Az utódlás

1997-ben meghalt a világ egyik legnagyszerűbb üzletembere. Roberto Goizuetának hívták, s ő volt a Coca-Cola Vállalat elnöke és igazgatója. Egy beszédben, amit néhány hónappal a halála előtt a Chicagói Hivatalnoki Klubban tartott, a következőket mondta: „Egymilliárd órával ezelőtt kibontakozott az emberi élet a földön. Egymilliárd perccel ezelőtt megjelent a kereszténység. Egymilliárd másodperccel ezelőtt a Beatles fellépett az »Ed Sullivan Show«-ban. Egymilliárd Coca-Colával ezelőtt . . . tegnap reggel volt. S most azt a kérdést kell feltennünk magunknak: »Mit kell tennünk, hogy a ma reggel egymilliárd Coca-Colával ezelőtt legyen?«„Goizuetát egész életében az foglalkoztatta, miként lehet a Coca-Colát a világ legjobb vállalatává tenni - ezt kutatta fáradhatatlanul akkor is, amikor hirtelen és váratlanul elhunyt. Azokban a vállalatokban, amelyek elveszítik az elnöküket, gyakran zavarjelenségek bolydulnak fel, különösen, ha az olyan váratlanul távozik, mint Goizueta. Nem sokkal a halála előtt Goizueta interjút adott az Atlanta Journal-Constitution számára, ahol elmondta: „A nyugalomba vonulás nem szerepel a monitoromon. Ameddig ennyi örömöt találok benne, ameddig megvannak bennem a szükséges energiák, ameddig nem veszem el mások elől a napfényt, amíg az igazgatótanács azt akarja, hogy maradjak, addig a helyemen leszek.” Épp egy hónappal az interjú után megállapították nála a rákot. Hat héttel később meghalt. Goizueta halálával kapcsolatban Jimmy Carter, a korábbi elnök megjegyezte: „Talán nincs a mai időkben testületi vezető, aki nála szebben példázná az Amerikai Álmot. Hitt benne, hogy Amerikában minden lehetséges. Ő megélte ezt az álmot. S rendkívüli vezetői képességeinek köszönhetően más emberek ezrei számára is lehetővé tette, hogy megvalósítsák a saját álmaikat.”

Ami Goizueta után maradt

Az örökség, amit Goizueta a vállalatra hagyott, elképesztően nagy. Amikor 1981-ben átvette a Coca-Colát, a vállalat értéke 4 milliárd dollár volt. Goizueta vezetése alatt 150 milliárd dollárra emelkedett. Ez az értéknövekedés több mint 3500 százalék! A Coca-Cola lett a második legértékesebb vállalat Amerikában, megelőzve az autógyárakat, az olajtársaságokat, a Microsoftot, a Wal-Martot és a többit. Nála értékesebb csak a General Electric volt. A Coca-Cola számos részvénytulajdonosa vált milliomossá. Az Atlanta Állambeli Emory Egyetem, melynek portfóliója nagy tételben tartalmaz Coca-Cola részvényeket, ma olyan alapítvánnyal rendelkezik, amihez csak a Harvard mérhető.De nem a részvények magas értéke volt a legfontosabb, amit Goizueta a Coca-Cola cégnek adott. Inkább az a mód volt az, ahogyan örökségét hátrahagyta. Amikor az elnök halálát bejelentették, nem tört ki pánik a Coca-Cola részvénytulajdonosainak körében. Emanuel Goldman, a „Paine Webber” cég elemzője azt állította: „Goizueta jobban felkészítette a vállalatot a saját hiányára, mint bármely más vezető, akit valaha láttam”.Hogyan volt ez lehetséges? Először is, olyan erőssé tette a társaságot, amennyire csak tudta. Másodszor, felkészített egy utódot - Douglas Ivestert - a csúcspozíció betöltésére. Mickey H. Graming, az Atlanta Constitution szerzője a következőkről számol be: „Más társaságoktól eltérően, amelyek a válság állapotába jutnak, amikor a csúcsszintű vezető távozik vagy meghal, a Coca-Cola várhatóan megőrzi rangját, s továbbra is a világ egyik legmegbecsültebb vállalata marad. Goizueta azóta nevelte és tanította Ivestert, hogy majdan a nyomdokaiba lépjen, amióta ezt a georgiai születésű férfit 1994-ben a vállalat második posztjára kinevezték. Hogy a Wall Street miként vélekedett a Coca-Cola helyzetét illetően, azt jól mutatja, hogy a társaság részvényeinek értéke épp hogy csak enyhén fodrozódott hat héttel ezelőtt, amikor Goizueta tüdőrákját diagnosztizálták. Doug Ivester, végzettsége szerint könyvelő, pályafutását a Coca-Colánál 1979-ben kezdte, mint segédellenőr. Kivételes pénzügyi kreativitásáról volt közismert, s ő volt Goizueta jobbkeze, amikor az forradalmasította a cég befektetési és adósságkezelési stratégiáját. 1989-re Goizueta bizonyára úgy döntött, hogy Ivesterben kiaknázatlan tehetségek rejlenek, mert elmozdította szigorúan pénzügyi szerepéből, s Európába küldte, hogy szervezési és nemzetközi tapasztalatokat szerezzen. Egy évvel később Goizueta visszahívta, és kinevezte a Coca-Cola USA részleg elnökévé, ahol a költségvetés és a marketing ügyeit irányíthatta. Majd tovább edzette Ivestert, s 1994-re kétségtelenné vált, hogy Goizuetát Ivester fogja követni a csúcson. Goizueta elnökké és vezető operatív tisztviselővé tette meg.

