalmazást, ugyanis ezek az adatok nem érhetők el olyan egységesített formában, mint a legfőbb vezetőket érintő éves jelentések. Ezzel együtt a rendelkezésünkre álló forrásokból és cikkekből azt a következtetést vontuk le, hogy ugyanaz az elv érvényesül a szervezetek valamennyi szintjén.Különösen jól szemlélteti ezt a Nucor példája. A Nucor egész rendszere arra a gondolatra épül, hogy a farmereket át lehet képezni acélgyártásra, viszont nem lehet átültetni a farmer munkamorálját olyan emberekbe, akikből ez eleve hiányzik. Ezért hát ahelyett, hogy a hagyományos acélvárosokban hoztak volna létre üzemeket, mint például Pittsburghben vagy Garyben, olyan helyekre települtek, mint Crawfordsville (Indiana), Norfolk (Nebraska) és Plymouth (Utah), ahol igazi farmerek élnek, korán fekszenek, hajnalban kelnek és azonnal indulnak a munkába. „A tehenet meg kell fejni” és „még dél előtt fel kell szántai az északi részt” - az ilyen hozzáállást könnyen át lehetett fogalmazni: „le kell gyártani azokat az acéllemezeket” és „még ebéd előtt ki kell önteni negyven tonnát”. A Nucornál nem volt maradása annak, aki nem vallotta magáénak ezt a munkamorált. Az üzem első évében 50 százalékos volt az elvándorlás, ám igen hamar minimálisra csökkent, ahogy egyre többen rendezkedtek be hosszú távra a cégnél.

Hogy magához vonzza a legjobb munkásokat, a Nucor magasabb béreket fizetett, mint a világ bármely más acélgyára. De a bérrendszert egy feszített csapatprémium rendszer köré építette, ami azt jelentette, hogy az adott munkás javadalmazása ötven százalékban közvetlenül függött egy 20-40 főből álló csapat teljesítményétől. A Nucornál a brigádok tagjai általában fél órával a munkaidő kezdete előtt megjelentek, előkészítették a szerszámaikat, és felkészültek arra, hogy a startpisztoly eldördülésének pillanatától teljes erőből hajtsanak. „A világon nálunk dolgoznak a legkeményebben az acélmunkások”, mondta a Nucor egyik vezetője. „Felveszünk ötöt, aki tíz helyett dolgozik, és nyolcnak a fizetését kapja.”A Nucor rendszerének nem az volt a célja, hogy a lustákból szorgalmas munkásokat faragjon. Olyan környezetet volt hivatott megteremteni, amelyben a szorgalmasak érvényesülni tudnak, a lusták pedig vagy leugranak a buszról, vagy lelökik őket. Előfordult olyan szélsőséges eset is, amikor az egyik lusta munkást a társai sarokvassal üldözték ki az üzemből.

A Nucor esete egy lényeges pontra világít rá. Amikor meghatározták, kik számunkra a „megfelelő emberek”, a kiemelkedő cégek nagyobb súlyt fektettek a jellembeli tulajdonságokra, mint az olyan konkrétumokra, mint például az iskolai végzettség, a gyakorlati készségek, a szakképzettség vagy a tapasztalat. Nem mintha a szakirányú tudás vagy képesség ne lenne fontos, de úgy gondolták, hogy ezek a tulajdonságok megtaníthatók (vagy legalábbis elsajátíthatók), míg a jellem, a munkamorál, az intelligencia, a kötelezettségeknek való megfelelés és az alapértékek mélyebben gyökereznek.

Az egyik kiemelkedő cégvezető szerint nemegyszer a semmilyen ipari vagy gazdasági tapasztalattal sem rendelkező munkatársak felvétele bizonyult a legjobb döntésnek. Egyszer alkalmazott egy olyan vezetőt, aki kétszer is fogságba esett a második világháborúban, és mind a kétszer megszökött. „Úgy gondoltam, hogy aki erre képes, annak nem jelenthet problémát az üzleti élet.”

Szigorú, nem kegyetlen

Kemény dolog lehet egy kiemelkedő cégnél dolgozni, gondolhatnánk - és ez így is van. Aki nem odavaló, valószínűleg nem is bírja sokáig. De itt nem kegyetlen cégkultúráról van szó, hanem csak szigorról. Márpedig ennek a különbségnek óriási jelentősége van.

