A 3. lépés: a kiválasztó csapat összeállítása

Az elején azt mondtuk, nem egyszerű lineáris folyamatról beszélhetünk - most jön az első komoly kérdés: miért ne a csapatépítéssel kezdjük?Jó kérdés, sok esetben tényleg ezzel kellene kezdenünk, és valószínűleg így is tennénk. Feltételezem, ön szeretne néhány lépés előnyt szerezni a többiekhez képest, hogy összeszedje a gondolatait, mielőtt másokat bevon a dologba. Ám, ha ön nem érti a folyamatot, honnan tudná, milyen csapatra van szüksége, és mi legyen a csapat célja? A legfőbb ok viszont, amiért a 3. lépésbe soroltam a csapatépítést, hogy a legelején talán még nem volt annyira tisztában a csapat abszolút fontosságával, mint most. Ha van jobb oka arra, miért legyen mégis ez az első lépés, semmi gond.

A 3. lépést gyorsan meg tudjuk tárgyalni, ám ami a megvalósítást illeti, ez az egyik leghosszabb folyamat a rendszerben. Több ez egy egyszerű megbeszélés összehívásánál. A megfelelő emberekből álló csapat összeállítását jelenti, akikkel megvitatja a vállalat egyik legfontosabb döntését, és egyezségre is jut velük abban, hogy mely vevőknek szenteljék a legnagyobb figyelmet.

Miért van szüksége csapatra?

Először is, ön egymaga valószínűleg nem rendelkezik a 3. lépés megvalósításához szükséges összes tudással. Ez nem büszkeség vagy önbizalom kérdése, csupán egyszerű megfigyelés: egy vállalati csapat mindig többet tud, mint egyetlen ember. Másodszor pedig, csinálja végig egyedül, és ön esetleg elégedett lesz a végeredménnyel, de hamarosan rájön, hogy néhány tucat másik ember nem ért egyet önnel.

Az ideális csapat

Az ideális csapat mindig csak annak a célnak az eléréséhez ideális, amelyre létrehozták. Ennek a csapatnak valójában két célja van:

  • a kiemelt ügyfelek meghatározása és kiválasztása, a vevők alapos ismerete és a jövőbeni célok valamint stratégiák világos átgondolása alapján
  • a kiválasztási folyamat fontosságának tudatosítása, hogy annak eredménye a vállalkozás egésze számára jelentéssel bírjon (a kiválasztás végrehajtás nélkül értelmetlen).

E kettős cél érdekében akarjuk létrehozni az ideális csapatot.

A szóban forgó csapatot tekintve három általános követelmény van:

  • Elegendő hatalmat biztosítani számára, hogy a döntéseinek súlya legyen. Ez nem mindig rang kérdése. Persze a státus hatalmat jelent, de ugyanígy hatalom származik abból a tiszteletből, amellyel az egyén (vagy a csapat) véleményét fogadják. Biztosítani kell, hogy a csapat olyan összetételű legyen, amely tiszteletet vív ki. Törekedjen arra, hogy az ifjonti lelkesedést az „ősz halántékúak” tapasztalatival vegyítse. Próbálja meg minimalizálni a mindentudók, a megrögzött optimisták és a cinikusok hatását. Ez utóbbi tanács után már csak azt remélem, maradt még valaki, akivel létrehozhatja a csapatot...
  • Biztosítsa az előrelátás és a tudás megfelelő kombinációját.
  • Minden olyan funkció képviseltesse magát a csapatban, amelyik érintett a vevők kezelésében és kiszolgálásában. Törekedjen arra, hogy senkit se hagyjon ki, de legfőképpen azt a néhány embert ne, akik senkivel sem értenek egyet - ők azok, akik megbuktathatják az egészet, ha kihagyja őket a döntéshozatalból. A taktika itt legalább olyan fontos szerepet játszik, mint az elvek.

Mennyire vonja be a felső vezetést?

Szánjon rá időt, hogy megtalálja a megfelelő embereket! Ha azt akarjuk, hogy az itt leírt meghatározási és kiválasztási folyamat a gyakorlatban is használható legyen, a legfelső szintek támogatására és elkötelezettségére van szükség. Úgyhogy kezdje náluk, akár tanácsot kér, vagy támogatást szerez, megvitatni akarja az esetet, vagy aktív csapattagokat keres.

Vajon be kell-e vonni az igazgatóságot ilyen feladatokba? Az attól függ. Elégséges tudással rendelkeznek? Elég közel vannak a vevőkhöz? Másképp fogalmazva: aggodalommal töltene el, ha az igazgatóság nem lenne közelről érintett, ha nem sürgetnék a folyamatot, és ha nem akarnák biztosítani, hogy a legjobb embereket vonjuk be a folyamatba. Azt hiszem, egy ideális világban ezt mind együtt akarnám, ezután pedig remélném, hogy az igazgatóságon kívül is van még egy maroknyi ember, akik valóban véghez is viszik a dolgot.

