Az új belépő új típusa

Nem is olyan régen a tipikus új belépő frissen érettségizett vagy friss diplomás volt – és a többi új belépővel együtt érkezett a céghez. Az új belépő tájékoztatón vett részt, amit a személyügyi osztály prezentált, aztán odavezették új íróasztalához vagy munkaállomásához, a cég tapasztalt, régi dolgozói mellé.

Akkoriban hónapokig nem vártak sokat az új belépőtől. A vezetők kezdetben viszonylag alacsony prioritású munkákat adtak az újoncoknak, és gondoskodtak arról, hogy legyen idejük megfigyelni a cég munkamenetét és tanulni a tapasztaltabb, közvetlen környezetükben dolgozó kollégáiktól. Így a tudás, aminek segítségével első feladatukat teljesíthették, gyakran csak néhány lépésnyire volt tőlük: munkatársaik fejében vagy a fal melletti iratszekrényekben. Ahogy az újoncok lassan elsajátították a cégkultúrát és kezdtek beilleszkedni, fontosabb feladatokat is kaptak. Évek múlva vesztették csak el újonc státusukat, és váltak a cég törzsgárdájának tagjaivá.

Ezek az idők örökre eltűntek. A '70-es évek elejétől a munkavállalók már nem tagozódnak az "új fiúk" az "öregfiúk" között. Egyre szétszórtabb a korosztályi és etnikai összetételük, és szélsőségesen más a hátterük és a viselkedésük is. A mátrixszervezet és a keresztfunkcionális projektcsapatok '80-as évekbeli megjelenése tovább bonyolította az új munkavállalók beléptetését, mivel a sikerességhez szükséges információt már nem a közeli munkatársaktól, hanem más emeleteken vagy más épületekben dolgozó csapattársaiktól szerezhették meg. Végül, a '90-es években az információtechnológia robbanásszerű fejlődése megszüntette az új belépők hagyományos világát, és teljesen új kihívásokkal szembesültek az új belépők és a vezetők is.

A mai, új típusú új belépő az év bármely szakában érkezhet a céghez. Legtöbbjük nem frissdiplomás, aki a ranglétra legalsó fokán kezd, hanem kor, képzettség és vezetői tapasztalat szempontjából teljesen vegyes összetételű csoportba tartozik, a ranglétra bármely szintjén kezdhet. Íróasztalaik akár 10 lépés vagy 10 időzóna távolságban is lehetnek a vezetőtől és a kulcsfontosságú forrásoktól. Az új típusú új belépő lehet a csoport állandó tagja vagy időszakos kisegítő, akinek helyébe nemsokára másik "új" új belépő áll. Lehet ugyanannak a vállalatnak az alkalmazásában, de állhat a beszállító, vegyes vállalati partner vagy outsourcing cég alkalmazásában is. Szárnyaló gazdaságokban az "új" új belépő lehet olyan frissen felvett alkalmazott, aki igyekszik részesülni a vállalat sikereiből. Gazdasági recesszió idején az "új" új belépő talán egy jelentős nagyvállalati leépítés megfáradt, áthelyezett túlélője.

Manapság az új belépők az amerikai munkaerő jelentős hányadát képezik, mivel nagyon sok munkavállaló új a vállalatnál, a szervezeti egységben vagy a munkacsoportban, ahol dolgozik. Az amerikai Munkaügyi Minisztérium adatai szerint az Egyesült Államokban a teljes munkaerő 25%-a egy évnél kevesebb ideje, több mint 33% kevesebb mint két éve dolgozik jelenlegi munkaadójánál. Hihetetlennek tűnik, de az amerikai munkavállalók 18 és 37 éves koruk között átlagosan 10-szer változtatnak munkahelyet.1 A versenyelőnyt és sikert már nemcsak azzal mérik, milyen gyorsan képesek a vállalatok a földrajzi és funkcionális határok között új ötleteket és gyakorlatot átadni, hanem azzal is, milyen gyorsan képesek a régi dolgozók tudásukat átadni az újaknak. A Mellon Financial Corporation által 2003-ban végzett tanulmány szerint az új és áthelyezett dolgozók betanulási ideje következtében a termelékenységvesztés az összbevétel 1-2,5%-os kiesését adja. Az új belépő átlagos betanulási ideje adminisztrációs munkában 8 hét, szakképzettséget igénylő munkáknál 20 hét, vezetői beosztásban pedig több mint 26 hét .

Munkakapcsolatok ma: fontosabb és nehezebb feladat

Az elmúlt 10 évben több mint 40 vállalatnál végeztünk elemzést és készítettünk interjúkat, hogy megértsük az új típusú új belépők előtt álló feladatokat. Összehasonlítottuk a gyorsan beilleszkedő és hamar hasznossá váló új belépők viselkedését azokéval, akik nem voltak ilyen sikeresek. Arra a megállapításra jutottunk, hogy a mai komplex munkakörnyezetben a gyors beilleszkedés kulcsa a kapcsolatépítésben rejlik. Úgy találtuk, hogy azokat az új belépőket, akik gyorsan felépítik a célzott kapcsolatokból álló stratégiai hálójukat, gyakran nagyobb teljesítményűnek tartják, így ők is hamarabb a vállalathoz tartozónak érzik magukat, elégedettebbek új munkájukkal.