Amit Roberto Goizueta csinált, az igencsak szokatlan. A mai vállalatoknál nem sok igazgató szokott erős vezetőket fejleszteni, s addig edzeni őket, amíg képesek nem lesznek átvenni a szervezetet. John S. Wood, az Egon Zehnder nemzetközi vállalat tanácsadója jegyezte meg: „A közelmúltban nem sok vállalat fektetett be ilyen sokat vezetők kinevelésébe. Ha pedig nem képesek kinevelni őket, kívülről kell azokat beszerezni.” Vajon miért volt Robert Goizueta más? Ő első kézből ismerte a mentori munka kedvező hatásait.

Roberto Goizueta Kubában született, és a Yale Egyetemen tanult, ahol vegyészmérnökként diplomázott. Amikor 1954-ben visszatért Havannába, válaszolt egy újsághirdetésre, amely kétnyelvű vegyészt keresett. Úgy adódott, hogy az őt alkalmazó cég épp a Coca-Cola volt. 1966-ra már a kutatási és fejlesztési részleg alelnöke volt a vállalat Atlanta Állambeli központjában. Ő volt a legfiatalabb, aki valaha is ilyen magas pozíciót töltött be a cégnél. Az 1970-es évek elején azonban történt valami, ami még ennél is lényegesebb. Robert W. Woodruff, a Coca-Cola alapító atyja a szárnyai alá vette, s fejleszteni kezdte őt. 1975-ben Goizueta a társaság technikai részlegének alelnökévé vált, s egyéb vállalati megbízatásokat is átvett, mint például a jogi ügyek felügyeletét. 1980-ban pedig, Woodruff áldásával, ő lett a részleg elnöke és vezető operatív tisztviselője. Egy évvel később már ő volt a társaság elnöke és főigazgatója. Hogy Goizueta miért választhatta ki, fejleszthette és nevelhette utódját a kilencvenes években, arra magyarázatot ad az az örökség, amit a hetvenes években kapott.

Azok a vezetők akik kinevelik utódaikat

Azok a vezetők, akik kinevelik utódaikat a szervezet számára, a következő tulajdonságokkal jellemezhetők:

Egy „hosszú távú szemlélet” jegyében vezetik a szervezetet

Jószerével bárki kicsinosíthatja a szervezetet egy pillanatra - tervezhet valami mutatós programot vagy terméket, összehívhat embereket valami nagy eseményre, vagy megnyirbálhatja a költségvetést, hogy növelje a profitot. Azok a vezetők azonban, akik képesek maguk után hagyni valami jelentőset, más megközelítéssel élnek. Vezetői munkájuk éppúgy szól a holnapnak, mint a mának. Ezt tette Goizueta is. Úgy tervezte, hogy addig folytatja a vezetést, amíg csak eredményes marad, mégis felkészített egy vezetőt, aki a nyomába léphet. Mindig a szervezet és a részvényesek érdekeit tartotta szem előtt.