Tudás vagy jövőkép?

Gondoljunk most végig két forgatókönyvet! Az elsőben a csapat felső vezetőkből - áll, akik a feladatot úgy közelítik meg, hogy közben messzemenőkig szem előtt tartják a nemrégiben elfogadott ötéves tervet. Nincs hiány jövőképben, de „Vajon mit tudnak a vevőinkről?” - kérdezi az értékesítési személyzet. A másik forgatókönyv szerint a csapatot értékesítési és vevőszolgálati munkatársak alkotják, és erőfeszítéseik tükrözik a vevőkről szerzett alapos tudásukat. „Nagyszerű - mondják a vezetők, de mi van a holnap vevőivel? Hol marad a jövőkép?”Van még egy gond az értékesítési munkatársakból álló csapattal - mindegyikük azt akarja, hogy az ő vevője kiemelt ügyfél legyen!Az ideális csapatnak arra kell törekednie, hogy a tudást és a jövőképet kombinálja. A vállalaton belül sok helyütt vannak ismeretek, és minden kísérlet, ami arra irányulna, hogy valamennyit összegyűjtsük egy csapatba, működésképtelen óriást eredményezne. A megoldás talán egy kis létszámú mag lehet, esetleg némi súlyponteltolódással a „jövőkép” felé, aki akkor és úgy venné igénybe a többiek tudását, amikor és ahogyan arra szükség van.

A csapat a valóságban

A fenti három követelmény nagyszerű az elméletben, ám a gyakorlatban mindez kissé másként fest. A csapatról alkotott valósághű képbe beletartoznak a személyiségekben rejlő ellentétek, az egymással versengő egyéniségek, a taktikázások és azok a visszahúzódók, akik ugyan semmivel nem járulnak hozzá a csapatmunkához, de valójában mindenre tudják a választ. Van egy egyszerű, mégis ritkán feltett kérdés: együttműködik-e majd a csapat? Tökéletesen klónozott, statisztikus beállítottságú elemzők egy csapata minden bizonnyal jól együtt tud működni, de sosem oldják meg a feladatot. Hasonlóképpen, egy szobára való keménykezű, célirányos, extrovertált ember valószínűleg rengeteg megfelelőnek tűnő javaslattal áll elő, de vajon képesek egyezségre jutni? Soha az életben.

Csapatunk kettős feladatához lássunk most néhány létfontosságú szerepet:

Elnök

Ez az összetett feladat vállalatokon, funkciókon és régiókon átívelő tudást igényel. Olyan valakire van szükség, aki megfelelő diplomáciai érzékkel, könnyedséggel és meggyőzőerővel rendelkezik. Ennek a szerepnek a betöltéséhez a csapat nagyon gyakran külső tanácsadó segítségére szorul.

Forrásfeltáró

Ő az a személy, aki felkutatja a csapaton kívüli forrásokat: információt, szakembereket, segítséget. Ilyen csapattag nélkül az egész nagyon befelé forduló lenne, hogy azt ne mondjam, köldöknézegetésen alapulna.

Helyzetértékelő

Bár néhányan lassúnak és túlságosan óvatosnak tartják őket, ők érik el, hogy „őszinték maradjunk”. Mérőszámokat és ellenőrzőpontokat alkalmaznak, és nem hagyják, hogy a csapat elhamarkodott döntéseket hozzon szóbeszéd vagy elégtelen bizonyítékok alapján.

Végrehajtó

A jelen könyvben ajánlott lépések egy folyamatot jelenítenek meg, amelyben nagy jelentőségű a végrehajtónak az a képessége, hogy megértse és levezényelje a folyamatokat.E négy szerep kiemelésével nem állt szándékomban a többit kisebbíteni:A serkentők irányt mutatnak és biztosítják a csapat lendületét a nehéz időszakokban.

A megvalósítók gondoskodnak arról, hogy a dolgok valóban elkészüljenek (a 6-8. lépésben jó néhány technikai kérdés akad számukra).

Az ötletgyártók állandó készenlétre ösztönöznek azzal, hogy kétségbe vonják az általánosan elfogadott életbölcsességeket.

A specialisták rendelkeznek a szükséges tapasztalattal és tudással.

A csapatjátékosok összetartják az előzőeket, ha a csapat felrobbanásának vagy szétesésének veszélye fenyeget.