A kegyetlenség azt jelenti, hogy - főleg a nehezebb időszakokban - a vezetés gondolkodás és átérzés nélkül vezet be korlátozásokat, bocsátja el a dolgozókat. A szigor ezzel szemben minden körülmények között és minden szinten egyaránt magas követelményeket szab meg, és ezt különösen határozottan alkalmazza a legfőbb vezetőkkel szemben. Ha a cégvezetés szigorú, de nem kíméletlen, akkor a legjobb munkatársainak nem kell aggódniuk az állásuk miatt, és teljes erővel a munkájukra összpontosíthatnak.1986-ban a Wells Fargo felvásárolta a Crocker Banket, és azt tervezte, hogy a konszolidáció során hatalmas felesleges költségeket fog lefaragni. Nincs ebben semmi különleges - elvégre a dereguláció időszakában minden banki egyesülés azt célozta, hogy lefaragja az addig elkényeztetett és védett környezetben élő szakma túlzott költségeit. Ami viszont teljesen szokatlan volt a Well-Crocker konszolidációban, az a Wells kultúrájában.

A Wells Fargo gárdája azonnal arra a következtetésre jutott, hogy a Crocker legtöbb vezetőjét nem szabad fennhagyni a buszon. A crockeresekben mélyen beleágyazódtak a régimódi bankárkultúra hagyományai és privilégiumai, mint például az igazgatói márványétterem, saját szakáccsal és félmillió dollár értékű porcelánétkészlettel. Ami éles kontrasztban állt a Wells Fargo spártai szokásaival, ahol a vezetőség egy főiskolai menzáról hozatta az ebédet. A Wells Fargo egyértelműen közölte a Crocker vezetőivel: „Nézzétek, itt nem egyenlő felek egyesüléséről van szó, hanem felvásárlásról. Megvettük az ágazataitokat és az ügyfeleiteket, de titeket nem. A Wells Fargo felmondott a Crocker vezetőgárda túlnyomó többségének - az első napon távoznia kellett 1600 korábbi főnöknek -, s köztük szinte a teljes felső vezetésnek.

Egy kritikus erre talán azt mondaná, hogy ezzel a Wells csak a saját embereit védte. De vegyük figyelembe azt is, hogy a Wells Fargo a saját vezetőinek egy részét is elküldte, ha úgy látta, hogy a Crocker embere az adott területen jobban megfelel. A vezetés tekintetében a Wells Fargo kőkemény és következetes normákat fogalmazott meg. Mint egy profi sportcsapatnál, náluk is csak a legjobbak kapnak jutalmat az év végén, függetlenül a pozíciójuktól vagy a szolgálati éveik számától. A Wells Fargo egyik vezetője így foglalta össze: „Csak úgy tudjuk kiszolgálni az eredményes embereket, hogy nem terheljük le őket olyanokkal, akik nem teljesítenek.”A felszínen kegyetlennek tűnik ez az eljárás. De a tényekből egyértelműen kiderült, hogy az átlagos crockeres vezetőt egészen más fából faragták, mint az átlagos wellsest, és ő a Wells Fargo teljesítménycentrikus kultúrájában kudarcot vallott volna. Ha pedig hosszú távon nem bírnák ki a buszon, miért hagynánk őket rövid távon szenvedni? A Wells Fargo egyik felső vezetője elmondta: „Mindannyian egyetértettünk abban, hogy felvásárlás történt, és nem egyesülés. Nem szabad kerülgetni a forró kását, hanem őszintén kell beszélni az emberekkel. Úgy döntöttünk, hogy az a legjobb, ha ezt már a legelső napon meglépjük. Mindent alaposan megterveztünk, és rögtön kijelenthettük: Sajnálom, neked nem tudunk szerepet adni az új felállásban, illetve igen, neked tudunk szerepet biztosítani, megmarad az állásod, nem kell aggódnod. Nem voltunk hajlandók ezer kis halálnak kitenni a cégkultúránkat.”Hónapokon vagy éveken keresztül bizonytalanságban hagyni embereket, rabolni az érétkes idejüket, amikor továbbléphetnének, hiszen végül úgysem fognak beválni - igen, az kegyetlenség lenne. Azonnal elintézni ezeket az ügyeket, és útjukra engedni őket - ez pedig szigor.

Ez nem azt jelenti, hogy a Crocker felvásárlását könnyen le lehetne nyelni. Sosem kellemes érzés, hogy több ezer ember elveszíti az állását, de az is igaz, hogy a bankszolgáltatások deregulációja idején több százezren találták az utcán magukat. Ha ezt figyelembe vesszük, két dolgot érdemes megjegyezni. Először is, a Wells Fargo kevesebb nagy elbocsátást hajtott végre, mint a vele összehasonlított Bank of America. Másodszor, a konszolidáció során a felső vezetést (beleértve a Wells Fargo saját felső vezetőit is) százalékban kifejezve sokkal nagyobb csapás érte, mint az alsóbb szintű dolgozókat. A kiemelkedő cégeknél a szigor elsősorban a legfelső szintet érinti, azokat, akiknek a legnagyobb a felelősségük.