Kialakítanak egy vezetési kultúrát

A legstabilabb vállalatoknak a szervezet minden szintjén erős vezetői vannak. Csak úgy alakíthatsz ki egy ilyen szerteágazó vezetést, ha a vezetők fejlesztését kultúrátok részévé teszed. A Coca-Cola örökségének is fontos része ez. Hány más olyan sikeres vállalatról tudsz, ahol a vezetők a vállalaton belül jutottak egyre magasabbra a rangsorban, s vették át egymás szerepét?

Ma fizetik ki az árat, és holnapra biztosítják a sikert

Nincs siker áldozat nélkül. Minden szervezet egyedi, s ettől függ az előbbre jutás ára. De minden vezetőnek, aki szervezetének hasznára akar lenni, meg kell fizetnie a maradandó siker árát.

A csoportos vezetést többre tartják, mint az egyéni vezetést

Bármennyire jó legyen is a szakmában, egyetlen vezető sem csinálhatja egyedül. Ahogyan a sportban egy edzőnek jó játékosok egy csapatára van szüksége a győzelemhez, egy szervezetnek is szüksége van jó vezetők egy csapatára a sikerhez. Minél nagyobb a szervezet, annál erősebb, nagyobb és differenciáltabb vezetői csapatra van szüksége.

Összeszedetten távozz a szervezetből!

A Coca-Cola esetében a vezetőnek nem volt lehetősége a távozásra, mert idő előtt meghalt. Ha azonban élt volna, meggyőződésem, hogy Goizuega ezt tette volna. Amikor eljön az ideje, hogy egy vezető elhagyja a szervezetet, a maga jószántából kell elmennie, s hagyni, hogy az utódja végezze a maga teendőit. A fontoskodás csak árt neki is, és a szervezetnek is.

Kevés vezető adja tovább tudását

Max Dupree A vezetés művészete című könyvében kijelentve így fogalmaz: „Az utódlásról való gondoskodás a vezető egyik leglényegesebb kötelessége. S mégis, a vezetés összes szükséges jellemzői közül a jelek szerint az utódlásról való gondoskodást tanulja meg a legkevesebb vezető. Teljesítményt olyankor éri el valaki, amikor képes nagy dolgokat véghez vinni a saját érdekében. A sikert akkor éri el, amikor felhatalmaz másokat, hogy vele együtt nagy dolgokat vigyenek véghez. Jelentékeny lesz, ha olyan vezetőket nevel ki, akik nagy dolgokat visznek véghez a számára. Az utódlás kérdésére azonban akkor kerül sor, amikor egy vezető olyan helyzetbe hozza a szervezetet, hogy nélküle is nagy dolgok mehessenek végbe.

Az utódlás fontosságát megérteni számomra sem volt könnyű. Mivel az egyházközség oly sokat fejlődött, miközben én első vezető pozíciómat betöltöttem az Indiana Állambeli Hillhamben, úgy gondoltam, sikeres vagyok. Amikor elkezdtem ottani munkámat, a hívek száma mindössze három volt. Négy év alatt felépítettem az egyházat, kapcsolatba léptem a helyi közösséggel, és rengeteg ember életére voltam befolyással. Amikor távoztam, látogatóink száma átlagosan kétszázra rúgott, s a rekordunk több mint háromszáz volt. Helyi programokat szerveztem, s számomra minden rózsásnak tűnt. Úgy gondoltam, valami valóban lényegeset csinálok.

Tizennyolc hónappal azután, hogy egy másik templomban kezdtem dolgozni, együtt ebédeltem egy barátommal, akivel időközben nem találkoztam, s aki eltöltött némi időt Hillhamben. Megkérdeztem, hogy mennek a dolgok arrafelé, s meglepődve hallottam válaszát.

- Nem valami jól - felelte.