A csapat mérete

Biztosítanunk kell tehát, hogy a csapat kellő mértékű hatalommal, jövőképpel és tudással rendelkezzen, magában foglalja valamennyi szükséges vállalati funkciót. Ugyanakkor természetesen el kell kerülnie, hogy húszfős csapat jöjjön létre, mert az sosem jut majd egyről a kettőre. Hogy hány fő az ideális? Egy-egy csapattag két szereplőtípus feladatait is elláthatja, vagy ezeket tekinthetjük a csapat viselkedési alapszabályának is - ha nem találunk született helyzetértékelőt, akkor a csapatnak kell figyelnie rá, hogy alkalmazza a saját ellenőrző és mérlegelő eszközeit. Talán egy 3-4 fős mag le tudja vezényelni a folyamatot, szükség esetén a „szakértő támogatók” szélesebb körére támaszkodva, időről időre jelentést téve ezen alkalmi csapattagoknak a folyamatban elért haladásról.

Az igazi választ erre a kérdésre attól kell függővé tenni, mennyire fontos, hogy a folyamat megvalósítása iránt a szervezet minden tagja elkötelezze magát. Ne feledjük, a csapat nemcsak azért van, hogy kiválassza a kiemelt ügyfeleket, hanem elegendő hatalommal is kell rendelkeznie ahhoz, hogy elérje: ez a kiválasztás a szervezet egésze számára jelentsen valamit.

Hogyan szegmentáljuk a piacot?

Jelenlegi céljainknak egy rövid áttekintés is megfelel. A jó hír az, hogy már elkezdtük a folyamatot. A piaci szegmentáció első lépése pedig éppen ez: átfogó kép alkotása. Ebbe az átfogó képbe lehetőségláncokat rajzoltunk, olyan utakat a piacra és a végső fogyasztókhoz, amelyek lehetőségeket jeleznek.

Most azt kell megvizsgálnunk, hogy a láncok mely pontján hasítsuk ki a saját „szeletünket”. Úgynevezett „befolyásolási pontokat” keresünk. Ezek a lánc olyan pontjai, ahol a kritikus vásárlási döntések születnek, vagy ahol jelentős befolyásolás történik. Amikor ezeket a pontokat próbáljuk megtalálni, ne csak azt nézzük meg, hol hozzák a vásárlási döntést, hanem azt is, hogy hol hozzák vagy befolyásolják a nem-vásárlásról való döntést.

Ezen a ponton figyelembe kell venni néhány fontos tényezőt, többek között az alábbiakat:

  • Globális vagy regionális szinten születnek-e a döntések? Esetleg helyben?
  • A kiskereskedőké és a terjesztőké a választás, hogy piacra vigyék a terméket, vagy egyszerűen csak kiszolgálják a keresletet? Más szavakkal: az ön termékeit és szolgáltatásait az értékesítési erőfeszítések vagy az agresszív árpolitika „tolja be” a piacra, esetleg a végső fogyasztók kereslete „húzza be”?
  • A csatorna tagjai hozzák-e a fontos döntéseket, vagy a végső fogyasztók?
  • Hol a legerősebb a verseny?
  • Ki vásárol, mit, hogyan, mikor és hol? Ne feledkezzünk meg egy egyszerű igazságról: a piacok semmit sem vesznek - mindig az emberek vásárolnak!
  • Mik a legfőbb attitűdök és magatartási formák: pénz, teljesítmény vagy imázs alapú döntésről van szó?

Az „elfogadási görbe”

A szegmentációnak ez a módja számos vonzó tulajdonsággal bír azok számára, akik érdekeltek a kiemelt ügyfelek meghatározásában, mivel ugyanazok a feltételek használhatók a célpiaci szegmens és a megcélzott kiemelt ügyfelek meghatározására.

Amikor új terméket dobnak piacra, általában a lelkes úttörők egy csapata azonnal lecsap rá, néha szinte teljesen figyelmen kívül hagyva a termék érdemeit. Gyakran nem is megy ennél tovább a dolog; a termék meghal, s csak úgy emlékeznek rá, mint fanatikusok egy csoportjának hóbortjára.

Ha a termék sikeres, tovább kell haladnia, és szélesebb közönséget kell találnia. Túl kell lépni az innovátorokon, és meg kell találni a korai elfogadókat. A fejlődésnek tipikus példája az elektromos zsebszámológép. Az első számológépek ormótlan eszközök voltak, gyakran a funkciók elképesztő skálájával, ami a koszinusztól a reciprokszámításig terjedt. Elsősorban vállalkozások és intézmények vásárolták haladó tudományos eszközként, és a vásárlást minden bizonnyal engedélyeztetni kellett az illetékes bizottsággal. Nem tartott azonban soká, míg egy kormányzati intézkedés hatására egy másik piaci szegmens is megnyílott. Miután jóváhagyták, hogy az alapszintű matematikai érettségi vizsgán számológépet lehet használni, gyerekek ezrei követelték szüleiktől, hogy vegyenek nekik egyet. A korai elfogadók ezen új kereslete lenyomta az árakat. Hamarosan a zsebszámológép az üzletemberek nélkülözhetetlen eszközévé vált, ez a korai többség pedig még lejjebb szorította az árakat, mígnem végül a számológépeket ingyenes reklámajándékként osztogatták, megnyerve ezzel a késői többséget is.