A humánpolitikai döntésekben a szigor azt jelenti, hogy először a legfelső vezetőket érintő döntésekben kell szigorral eljárni. Attól tartok, hogy egyesek a szigor elve mögé bújva csak kifogást keresnek arra, hogy ész nélkül rugdossák ki a dolgozóikat a teljesítmény fokozása érdekében. „Nehéz döntés, de szigorúnak kell lennünk” - mondják. Amitől én irtózom. Mert nem elég, hogy sok rendesen dolgozó jó alkalmazott is áldozatául esik ennek a folyamatnak, de ráadásul a tények azt mutatják, hogy az ilyen taktika alkalmazása fordított arányban áll a tartósan jó eredmény elérésével. A kiemelkedő cégeknél csak elvétve fordult elő a létszám megtizedelése, és sohasem alkalmazták elsődleges stratégiaként. Még a Wells Fargo esetében is el kell mondani, hogy a cég csak fele akkora leépítést hajtott végre az átmeneti időszakban, mint a Bank of America.

Ezzel szemben az összehasonlított cégeknél ötször gyakrabban hajtottak végre leépítést, mint a kiemelkedőknél. Egyeseknél szinte krónikus szenvedéllyé vált a tömeges elbocsátás és az átszervezés.

Tragikus tévedés lenne azt hinni, hogy a kiemelkedéshez vezető első határozott lépés megtétele lehet egy tömeges, értelmetlen elbocsátás, amely számos keményen dolgozó munkatársat érinthet. A folyamatos átszervezés és az ész nélküli vagdalkozás sosem része a kiemelkedési modellnek.

Hogyan legyünk szigorúak?

Kutatásaink szerint a szigorúság és a kegyetlenség közötti különbség három gyakorlati szabályban mutatkozik meg.

1. Ha kétségeid vannak, ne vedd fel a jelöltet - keress tovább.

A vállalatvezetési fizika egyik örök törvénye a „Packard-törvény”. (Azért kapta ezt a nevet, mert egy korábbi kutatási témánk során először David Packardtól, a Hewlett-Packard egyik alapítójától hallottuk.) Lényege: Ha a bevételeid növekedése folyamatosan meghaladja az alkalmazottaid számának a növekedését, nem tudsz kiváló vállalatot létrehozni.

A Circuit City vezetőgárdája ösztönösen is magáévá tette a Packard-törvényt. Amikor pár évvel ezelőtt karácsony másnapján Santa Barbarában autóztam, észrevettem, hogy a Circuit City boltja elüt a többiektől. Más üzleteken ilyen táblákkal és szalaghirdetésekkel hívogatták a vásárlókat: „Mindig a legjobb áron”, „Ünnepek utáni árakció” vagy „A legjobb karácsony utáni választék”. A Circuit Citynél más volt kiírva. A szalagon ez állt: „Mindig keressük a legjobb munkatársakat”.Erről a kiírásról eszembe jutott a beszélgetésünk Walter Bruckarttal, aki a kiemelkedési időszakban a cég alelnöke volt. amikor megkérdeztük tőle, mi az az öt legfontosabb tényező, amely a középszerűségből a kiválóságig vitte a vállalatot, azt mondta: „Az első az emberek. A második az emberek. A harmadik az emberek. A negyedik az emberek. És az ötödik az emberek. Az átmenet a kiválóságba jelentős részben annak köszönhető, hogy fegyelmezetten tartottuk magunkat a megfelelő emberek kiválasztásához.” Ezután Bruckart felidézte egy beszélgetését Alan Wurtzel vezérigazgatóval a Circuit City hirtelen növekedésének az idejéből. Azt kérdezte tőle: „Alan, nehezen tudom kiválasztani a legmegfelelőbb embereket bizonyos pozíciókba. Hol van az a pont, amikor kompromisszumot kell kötnünk?” Alan habozás nélkül rávágta: „Nincs kompromisszum. Más megoldáshoz kell folyamodnunk addig, amíg meg nem találjuk a megfelelő embereket.”Az egyik kulcsfontosságú különbség Alan Wurtzel és Sindey Cooper, a Silo vezetője között abban mutatkozott meg, hogy Wurtzel a kezdeti években az ideje nagy részét a megfelelő emberek kiválasztásával töltötte, miközben Cooper az ideje 80 százalékában a megvásárolandó üzleteket kereste. Wurtzel fő célként az iparág legjobb, legprofibb vezetőgárdájának a kiépítését tűzte ki, míg Cooper egyszerűen a lehető leggyorsabb növekedést akarta elérni. A Circuit City különösen nagy súlyt fektetett a megfelelő ember kiválasztására, legyen az sofőr vagy alelnök, míg a Silóról hamar elterjedt, hogy még az olyan alapszolgáltatásokat sem képes rendesen ellátni, mint az áru sérülésmentes házhoz szállítása. Dan Rexinger (Circuit City) így látta: „Nálunk dolgoztak a szakma legjobb sofőrei. Azt mondtuk nekik: ti vagytok az utolsó kapocs a vevő és a Circuit City között. Egyenruhát kaptok. Elvárjuk tőletek, hogy rendesen borotválkozzatok, ne legyen kellemetlen szagotok. Profik lesztek. Ettől aztán hihetetlen változás következett be a házhoz szállításban. Rengeteg köszönetnyilvánítás érkezett a vevőktől, hogy milyen udvarias volt a sofőr.” Wuirtzel hivatalba lépése után öt évvel a Circuit City és a Silo lényegében ugyanazt az üzleti stratégiát követte (ugyanazt válaszolta a „mit” kérdésre), ám míg a Circuit City rakétaszerűen elindult felfelé, és a fordulópont utáni 15. évben a tőzsdei átlagos hozam 18,5-szeresét produkálta, a Silo csak zötykölődött, míg a végén egy külföldi cég felvásárolta. Azonos stratégia, különböző emberek, különböző eredmény.