- Valóban? - hökkentem meg. - Amikor elmentem, minden nagyszerűen haladt. Mi a baj?

- Nos - válaszolta -, hanyatlik minden. Az általad indított programok némelyike leállt. Az egyháznak csak száz tagja van. Lehet, hogy még kevesebb lesz, és összeomlik az egész.

Ez valóban nyugtalanított. Egy vezető nem szívesen látja, ha kudarcba fullad valami, ami vérébe, verejtékébe és könnyeibe került. Először azt a vezetőt hibáztattam, aki a helyembe lépett. De akkor eszembe jutott: ha ott valóban jó munkát végeztem volna, nem számítana, hogy milyen vezető követ, jó, vagy rossz. A hibát én követtem el. Nem oldottam meg, hogy a szervezet sikeres legyen, miután távozom. Ez volt az első alkalom, amikor beláttam, mennyire fontos az, amit az ember maga után hagy.

Paradigmaváltás

Ezután teljesen más módon kezdtem látni a vezetést. Idővel - így vagy úgy - minden vezető távozik a szervezetből.

Lehet, hogy állást változtat, lehet, hogy előléptetik, vagy nyugdíjba vonul. S még ha valaki elutasítja is, hogy nyugalomba vonuljon, előbb-utóbb meghal. Kezdtem felismerni, hogy vezetői munkám fontos része felkészíteni embereimet és a szervezetet arra, ami elkerülhetetlenül előttük áll. Ez indított arra, hogy a hangsúlyt a követők vezetéséről a vezetők fejlesztésére helyezzem át.

Az utódlásról szóló legjobb történetem a Skyline Egyházközségből való távozásommal kapcsolatos. Amikor 1981-ben odakerültem, elsődleges célomul tűztem ki a vezetők kiválasztását és fejlesztését, mert tudtam, hogy sikerünk ettől függ. Tizennégy évi ottlétem alatt csapatommal együtt a szó szoros értelmében kimagasló vezetők százait képeztük ki - mind önkénteseket, mind pedig hivatásosakat.

Az egyik legnagyobb boldogságom az életben, hogy tudom: a Skyline ma erősebb, mint amikor 1995-ben távoztam onnan. Jim Garlow, aki vezető lelkészként a helyembe lépett, gyönyörű munkát végez ott. 1997 őszén Jim megkért, hogy menjek vissza Skyline-ba, és egy alapítványi banketten beszéljek a legközelebbi jövő terveiről - s én örömest tettem eleget e kérésnek.

Nagyjából 4100 ember jelent meg az eseményen a San Diegói Kogresszusi Központban, amely a város melletti gyönyörű öböl partján áll. Feleségem, Margaret és én őszintén örültünk, hogy, ilyen sok barátunkkal találkozhatunk és beszélgethetünk. S persze, megtiszteltetésnek tartottam, hogy én lehetek az est első előadója. Valóban ünnep ez s valóban siker. Az emberek több mint 7,8 millió dollárt ajánlottak fel a templom berendezésének felújítására.

Amint befejeztem a beszédemet, Margaret és én átvonultunk a bálterembe. Azt akartam, hogy ezen az estén Jim vigye a prímet, hiszen ő volt már a Skyline vezetője. Úgy gondoltam tehát, az lesz a legjobb, ha hamarosan távozunk, mielőtt vége a programnak. A lépcsőn lefelé haladva megragadtam Margaret kezét, és megszorítottam. Nagyszerű volt tudni, hogy amit évekkel ezelőtt útjára indítottunk, az most is halad tovább. Valahogy úgy van ez, ahogyan barátom, Chris Musgrove mondta: „A siker nem abban mérhető le, hogy hova távozol, hanem abban, hogy mit hagysz magad után.”Amikor már minden elmondatott, és minden elvégeztetett, vezetői képességeidet nem annak alapján fogják megítélni, amit személyesen elértél, vagy amit csapatod meg tudott valósítani vezetői ténykedésed ideje alatt. Annak alapján fognak megítélni, hogy milyen jól megy a sora embereidnek és szervezetednek, amikor már távoztál. Maradandó értéked a hátrahagyott örökségben mérhető le.

Vissza a lap tetejére