A modell érdekes eleme az innovátorok szerepe, akik néha pozitív erőként hatnak, nemritkán azonban hátráltatják a piac fellendülését. Jó példa erre az Internet. A világháló korai használóit úgy jellemezték, mint társadalmi életet nem élő goromba frátereket, akik késő éjjel az interneten szörfözve kutatnak hasonló elveszett lelkek után. Akár így volt, akár nem, a korai használókról kialakított kép mintegy két évig visszatartotta az embereket az Internet szélesebb körű elfogadásától.

Az elfogadási görbe szegmentációs modellként és a kiemelt ügyfelek meghatározásának módszereként egyaránt igen ígéretes. Ha az ön ajánlata új, élenjáró, kihívásokkal teli, netán kockázatos, akkor kiemelt ügyfeleit a piac innovátorai és korai elfogadói között kell keresnie. Ha ajánlata jól bevált, biztonságos, esetleg kevésbé újszerű, akkor a görbe másik végére kell figyelnie.Bánjon azonban óvatosan az innovátorokkal, akiknek esetleg könnyű eladni, de leszívják az erőforrásait, és a következő újdonság megjelenésekor esetleg ingatagnak és hűtlennek bizonyulnak. Hosszú távon a korai elfogadók és a korai többség jelenthetik a legbiztosabb célpiacot.

A kiemelt ügyfelek meghatározásának és kiválasztásának mátrixa (KAISM)

Összpontosítson a jövőre, s ne a múltra! A vállalatoknak túlságosan is könnyű jelenlegi legnagyobb vevőiket kiemelt ügyfelekként definiálni. Könnyű és egyben rettentő veszélyes. Ha az ön vállalatának piaca tényleg olyan érett vagy annyira statikus, hogy öt-hat éven keresztül nem változik semmi, akkor talán elboldogul egy ilyen definícióval, de még akkor is nagyon kockázatos ez a „talán”.Túl sok vállalat alkalmazza a kiválasztásnak ezt a meglehetős lustaságról árulkodó módszerét, és az eredmény sok esetben nagyon is jól előre jelezhető: ezek a „nagy vevők” hanyatlani kezdenek és annak, aki erőforrásai legjavát rájuk pazarolta, nem marad semmije az újonnan megjelenő ügyfelek becserkészésére.

Meglehet, hogy a mostani legnagyobb vevőink a kiemelt ügyfeleink voltak valamikor a múltban, és lehet, hogy amiatt tudtak ilyen nagyra nőni, de a dolgok változnak. Elképzelhető, hogy a jövőbeli legnagyobb vevőink, ma még egészen kicsik, sőt esetleg még nem is vevőink, de ettől még nem szűnnek meg kiemelt ügyfélnek lenni.

Készítsen egy gyorstesztet!

Sorolja fel a jelenlegi legnagyobb vevőket, a „top 10”-et. Ezután készítsen egy-egy listát az öt és a tíz évvel ezelőtti „top 10”-ről. Hasonlítsa össze a listákat. Ha a változás drámai, képzelje el, mennyit fog változni a névsor a következő öt-tíz évben, figyelembe véve, hogy a változás üteme egyre nő.Ha a listák szinte teljesen egyformák, meg meri-e kockáztatni a feltevést, hogy az elkövetkező öt év ugyanilyen eseménytelen lesz? Számos érett piacra, ahol a vállalatok kétszámjegyű növekedése megállt, az jellemző, hogy pénzügyi szempontból gazdagokká váltak, de nincsen különösebb céljuk. Ez a helyzet egy rövid kivásárlási hullám alatt egyetlen éjszaka folyamán megváltoztathatja a vevők listáját.

Mindennapi kenyerünket - ma vagy holnap?