2. Amikor tudod, hogy személyi döntést kell hoznod, azonnal cselekedj.

Mihelyst úgy érzed, hogy az egyik munkatársadat szorosan kell ellenőrizned, az azt jelenti, hogy tévedésből nem a megfelelő embert vetted fel. A legjobbakat nem kell felügyelni. Irányítani, tanítani, vezetni - azt igen. De nem kontrollálni. Mindannyian átéltük vagy megfigyeltük már az alábbi forgatókönyvet. Ott ül a buszon egy nem odavaló ember, és mi ezt tudjuk is róla. És mégis várunk, halasztunk, alternatívákat próbálgatunk, adunk még egy harmadik meg egy negyedik esélyt is, reméljük, hogy a helyzet javulni fog, időt fektetünk be az illető megfelelő menedzselésébe, rendszereket alakítunk ki, hogy ellensúlyozzuk a hibáit és így tovább. De a helyzet nem javul. Hazamegyünk, és azt látjuk, hogy az energiánkat arra pazaroljuk, hogy erről a bizonyos illetőről gondolkozunk (vagy beszélünk a házastársunknak). Ami pedig még ennél is rosszabb: arra az egy emberre pazarolt idő és energia elszívja az erőnket a megfelelő emberekkel való törődéstől, a közös munkától. Addig-addig botladozunk, míg aztán az illető saját magától távozik (őszinte megkönnyebbülésünkre), vagy végre elszánjuk magunkat a cselekvésre (ugyancsak nagy megkönnyebbülésünkre). Miközben a legjobb munkatársaink értetlenkednek: „Miért kellett ilyen sokáig várni?”Ha engedjük, hogy az alkalmatlan emberek megmaradjanak, azzal igazságtalanok vagyunk a megfelelő emberekkel szemben, hiszen elkerülhetetlenül nekik kell helyrehozniuk azoknak a hibáit. Sőt előfordulhat, hogy a legjobbak éppen ezért távoznak el. A jól teljesítőket belülről motiválja az eredményesség, és ha azt tapasztalják, hogy az erőfeszítéseiket visszahúzza a kolonc, idővel frusztrálttá válnak.

A hosszú elodázással ugyancsak igazságtalanul járunk el azokkal szemben, akiknek le kéne szállniuk a buszról. Minden olyan percet, amíg engedjük, hogy foglalja a helyet, noha tudjuk, hogy nem fog beválni, az életéből rabolunk el, miközben kereshetne magának egy jobb állást, ahol ki tudna bontakozni. Valljuk be őszintén: amikor túl sokáig várunk egy személyi döntéssel, nem annyira miatta aggódunk, hanem inkább a saját kényelmünk miatt. Elfogadhatóan végzi a munkáját, macera lenne leváltani, inkább kikerüljük a problémát. Vagy úgy érezzük, stresszel, kellemetlenséggel járna az egész ügy. Így aztán, nehogy stressz és kellemetlenség érjen minket, inkább várunk. És várunk. És várunk. Közben a legjobb munkatársaink még mindig csak találgatnak: „Mikor csinálnak már ezzel valamit? Meddig fog ez még tartani?”

A lendkerék és a halálörvény

Képzeljünk el egy hatalmas, súlyos lendkereket - egy masszív ezüstkorongot, egy tengelyre szerelve. Legyen sugara mondjuk 5 méter, a vastagsága 30 centiméter, a súlya 2 és fél tonna. És most képzeljük azt, hogy a mi feladatunk ezt a lendkereket a lehető leggyorsabban és a lehető legtovább görgetni.

Hatalmas erőfeszítéssel tolni kezdjük, hogy beinduljon. Eleinte alig érzékelhetően mozdul a kerék. Toljuk tovább, és két-három órányi kitartó munkával elérjük, hogy egy teljes fordulatot megtegyen.

