Időszerűsége miatt még megemlíthetjük, hogy a munkanélküli elhelyezkedésével kapcsolatos tanácsai is igazi bölcsességről tanúskodnak. A munkavégzők beállítottságáról vallott felfogásban olyan változás történt, ami gyökeresen módosította a vezetés koncepcióját. Douglas McGregor a The Human Side of Enterprise (A vállalkozás emberi oldala) című könyvében kifejtette azokat a rejtett feltételezéseket, melyek a tizenkilencedik századi menedzsment alapját képezték. A munkaadók abból indultak ki, hogy az emberek természetüknél fogva ellenszenvvel néznek a munkára, ezért minden módon igyekeznek szabadulni tőle. Meggyőződéssel hitték, hogy a beosztottak állandóan ellenőrizni kell, és kényszer különböző formáit kell alkalmazni, hogy teljesítsenek. Mc Gregor kidolgozott egy másik elméletet. Azt állította, az emberek igénylik a felelősséget és örömmel végeznek hasznos munkát, ha megértik annak célját. Szerinte a vezetésnek lehetőséget kell adnia az alkalmazottaknak, hogy részt vehessenek a döntésekben, mert ez felszabadítja az emberekben lévő alkotóerőket. 1938-ban, húsz évvel azt megelőzően, hogy McGregor kifejtette volna elképzeléseit, a The Functions of the Executive (A vezető feladatai) című munkájában egy másik vezetési szakember, Chester I. Barnard azt írta, hogy a felettes hatalmát korlátozza, hogy mit hajlandók a beosztottak elfogadni. Barnard autodidakta volt, kevés iskolát végzett, de magas pozícióba küzdötte fel magát a távközlésben. Egy élet tapasztalatával a háta mögött úgy látta, a vezető feladata koordinálni az információt, tervezni és biztosítani a beosztottak részvételét a tervek megvalósításában. Ugyanakkor a régi vezetési szakemberek szerint az emberek pénzért dolgoznak, és pontosan meg kell nekik mondani, mit csináljanak. Barnard többet tételezett fel a dolgozóról. Úgy vélte, az egyén kész maximálisan hozzájárulni a közös ügyhöz, ha ezzel arányos ösztönzésre számíthat a vezetés részéről. Az elsők között volt, aki megállapította, hogy a közreműködés serkentésében az erkölcsi ösztönzés lehet eredményesebb az anyaginál. Noha a beosztott-vezető viszonyt nem tárgyalásos viszonyként írja le, elméletének üzenete világos: az együtt dolgozó emberek között mindig alku folyik. Ebben a fejezetben hat alkuhelyzetet írunk le, ezek naponta előforduló problémák megoldásában mutatják a vezetőt. A helyzetek nem kitaláltak, a neveket azonban megváltoztattam. Megismerkedünk Tommal, aki elkövette azt a hibát, hogy elfogadta új helyén a felajánlott fizetést; Donnal és Billel, akik osztályvezetők, és merőben más elképzelésük van a pénzügyekkel kapcsolatban; Carollal, a kiváló programmenedzserrel; Joe-val, aki rátermett, de nehezen tudja elnyerni mások tiszteletét; Harryvel, aki ösztönösen tudja, hogyan kell embereket befolyásolni; Janettel, aki egyetlen határidőt sem képes tartani. Napi munkájuk során mindnyájan sokkal többet tárgyalnak, mint amennyi időt a hétköznapi értelemben vett adásvételre fordítanak.