Kiemelt ügyfeleink kiválasztásához jobb eszközre van szükségünk, mint csupán legutóbbi értékesítési eredményeink. Ugyanakkor, őszintén szólva, tudjuk-e másként nevezni legnagyobb vevőinket, mint kiemelt ügyfeleknek? Itt egy nagyon is általános dilemmával találjuk szemben magunkat - hogyan összpontosítsunk a vállalat jövőbeli egészségére, ha a vezetőség és a részvényesek ma várják el a teljesítményt? Hogy ön is megértse, mennyiben járulnak hozzá a kiemelt ügyfelek a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli teljesítményéhez, emlékezzen vissza a kiemelt ügyfelek javasolt meghatározására - röviden: a kiemelt ügyfél befektetés a jövőbe. Egy kicsit részletesebben:

A kiemelt ügyfél olyan vevő, akibe vállalatunk erőforrásainak (idő, emberek, pénz) jelentős részét készek vagyunk befektetni, mert hisszük, hogy ez a vevő jelenti a legjobb utat hosszú távú üzleti céljaink megvalósításához.

A kiemelt ügyfelek a hosszú távú előnyökért vannak, de akkor mi lesz a mai haszonnal? Nos, ott vannak a legnagyobb vevőink, továbbá azok, akikkel épp most a legsikeresebb a kapcsolatunk, s azok is, akik bennünket keresnek, és akiknek boldogan válaszolunk, bár tudjuk, hogy ők a múlt, s nem a jövő. Így talán ma is meg tudunk élni valahogy...

Ki választ kit?

Azzal nem megyünk semmire, hogy egyszerűen kiemelt ügyfélnek nevezünk egy vevőt. Egyrészt, az adott vevőt a teljes szervezetnek kiemelt ügyfélnek kell tekintenie, és ennek megfelelően kell viselkednie vele. Ha ön úgy gondolná, hogy ez nehéz feladat, íme egy még keményebb dió: a vevőnek hagynia kell, hogy ön kiemelt ügyfélként kezelje, máskülönben az egész vállalkozás kudarcba fullad, méghozzá igen drága kudarcba.

Senki sem erőltethet rá a vevőire egy kapcsolatot: csak annyira engedik közel önt, amennyire az előnyös számukra, ha nem tekintik arra érdemesnek, egyáltalán ne is remélje, hogy közel kerülhet hozzájuk. Röviden, ha az ön cége nem rendelkezik versenyelőnyökkel, a KAM alkalmazásától sem várhat nagy eredményeket. Ezzel egy újabb „a tyúk vagy a tojás” dilemmához jutottunk, hiszen a KAM célja a versenyelőnyhöz vezető út megtalálása, ugyanakkor meglehetősen korlátozottak lehetőségeink, hogy anélkül valósítsuk meg a KAM-ot, hogy bármilyen versenyelőnnyel bírnánk.

A KAISM értelmezése

A kiemelt ügyfelek meghatározásának és kiválasztásának mátrixa, a KAISM [key account identification and selection matrix] az előbb említett két dilemma - „Mindennapi kenyerünket - ma vagy holnap?” és „Ki választ kit?” - megoldásához nyújt segítséget, és még egy sor más téma feldolgozásához is hasznos. A mátrix két tényezőcsoport vizsgálatának eredményeként osztályozza a (jelenlegi és lehetséges) vevőket. Ez a két tényezőcsoport egy kölcsönös kiválasztási folyamat két oldalát jelenti: az önét (kedveli-e őket?) és a vevőkét (kedvelik-e önt?). A vevői vonzerő teszi vonzóvá az ön számára a vevőket vagy a lehetséges vevőket. Relatív erősségei pedig versenytársaihoz viszonyítva önt teszik vonzóvá a vevő szemében.

Mindkét tengely mennyiségi és minőségi tényezők sorából áll össze, melyek az ön üzleti helyzetének megfelelően sajátosak. E tényezők meghatározásának és mérőszámként való alkalmazásának fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ha a mátrix bármilyen formában irányt mutat az erőforrások csoportosításához, a prioritásokról való döntésekhez, vagy a vevőkapcsolatok meghatározásához, akkor is rengeteg agymunkára lesz szükség ennek a feladatnak a megoldásához.

A 7. és 8. lépésben végigvesszük a tengelyek kritériumainak meghatározását, valamint e kritériumok szerint értékeljük az ön cégét és az ön vevőit. A folyamat az ön vevőinek négy, a 6.2. ábrán látható kategóriába történő besorolásához vezet:

  • kiemelt ügyfelek
  • kiemelt fejlődő (képes) ügyfelek
  • állandó vevők
  • alkalmi vevők

Kockázatok és mellékhatások

Hadd hangsúlyozzam, hogy bár a KAISM a fejezetben korábban ismertetett dilemmák kezeléséhez jó eszközt nyújt, nem ad biztos, gyors válaszokat. Abban a pillanatban, amikor az agymunka helyét átveszi a rangsorolás és a súlyozás matematikája, bajba kerülünk. Ha a józan ész és a pragmatizmus helyét átveszik a menedzsmentmodellek, majdnem bizonyos a kudarc.

A KAISM nem mondja meg, kik a kiemelt ügyfeleink, valójában ennél sokkal fontosabb eszköz.