Továbbtoljuk, most már valamivel gyorsabban mozog, így hatalmas munkával sikerül másodszor is elfordítani. Folytatjuk tovább, mindig ugyanabban az irányban. Három fordulat... négy... öt... hat... a kerék kezd sebesebben forogni... hét... nyolc... toljuk tovább... kilenc... tíz... kezd lendületbe jönni... tizenegy... tizenkettő... minden fordulat után egyre gyorsabban pörög... húsz... harminc... ötven... száz.

Aztán egyszer csak elérjük az áttörési pontot. A lendület már nekünk kedvez, s a kereket az egész súlya hajtja előre. Semmivel sem toljuk jobban, mint az első fordulatnál, mégis egyre gyorsabban halad. A lendkerék minden egyes fordulata a korábban elvégzett munkából táplálkozik, összegzi erőfeszítéseinket. Ezerszer, tízezerszer, százezerszer gyorsabban pörög. A hatalmas, súlyos korong repül előre, lendülete szinte megállíthatatlan.

Tegyük fel, hogy most valaki odajön és megkérdezi: Mi volt az a nagy lökés, amitől így beindult ez az izé?Nem tudnánk válaszolni neki, hisz a kérdés értelmetlen. Az első lökésen múlott? A másodikon? Az ötvenediken? A századikon? Nem! Az összesen együtt: mert összeadódtak a következetesen mindig ugyanabban az irányban kifejtett erőfeszítések. Lehet, hogy egyes lökések erőteljesebbek voltak, de bármelyik lökés - még a legnagyobb is - csak töredékét teszi ki annak a hatásnak, ami végül mozgásba hozza a kereket.

A lendkerekes hasonlat jól adja vissza, hogy mi ment végbe a kiemelkedő vállalatokon belül, hogyan jutottak el a jó cégtől a kiváló cégig. Bármennyire drámai is a végeredmény, a jóból kiválóvá válás sohasem egyetlen mozdulattal történt. Nem volt egyetlen külön beazonosítható cselekvés, program, forradalmi újítás, szerencsés fordulat vagy gyötrelmes forradalom. A kiemelkedés egy összeadódó folyamat - lépésről lépésre, cselekvésről cselekvésre, döntésről döntésre, a lendkerék minden egyes fordulata egymásra épülve adja ki a tartós és látványos eredményt.

A lendkerékhatásA kiemelkedő cégek megértettek egy egyszerű igazságot: a folyamatos javulás és az eredmények következetes produkálása hatalmas potenciált jelent. Mutassunk rá a kézzelfogható eredményekre - bármennyire is fokozatosak is eleinte - és magyarázzuk el, hogy miképp illeszkednek ezek a lépések egy általános működőképes képletbe. Ha ezt sikerül úgy elmondani, hogy az emberek látják és érzik a lendületes építkezést, lelkesen támogatni fognak. Ezt neveztük mi lendkerékhatásnak, amely alkalmazható mind a külső befektetőkre, mind pedig a belső meghatározó csoportokra.

Hadd meséljek el egy történetet a kutatási szakaszból. Az egyik lényeges pontnál a kutatócsoport több tagja majdnem fellázadt. Az asztalra vágták a jegyzeteiket és megkérdezték: „Muszáj mindig feltennünk azt a hülye kérdést?

”„Milyen hülye kérdést?” - kérdeztem vissza?

„Hát az elkötelezettségről meg a változás kezeléséről.”

„Ez nem hülye kérdés” - válaszoltam. „Ez az egyik legfontosabb.”

„Hát, a vezetők szerint igenis az” - mondta az egyik kutató. „Némelyik meg sem értette.”

„Igen, muszáj továbbra is feltennünk ezt a kérdést” - szögeztem le. „Következetesnek kell lennünk az interjúk során. Egyébként is az, hogy meg sem értik a kérdést, még érdekesebbé teszi a dolgot. Kutassunk tovább. Meg kell értenünk, hogyan tudták leküzdeni az ellenállást, hogyan érték el, hogy mindenki azonosuljon a célkitűzésekkel.”

Komolyan úgy gondoltam, hogy az „azonosulás a cég céljaival” az egyik legnagyobb kihívás lehet a kiemelkedő vállalatok vezetői számára. Elvégre szinte minden olyan vezető, aki felkeresett minket, valamilyen formában feltette nekünk ezt a kérdést.

l„Hogyan tudnám megfordítani a cég hajóját?” „Miképp lehet elérni, hogy a munkatársaim magukévá tegyék az új elképzeléseinket?” „Mivel lehet növelni az elkötelezettséget?” „Hogyan vehetném rá az embereket, hogy elfogadják a változásokat?”Legnagyobb meglepetésemre az elkötelezettség kérdését a kiemelkedő cégvezetők egyáltalán nem tartották kulcsfontosságúnak.

Vegyük a Krogert. Hogyan lehet rávenni egy több mint 50 ezer alkalmazottat - pénztárosokat, csomagolókat, pultfeltöltőket, mosogatókat és így tovább - foglalkoztató céget arra, hogy magáévá tegyen egy radikálisan új stratégiát, amely minden elemében megváltoztatja az üzletek felépítését és irányítását? Sehogy. Illetve semmiképpen sem valami nagy esemény vagy program keretében.