Tárgyalás a fizetésről az új munkahelyen

A legnagyobb tévedés, amit Tom elkövetett, hogy elvállalta a munkát azért a fizetésért, amit felajánlottak neki. Belépés után néhány héttel már rájött erre, de már késő volt. Öt év kellett, hogy anyagilag újból rendbejöjjön. Egyetlen tárgyaláson 14 000 dollárt vesztett, ötéves periódusra vetítve. Ez egy középvezető esetében nagyon sok pénz, hogy csak úgy elveszítse. A legrosszabb a dologban az, hogy elkerülhető lett volna. Tom felelős posztot töltött be egy laza konglomerátumnál. Ismerjük ezeket: az alkalmazotti létszámuk gyorsan növekedik, aztán ugyanolyan gyorsan kezdik elküldeni az embereket. Ő akkor került sorra, amikor sorra került a főnöke. Miután odaadóan dolgozott heti ötven órát hat éven át, különleges elbánásban részesült - egy hét helyett két hét felmondási időt kötöttek ki nála. Aki keresett már évi 45000 dollárt azt tudja, milyen nehéz két hét alatt munkát találni. Az üzleti élet nem különösebben virágzott Kaliforniában. Annak ellenére, hogy Tom diplomás volt és tizenöt éves tapasztalattal rendelkezett a beszerzésben, néhány hét alatt csak három felvételi beszélgetést tudott összehozni. Amikor az egyik cég behívta, olyan ideges volt, mint egy gyerek, akit először bírságolnak meg közlekedési szabálysértésért. Nem a pénz volta a probléma, hanem a büszkeség. Volt pénze a bankban és a felesége dolgozott, így megengedhette volna magának, hogy várjon. A gondolat azonban utálatos volt számára. Apja munkanélküli volt a harmincas válság idején, és emlékezett, milyen nehezen talált helyet. Látva helyzetét megijedt. Jól kijött az emberekkel, komoly tapasztalatokkal rendelkezett a beszerzés területén és sikeres vezetőnek mondhatta magát, de mindez eltörpült amellett, hogy most végig kell csinálnia a felvételi beszélgetéseket. A beszélgetés barátságosan indult. A beszerzési menedzser egy sor dolgot mondott neki majdani pozíciójáról és a hosszú távú lehetőségekről. Dícsérte Tom tapasztalatát és sajnálkozását fejezte ki, hogy a fizetés, amit ajánlati tudnak, 10 százalékkal alatta van annak, amit korábban keresett. Biztosította őt, hogy bár a címe menedzserhelyettes, a felelőssége és jogköre nagyobb, mint előző munkahelyén. A monológ során megemlítette, milyen nehéz rátermett embereket találni az ilyen munkára. Nyolc hete próbálja betölteni az állást, és Tom az első személy, akinek a képzettsége és tapasztalata tökéletesen alkalmassá teszi őt a munkára. „Nos, Tom, mit gondol a dologról?” Tom megragadta a lehetőséget. Néhány hét múlva már megbánta. Túl azon, hogy közben több jelentkezésre is pozitív választ kapott, egy internetes körkérdezésből megtudta, hogy társai hasonló poszton 20 százalékkal többet keresnek. Kiderült az is, hogy egy harminc százalékos fizetési sáv legalsó határát fogadta el. Hogyan mehetett vele egy tíz százalékos fizetéscsökkenésbe szó nélkül egy olyan valaki, aki egész életében tárgyalásokkal foglalkozott? A dolog nagyon is érthető. Mintha egész életében erre az eseményre készült volna. A baj az volt, hogy mindig biztosra akart menni. Ez nem jó. Még rosszabb, ha az ember kevesebbre értékeli magát, mint amit ér. Nem a teljesítményével mérte magát, hanem állandóan azon rágódott, milyen nehéz volt munkát találni a nagy válság idején. A fizetéssel kapcsolatos igényét csökkentette, ahelyett hogy emelte volna. Nem ragaszkodott az igazgatói vagy menedzseri poszthoz, hanem gyorsan elfogadott egy alacsonyabb pozíciót. Ahelyett, hogy előnyére aknázta volna ki a beszélgető panaszát, hogy milyen nehéz rátermett embert találni, saját gyenge tárgyalási pozíciója miatt szorongott. Nem vette az üzenetet, hogy a beszélgető már döntött a javára, és legalább annyira szeretne megállapodni, mint Tom. A sokéves tárgyalási tapasztalat ellenére Tom nem ismerte fel, hogy az induló fizetés mindig alku tárgya. Amikor megkérdezték, mi a szándéka, el kellett volna mondania, hogy régi munkahelyén néhány hónap múlva esedékes volt egy 15-20 százalékos emelés, ezért it már szeretné megkapni ezzel kezdeni. Ehelyett félénken azt mondta, hogy szeretné megkapni a régi pénzét. Az induló igénye nem volt elég magas. Amikor a beszélgető megtette az ajánlatát, Tomnak nem kellett volna azonnal igent mondania. Érvelnie kellett volna, hogy méltányos többet kapnia. De ha ez nem is sikerül, ígéretet csikarhatott volna ki arra, hogy 30 napon belül kiigazítják a fizetését. Vagy kaphatott volna ígéretet fokozatos emelésre vagy más természetű juttatásra. Tom egyetlen pillanatra sem tekintett tárgyalásként a helyzetre. Nem elemezte az ellenfél szervezeti és személyes tárgyalási nehézségeit. Nem keresett olyan megoldást, ami mindkét fél számára előnyös lehet. Nem elemezte saját stratégiai céljait és taktikáját. Nem ismerte fel, hogy a tárgyalóerő mindig viszonylagos, és akik megpályáznak egy állást, gyakran jobb tárgyalási pozícióval rendelkeznek, mint gondolják. Sokba került ez a tévedés.
Vissza a lap tetejére