A KAISM célja és előnyei

  • Jelezni, hol lehetnek a kiemelt ügyfelek - ön dönthet úgy is, hogy máshol keresi őket.
  • Vitát provokálni a kiemelt ügyfelek meghatározásának feltételeiről.
  • Olyan kiválasztási feltételeket meghatározni, amelyek megfelelnek az ön hosszú távú üzleti céljainak.
  • E feltételekről vállalati szintű egyezségre jutni.
  • Meghatározni a potenciális vevőket és „osztályozni” a meglévőket.
  • Megérteni, hogyan észleli a vevő az ön cégének erősségeit.
  • Meghatározni, milyen kutatásra van szükség a vevő szükségleteiről és észleléséről.
  • Meghatározni, milyen kutatásra van szükség a versenytársak erősségeiről.
  • Vállalati szintű támogatást nyerni a kiemelt ügyfelek számára.
  • Vitát provokálni a többi vevő menedzseléséről és kiszolgálásáról.
  • Olyan módszert nyújtani, amely rendszeres és egyszerű felülvizsgálatot, valamint aktualizálást tesz lehetővé.

Inkább a folyamat, mint a végeredmény

A végeredmény, amely a vevőket elhelyezi a mátrixban, sokkal kevésbé fontos, mint a viták és a folyamat, amelyek odakerülnek. Ez az a pont, amikor a 3. lépésben összeállított csapat kibontakoztathatja képességeit, amelyek segítségével eléri, hogy építő jellegű vita folyjon, nagyobb fokú legyen a megértés, és olyan végeredmény szülessen, amellyel vállalatszerte egyetértenek.

Talán nem árt a figyelmeztetés, hogy vannak olyan helyzetek, amikor a végeredmény kevésbé, vagy egyáltalán nem érdekes. Lássunk most két egymással ellentétes esetet.

A kiemelt ügyfelek

A kapcsolat fejlesztését szolgáló erőforrás-megosztás alapja az önök közti kölcsönös tisztelet. Az idő és az emberek a kritikus összetevők - közte az ügyfélkapcsolati csapat helyezkedik el, amelynek fő célja a vevők szükségleteinek minél teljesebb megértése, és annak elérése, hogy a szervezet e szerint működjön. Ha azt akarjuk, hogy a befektetésünk megtérüljön, ezeknek a vevőknek gyarapodniuk kell.

A kiemelt fejlődő ügyfelek

Meglehetősen sok vállalatnál a vevők többsége ebbe a kategóriába kerül, hiszen ide soroljuk azokat, akikre ön vadászik, de akiket még nem nyert meg. A legtöbb vállalatnak több megnyerni, mint megtartani való vevője van.

A legfőbb feladat a kutatás lesz: fel kell deríteni a szükségleteket és a percepciókat, valamint „bebocsátást” kell nyerni. Ez a „tyúk vagy a tojás” klasszikus esete: hogyan nyerjünk bebocsátást, ha nem ismerjük a szükségleteket, s hogyan értsük meg a szükségleteket, ha nincs megfelelő kapcsolatunk a vevővel.

Ezek a vevők igen erőforrás-igényesek, befektetésünk pedig viszonylag lassan térül meg. Ne feledkezzen meg arról, hogy erőforrásai korlátosak - ne aprózza el őket! Hány kiemelt fejlődő ügyfelet képes vállalkozása egy időben becserkészni?Szinte elkerülhetetlenül választani kell az ebben a negyedben található vevők közül, a választás pedig nem egyszerű. Ha valóban sok kiemelt fejlődő ügyfele van, érdemes az egész KAISM folyamatot megismételni külön erre a csoportra, hogy világosan látsszon, kik közülük a legvonzóbbak és a leginkább fejlődőképesek. Ebben a negyedben számos megközelítés közül választhat: ha a lehetőség nagyon vonzó, növelheti az ide csoportosított erőforrásokat; vagy „leszüretelheti” azokat, amikor lehetőség adódik rá. Ennél a csoportnál fel kell készülni a kísérletezésre és az erőforrások „próbaképpeni” átcsoportosítására, melynek célja, hogy minden egyes kísérletből tanuljunk.Néhány vállalkozás mintegy gyakorló feladatként legfiatalabb értékesítési munkatársaira bízza ezen ügyfelek gondozását, vagy hozzácsapja a feladatot a rengeteg kiemelt ügyféllel amúgy is túlterhelt vevőkapcsolati menedzserek felelősségi köréhez. Ahol ezt azért teszik, mert a vállalat nem lát túl sok reményt a valódi fejlődésre, ott általában igazuk is lesz: nem is fognak fejlődni! Egy másik széles körben elterjedt megközelítés, amikor ezeket a vevőket a telefonos értékesítő csapatok felelősségévé teszik, azt várva el tőlük, hogy olyan kapcsolatot alakítsanak ki, amely javítja a vevő vállalatról alkotott képét, és hogy mindezt telefonon keresztül érjék el.Kétségtelenül kitartásra és energiaráfordításra van szükség e vevők esetében, és sok vállalkozás úgy tekint rájuk, mint legjobb „vadászaik” kizárólagos területére. Néhányan még speciális vadászcsapatokat is felállítanak, gyakran olyan sokatmondó nevet adva nekik, mint vállalkozásfejlesztő csapat, vagy éppen új horizont. Ez megfelelő megközelítés lehet, ám ilyen esetekben később gyakran le kell vezényelni a felelősség átruházását a vadászcsapatról a farmer típusú kiemelt ügyfél menedzserre és csapatára. Ez pedig korántsem egyszerű, ezért mielőtt vadászcsapatokat hozunk létre, a vevők gyakran tapasztalható ellenállása mellett figyelembe kell vennünk azt is, hogyan menedzselhetők az efféle változások.