Jim Herring, aki elkezdte a Kroger átalakítását, kerülte a nagy bejelentéseket és ösztönzéseket. Csapatával együtt inkább arra fordította az erejét, hogy útjára indítsa a lendkereket, és kézzelfogható eredményekkel bizonyítsa, hogy értelmes a terve. „Úgy mutattuk be, hogy mit akarunk, hogy az emberek láthatták az eredményeinket” - mondta Herring. „Igyekeztünk lépésről lépésre sikerre vinni a terveinket, s így az alkalmazottaknak nem csak szavakkal, hanem tettekkel is tudtunk bizonyítani.” Herring felismerte, hogy egy új vízió elfogadtatásához következetesen kell tolni a lendkereket - két fordulat után négy, négy után nyolc, nyolc után tizenhat - és aztán ki lehet jelenteni:

„Látjátok, mit csinálunk, és milyen jól működik? Ebből ki tudjátok következtetni, hova juthatunk el.”

A kiemelkedő cégek általában nem hirdették meg előre nyilvánosan a nagy céljaikat. A lendkereket hozták inkább mozgásba: a felismerést tettek követték, lépésről lépésre. Amikor pedig már elegendő volt a lendület, felnéztek, és kijelentették: „Figyeljetek, ha tovább toljuk ezt az izét, akkor semmi sem akadályozhat meg minket abban, hogy elérjük, amit akarunk.”

A Nucor például 1965-ben kezdte el tolni a lendkereket, eleinte a csődöt elkerülendő, majd pedig csak azért épített saját acélgyárakat, mert nem talált megbízható beszállítót. A Nucor munkatársai felfedezték, hogy képesek bárki másnál jobb és olcsóbb acélt gyártani, ezért aztán építettek két, majd még három további kis acélgyárat. Egyre több vevőjük lett, azután még több és még több, majd egyszer csak - hoppá! A lendkerék beindult, fordulatról fordulatra, hónapról hónapra, évről évre. 1975 körül aztán ráébredtek, hogy ha tovább lökdösik a lendkereket, Amerika első, legnyereségesebb acélipari vállalatává válhatnak. Marvin Pohlman mesélte a következőt: „Emlékszem, 1975-ben Ken Iverson így szólt hozzám: Marv, azt hiszem, miénk lehet a legjobb acélipari cég Amerikában. 1975-ben! Én meg visszakérdeztem: Ugyan már, Ken, és mikor? Nem tudom, válaszolta. De ha így folytatjuk, semmi ok rá, hogy ne sikerüljön. Két évtizednél is többe tellett, de a Nucor addig tolta tovább a lendkereket, míg nagyobb nyereséget ért el, mint bármelyik más acélipari cég a Fortune 1000 listáján.”Álljunk meg itt egy percre. Mi is az, amit az emberek a leginkább akarnak? Nyertes csapat tagjai szeretnének lenni. Látható, kézzel fogható eredmények részeseivé szeretnének válni. Át akarják érezni azt az izgalmat, ami a tényleges eredmények elérésével jár. Ha az emberek látnak egy egyszerű teret, amely a valós tények felismerésén alapszik - tehát a dolgok megértéséből, nem virtuskodásból alakul ki -, akkor valószínűleg azt mondják: „Igen, ez menni fog. Számíthattok rám!” Ha meglátják a terv mögé egyként felsorakozó vezetői gárdát, elhagyják a cinizmust. Amikor ráéreznek a lendület varázsára - amikor kezdik látni a kézzelfogható eredményeket, amikor érzik, hogy gyorsul a lendkerék mozgása -, akkor a többség vállvetve tolja együtt a lendkereket.

Egészen más mintát tapasztaltunk az összehasonlított jó cégeknél. Ahelyett, hogy szép csendesen és határozottan elgondolkodtak volna azon, hogy mit kell tenni, és aztán hozzáláttak volna, az összehasonlított cégek gyakran hirdettek új programokat - általában nagy felhajtással, hogy „motiválják seregeiket” -, amelyek aztán nem hozták meg a remélt tartós eredményeket. Mindig a nagy lehetőséget, a meghatározó pillanatot keresték, hogy kihagyhassák a sok fáradalommal járó építkezést, és egyből az áttöréshez jussanak. Elkezdték tolni a lendkereket az egyik irányba, aztán leálltak, irányt váltottak, most arra tolták - aztán megint leálltak, megint irány váltottak. Többéves ide-oda kapkodás után az összehasonlított cégek nem tudtak tartósan lendületbe jönni.

Miért legyünk kiválóak?Volt stanfordi diákjaimnak tartottam szemináriumot, amikor a szünetben az egyikük összeráncolt homlokkal odajött hozzám. „Lehet, hogy nem vagyok elég becsvágyó” - mondta. „De én nem igazán akarok egy hatalmas céget felépíteni. Rendjén van ez így?”„Hát persze” - mondtam. „A kiválóság nem a méreten múlik.” Ezután elmeséltem neki Sina Simantob, a kutatóközponti épület igazgatójának a történetét. Sina igazán kiváló intézményt hozott létre. Régi, 1892-ben épült, gyönyörűen renovált, átalakított és karbantartott vöröstéglás iskolaház, ahol hihetetlenül ügyeltek a részletekre, szinte már tökéleteset alkottak. Az eredményesség egy bizonyos meghatározása szerint - legérdekesebb embereket vonzotta ide Boulderből, a többi helyi építmény viszonyítási pontja lett és a területi egységre számított legmagasabb nyereséget hozza - ez a kisvállalkozás szülővárosom egyik igazán kiváló intézménynek számít. Simantob értelmezésében a kiváló sosem volt kapcsolatban a mérettel.

A diák elgondolkodott egy kicsit, majd így folytatta: „Jó, azt megértem, hogy nem kell feltétlenül nagyvállalatot felépítenem ahhoz, hogy kiváló cégem legyen. De még ha így is van, miért kell egyáltalán megpróbálkoznom azzal, hogy kiváló legyen a cégem? És ha én egyszerűen csak sikeres szeretnék lenni?”Ez a kérdés meglepett. Nem egy lusta ember tette fel: ez a hallgató már fiatal korában beindította a saját vállalkozását, ebből fizette ki a tandíját a jogi egyetemen, diploma után pedig lelkes vállalkozóként dolgozott. Figyelemre méltó energiával rendelkezik, intenzív és másokat is megfertőző lelkesedéssel veti bele magát a munkába. Az összes valaha volt diákom közül ő az, akivel kapcsolatban egy pillanatig sem kétlem, hogy hihetetlenül sikeres lesz. Ám mégis megkérdőjelezi, hogy kell-e egyáltalán kiválót és tartósat építeni.

Két választ tudok adni erre a kérdésre.

Először is, azt hiszem, hogy kiválót létrehozni nem nehezebb, mint egyszerűen csak jót. Statisztikailag ritkább ugyan a kiválóság, de nem jár több szenvedéssel, mint a középszerűség fenntartása. Sőt ha az összehasonlításként tanulmányozott cégekből indulunk ki, kevesebb szenvedéssel, és talán kevesebb munkával is jár. A kutatási eredmények szépsége és ereje abban áll, hogy radikálisan leegyszerűsíthetik az életünket, miközben növelik a hatékonyságunkat. A világosság megnyugtató, mert megtudhatjuk, hogy mi a lényeges, és mi nem.

Hadd hozzak erre egy példát az üzleti szférán kívülről. Egy középiskolai mezei futó-csapat edzői gárdája a közelmúltban közös vacsorán ünnepelte meg, hogy két év alatt másodszor is sikerült megnyerniük az állami bajnokságot. A sportprogram öt év alatt vált jóból kiválóvá: míg azelőtt az első 20-ban szerepeltek, újabban mind a fiúk, mind a lányok rendszeresen a bajnoki címért versenyeztek.

„Nem értem” - mondta az egyik edző. „Mitől vagyunk ilyen sikeresek? Nem hajtunk keményebben, mint a többi csapat. És végül is, amit csinálunk, az roppant egyszerű. Miért jön be ennyire?”

Ezzel a program Sündisznó elvére utalt: A végén futunk a legjobban. Az edzés végén futunk a legjobban. A verseny végén futunk a legjobban. És ami a leglényegesebb: a szezon végén futunk a legjobban, amikor igazán számít. Minden erre az egyszerű gondolatra van kihegyezve, és az edzői stáb az állam összes többi edzőjénél jobban tudja elérni ezt a hatást. Ha például egy 5 kilométeres eseményen vesznek részt, az egyik edző a 3 kilométeres ponton helyezkedik el, és figyeli az ott elfutókat. De ellentétben a többi edzővel, aki az időkülönbségeket méri (vagyis, hogy ki hány métert fut le egy perc alatt),ez a gárda a helyezések közötti különbségeket számolja (ki hányadik helyen áll a versenyben). Ebből aztán nem azt kalkulálják ki az edzők, hogy milyen gyorsan futnak az atléták, hanem hogy a cél előtti 3. kilométertől hány ellenfelet előznek meg. Ezeknek az adatoknak az alapján „koponyákat” osztanak ki a verseny végén. (A kicsinyített koponyákat a fiatalok nyakláncra fűzik fel, vagy karkötőt csinálnak belőlük, ezzel jelképezik a legyőzött ellenfeleket.) A srácok így megtanulnak egy adott ritmusban futni, és megnő az önbizalmuk. „Mi mindig a végén futunk a legjobban” - mondogatják magukban egy kemény verseny vége felé. „ Ha tehát nekem most ennyire rossz, akkor az ellenfeleimnek még sokkal rosszabb lehet!”