Az állandó vevők

Ezeket a vevőket mindenekelőtt meg kell tartani. Emellett azonban úgy kell gondozni őket, hogy szem előtt tartjuk azon erőforrások csökkentésének lehetőségét, amelyekre a kiemelt és a fejlődő ügyfeleknek szükségük van.

Sok szempontból ez a legnehezebben kezelhető kategória. Jó vevőkről van szó, akik esetleg már évek óta hűségesek és szinte biztos, hogy a kiválasztó csapat több tagjának is személyes kedvencei. Bár nehéz döntés, akkor járunk el helyesen, ha a rájuk fordított erőforrásokat és a beléjük fektetett energiát csökkentjük, mivel máshol van rájuk szükség.Néhányan (nagyon gyakran az ilyen vevőkért felelős értékesítési munkatársak) úgy vélhetik, ön cserbenhagyja ezeket a vevőket. Az értékesítési részlegen dolgozók nem szeretik, ha „ejtünk” bizonyos vevőket, miután annyi munkát öltek a megnyerésükbe - nem is hibáztathatjuk őket ezért. Ez a kategória azonban nem a cserbenhagyásról szól, hanem arról, hogy olyan módot találjunk a vevők gondozására, amely nem ejt bennünket időrabló kötelezettségek csapdájába.

Esetleg ritkíthatóak az értékesítési látogatások, amelyeket jól képzett és naprakész belső vagy telefonos értékesítési csapat támogat. A feladat nem egyszerű, bánjon hát óvatosan azzal a költségcsökkentő lépéssel, hogy átadja őket a call centernek. Ha ugyanis ez nem megfelelően történik, a vevők jó része sosem fogja igénybe venni az új szolgáltatást. Ezt figyelembe véve, a call center nagyszerű eszköz lehet azok számára, akik ily módon akarnak kapcsolatban állni önnel. Az elektronikus kereskedelem sok esetben megoldást jelenthet, de ilyen rendszereket csak akkor alkalmazzunk, ha azok a vevőnek is előnyére válnak, nem csupán nekünk. Gyakran a vevők még előnyben is részesítik az ilyen megoldást a többivel szemben, amennyiben ez szükségleteik szempontjából megfelelőbbnek tűnik.

Szükség lehet bizonyos szolgáltatások - pl. technikai támogatás és információ nyújtása - csökkentésére vagy megszüntetésére, sőt adott esetben a szolgáltatások fizetővé tételére. Nem könnyű, de ha jól akarja megvalósítani a KAM-ot, megoldást kell találni az ilyen, és ehhez hasonló problémákra, méghozzá olyan megoldást, amelynek segítségével képes megtartani vevője mély tiszteletét.

A frissen meghatározott állandó vevőkkel kiépített kapcsolat sikere vagy bukása azon múlik, hogyan tudjuk kezelni a változást. Tegyük fel, arra a megoldásra jutunk, hogy az eddig a saját hálózatunk által közvetlenül kiszolgált vevőt a helyi terjesztők gondjaira bízzuk. Hasonlítsuk most össze az átmenet két különböző megoldását:A vevő bocsánatkérő leveleket kap, köztük az ügyvezető levelét, amelyben megköszöni a hűségét és reméli, hogy az elkerülhetetlen átszervezések ellenére a kapcsolata jövőben is fennmarad. A terjesztő megkapja a vevőt, hogy működjön együtt vele a megfelelő módon. Attól kezdve, hogy az átadásról döntés született és lezárultak a szükséges megbeszélések, a korábbi kapcsolattartó már nem áll kapcsolatban a vevőivel.

A szállító és a terjesztő közösen mutatják be, milyen előnyökkel jár a vevő számára, ha a helyi terjesztőre vált, megemlítve többek között a rövidebb átfutási időket, a gyakoribb szállítást, a rugalmasabb fizetési és szállítási feltételeket, a helyi körülményeknek megfelelő termékváltozatokat és a személyesebb törődést. A korábbi kapcsolattartó segít a terjesztőnek megismerni és megérteni az új vevőt, és elérhető marad az átállási időszakban. Bármi legyen is az ön megoldása, a feladat az, hogy felszabadítsa önmaga és csapata idejét, és a változásokat pozitív felhanggal „adja el” a vevőnek. Nemrégiben hallottam egy vezérigazgatót „agresszív ügyfélgondozásról” beszélni - elég találó kifejezés.

Az eseti vevők

Ők azok a vevők, akiket örömmel kiszolgálunk, ha a prioritásainknak megfelel. Ne ígérjen viszont olyan dolgokat, amelyeket aztán nem tud betartani, de ne is kezelje őket koloncként. Fogadja örömmel vásárlásaikat, de tekintse annak, ami valójában: bevételnek, ami segít a kiemelt és a fejlődő ügyfelekkel való kapcsolat fejlesztésében.

Ami pedig a legfontosabb: ne hagyja, hogy ezek a vevők elrabolják az erőforrásait! Gyakran megesik, hogy jön egy nagyobb megrendelés, s aki csak él és mozog, azon dolgozik, hogy határidőre elkészüljön. Ha sikerül, mindenki boldog, kölcsönös gratulációk és vállveregetések vannak soron egészen addig, míg rá nem jönnek, hogy a káoszban cserbenhagytak egy kiemelt ügyfelet. Előfordul.

Részlegeken átívelő elkötelezettség

A kiválasztás meglehetősen felesleges feladat, ha végül nem eredményez semmilyen változást, ahhoz viszont túlságosan is sok erőforrás bevonását igényli, hogy ezt megengedjük. A változás, amire törekszünk nem más, mint hogy az azonosított lehetőségek elérése érdekében megfelelően használjuk fel a rendelkezésre álló erőforrásokat, és ez mindenekelőtt úgy érhető el, ha a szervezet minden tagja elkötelezi magát a kiválasztás iránt.

A vállalatnak extra erőforrásokat kell szentelnie a kiemelt és a kiemelt fejlődő ügyfeleknek. A vevőkkel való kapcsolattartás folyamatába növekvő mértékben bevonásra kerülnek a támogatói részlegekben dolgozó munkatársak. A más vevőktől megtagadott ráfordításokat a néhány kiváltságos javára fordítjuk. Továbbá ami legalább ugyanennyire fontos, meg kell változtatnunk a kiszolgálás színvonalát és az ügyfélkezelés folyamatát a nem kiemelt ügyfelek esetében.

A vállalati részlegeken átívelő elkötelezettség nélkül viszont ezek egyike sem valósul meg. A támogatói részlegek - igen helyesen - vonakodni fognak attól, hogy az indokok és a motiváció ismerete nélkül „azért lopják meg Pétert, hogy a pénzt Pálnak adhassák”. Ha ezen csak most, a 9. lépésben kezdenénk el gondolkodni, akkor nyilvánvalóan elkéstünk volna. Természetesen nem követtük el ezt a hibát, tulajdonképpen azért állítottunk össze a 3. lépésben egy részlegközi csapatot, hogy ezt elkerüljük. Ha pedig eléggé bátorítottuk rá a csapatot, akkor tagjai a folyamat során vállalatszerte „terjesztették az igét”, és ezzel előkészítették a terepet a végeredmény kedvezőbb fogadtatásához. (A legbiztosabb módja, hogy munkatársaink kedvét elvegyük az effajta misszionárius munkától, ha adatokat kérünk másoktól, és nem mondjuk meg nekik, miért van rá szükségünk, főként, ha az adatok összegyűjtése idő- és energiaráfordítást igényel tőlük. Persze ön sosem tenne ilyet!)Miután előkészítettük a terepet, minden érintettel közölnünk kell a végeredményt, sőt az ahhoz vezető folyamatot és a kritériumokat is. Ne számítsunk arra, hogy a végeredmény azonnali és teljes körű támogatást élvez majd, hisz mindig akadnak olyanok, akiket még meg kell győzni, továbbá előkerül még néhány értékes meglátás, amit érdemes meghallgatni és figyelembe venni, de minél nyitottabban vitatják meg a miérteket és a hogyanokat, akárcsak a végeredményt, annál valószínűbb, hogy támogatásra találunk a szervezetben.

Vissza a lap tetejére