Ugyanennyire fontos az is, hogy mire nem pazarolják az energiájukat. Amikor például a vezető edző átvette a program irányítását, kiderült, hogy mindenféle „szórakozató” és „ráhangoló” eseményeket várnak el tőle, amelyekkel ösztönözni lehet a gyerekeket és fenntartani az érdeklődésüket a sport iránt: bulikat, kirándulásokat, közös bevásárlást a Nike boltban, no és persze bátorító beszédeket. Az edzőnő hamar leállította ezeket a figyelemelterelő (és időpocsékoló) tevékenységeket. „Figyeljetek ide” - jelentette ki.

„Ennek a programnak az lesz a lényege, hogy futni jó, versenyezni jó, egyre jobbnak lenni jó, és nyerni jó. Ha nem élvezitek, amit csinálunk, menjetek inkább máshova.” Ennek eredményeképpen a programban részt vevők száma öt év alatt majdnem megháromszorozódott, 30-ról 82-re emelkedett.

Amikor a fiúcsapat megnyerte az iskola történetének az első állami mezeifútó-bajnokságát, az edzőnő nem tűzött ki előzetesen ilyen célt, és nem is igyekezett erre „motiválni” őket. Egyszerűen hagyta, hogy a gyerekek lendületbe jöjjenek: versenyről versenyre, hétről hétre tapasztalhatták, hogy bárkit le tudnak győzni az államban. Aztán az egyik edzésen az egyik fiú így szólt a társaihoz: „Figyeljetek, szerintem meg tudjuk nyerni a bajnokságot!” Mire a másik: „Ja, szerintem is!” És mindenki futott tovább. Az edzőnő pedig csendben tudomásul vette. Az edzői stáb egyetlenegyszer sem említette a bajnoki címet, amíg maguk a fiúk fel nem ismerték, hogy elérhetik.

Ez aztán kialakította a fegyelem lehető legerősebb kultúráját, ugyanis mind a hét futó személyes felelősségének tekintette, hogy megnyerje a bajnokságot, és ezt az elkötelezettségét nem az edzők, hanem egymás iránt érezték. Egyikük a verseny előestéjén még fel is hívta a többieket telefonon, hogy megbizonyosodjon arról, hogy mindenki időben lefeküdt. (Ennél a csapatnál nem volt szükség keménykezű edzőre.) Az utolsó mérföldet végigszáguldották, lehagyták az összes ellenfelüket („Mi a végén futunk a legjobban!”),mindannyian szenvedtek, de tudták, hogy még jobban szenvednének, ha a végén egyikük miatt nem sikerülne, és annak a többiek szemébe kellene néznie. Egyikük sem hibázott, és a csapat nagy előnnyel végzett a többiek előtt.

A vezető edző a program újraindításánál az „előbb az ember” elvet követte. Az egyik segédedző egy 150 kilós volt súlylökő (nem éppen a hosszútávfutó alaptípusa), de egyértelműen a megfelelő ember: ugyanazokat az értékeket vallja, és rendelkezik a kiváló csapat építéséhez szükséges tulajdonságokkal. Ahogy lendületbe jött a program, egyre több fiatalt és edzőt vonzott. Az emberek szeretnek egy mozgásban lévő lendkerékhez csatlakozni, szeretnek győztes csapathoz tartozni, szeretnek egy első osztályú kultúra részesei lenni. Amikor a mezeifutó-csapat felakasztja a tornaterem falára a legújabb győzelmi zászlaját, újabb gyerekek jelentkeznek, egyre javul az utánpótlás, a csapat tovább gyorsul, ami még több győzelemhez vezet - ettől megint csak újabb gyerekek jönnek, még gyorsabb csapatot alkotnak és így tovább, a lendkerék magával ragadó hatására.

Vajon ezek az edzők többet szenvednek más edzőknél azzal, hogy kiváló programot hajtanak végre? Többet dolgoznak? Nem! Sőt mindegyik segédedző edzői munkája mellett teljes állásban dolgozik: vannak közöttük mérnökök, számítástechnikusok, tanárok is. És lényegében ingyen végzik ezt a munkát, drága idejükből vesznek el jelentős darabokat csak azért, hogy a részesei lehessenek ennek a kiváló programnak. A lényeges dolgokra koncentrálnak, nem a lényegtelenekre. Saját specifikus helyzetükben szinte mindent megtesznek abból, amiről ebben a könyvben írunk, nem vesztegetik az idejüket olyasmire, ami nem illeszkedik bele. Egyszerű, tiszta, világos, elegáns - és ráadásul szórakoztató.

Vissza a lap tetejére