Az úgynevezett társadalmi hálózatelemzés (social network analysis) módszert használtuk a vállalaton belüli információáramlás feltárására. Megkérdeztük az alkalmazottakat, kihez fordulnak információért és tanácsért. Ezáltal olyan részletes térképet kaptunk, amely megmutatja, ki hogyan kapcsolódik a csoport többi tagjához. A társadalmi hálózatdiagram (7.1. ábra) egy nagy amerikai multinacionális vállalat egyik osztályának kapcsolatrendszerét mutatja be. Azok, akik többekkel állnak kapcsolatban, a hálózat központjában vannak, akik kevesekkel, azok a periférián. Figyeljük meg, hogy az új belépők többsége (körrel jelölve) a társadalmi hálózat perifériáján van, de néhányan hamar beépültek a vállalat információáramlásának sűrűjébe. Kutatásunk során úgy találtuk, hogy a sok kapcsolattal rendelkező új belépők nemcsak jobban teljesítenek, hanem elégedettebbek is új pozíciójukkal.

Miért vált fontosabbá a kapcsolati rendszer az új belépők termelékenysége szempontjából? Először is minden alkalmazott munkája, köztük az új belépőké is olyan komplex, keresztfunkcionális, mátrixalapú munkafolyamatokba ágyazódott, amelyek nagyrészt kapcsolatokon alapulnak. Az új belépők nem tudnak hozzájárulni ezekhez a munkafolyamatokhoz, amíg fel nem építették a minimális kapcsolatrendszert a legfontosabb vezetőkkel, projekttagokkal és szakértőkkel. A számítógépek kapacitásának, memóriájának és bonyolult feladatvégző képességének jelentős növekedése ellenére az új belépők termelékenységéhez igazán szükséges információ nem a vállalat adatbázisaiban, hanem a kollégák ismereteiben fedezhető fel. Ha a szükséges információ mégis fellelhető az IT-rendszerben, az új belépők gyakran még ilyenkor segítségre szorulnak, hogy ezt a temérdek információt megtalálják, megszűrjék és értelmezzék. Ahogy egy menedzser mondta: "Csak azok tudják, mi a fontos, és mit érdemes tudni, akik már egy ideje itt vannak. Egy új fiú ezt nem tudná."

A kapcsolatoknak még nagyobb a jelentőségük, ha egyre több új munkatárs csatlakozik a szervezethez a vállalat magasabb szintjein. Középszintű menedzserek és vezetők hatékonysága nagymértékben függ attól, milyen mértékben képesek az egész vállalatra kiterjedő kapcsolatrendszert kiépíteni, fenntartani és befolyásolni.

A modern munkamódszerek és technológiák mellett azonban az új belépőknek ezeket a kritikus kapcsolatokat kialakítani még nagyobb kihívást jelent. Régebben az új belépők jellemzően olyan vállalatokhoz kerültek, amelyek kultúrájuk tekintetében hasonlóak voltak az új munkatárséhoz. Sőt első munkahelyi kapcsolataik is a közelükben dolgozó kollégáik közül került ki. Manapság az új belépőknek sokféle, a világ különböző részein dolgozó kollégáikkal kell kapcsolatot kialakítaniuk. Még ha az új belépők és a velük kapcsolatban álló munkatársak a legjobb szándékkal viseltetnek is egymás iránt, a nyelvi és kulturális különbségek akkor is nehezítik a hálózatépítést, ezért a kapcsolatépítés esélye csökken. A távoli földrajzi elhelyezkedés és az időeltérés csak ront a helyzeten. Kutatásunk azt mutatta, hogy az idő és a távolság nemcsak csökkenti az esélyt, hogy az új belépő ténylegesen tudomást szerezzen egy kulcsfontosságú forrásról, hanem jelentősen csökkenti a kapcsolatépítés esélyét is.

Bár az e-mail és azonnali üzenetküldő technológiák elterjedésével az új belépők lényegesen több távoli kollégával léphetnek kapcsolatba, gyakran maga a kommunikációs közvetítőeszköz gátolja a kapcsolatépítést. Az elfoglalt menedzserek és szakértők gyakran inkább nem válaszolnak ismeretlen új belépők e-mail kéréseire, és egy sikertelen kísérlet után az új belépők kisebb valószínűséggel fordulnak még egyszer információért vagy tanácsért az illetőhöz. Az elektronikus kommunikációs technológiák gyakran alkalmasabbak a meglévő kapcsolatok ápolására és a kapcsolattartás megkönnyítésére, mint új kapcsolatok kiépítésére.

A gyorsuló munkatempó, valamint az elvárás, hogy a szakmai hitelesség mielőbb kialakuljon, szintén az új belépők kapcsolatépítése ellen hat. ők úgy érzik, hogy nincs idejük munkakapcsolatokat kiépíteni és fenntartani, különösen, ha úgy tűnik, az adott kapcsolatnak nincs azonnali haszna. Ennek következtében, mivel igyekeznek, hogy a munka minél előbb készen legyen, gyakran nem mennek el összejövetelekre, munkahelyen kívüli találkozókra, és más eseményekre, amelyek valójában segítenék őket a kapcsolati hálózat kiépítésében és abban, hogy gyorsabban felvegyék a munkatempót. Egy megkérdezett új belépő úgy vélte, hibát követett el, amikor eleinte ezt a viselkedésmintát követte. Amikor megkérdeztük, mit tanácsol a jövőbeli új belépőknek, azt mondta, igyekezzenek "a lehető legtöbb és legszélesebb körű kapcsolatot kiépíteni", és hozzátette: "Én sokat szenvedtem amiatt, hogy nem építettem kapcsolatokat olyan gyorsan, ahogyan tehettem volna. Mondhatni, a homokba dugtam a fejemet. A munkámra koncentráltam, pedig időt kellett volna szakítanom a szárnybontogatásra is."

Végül, ha kapcsolatépítésről van szó, az új belépők gyakran saját maguk legnagyobb ellenségei. Abbéli vágyukban, hogy mielőbb bizonyítsanak, vonakodnak bemutatkozni az elfoglalt, magas vezetői pozíciókban levő menedzsereknek és szakértőknek. Gyakran attól tartanak, hogy netán olyasmit kérdeznek, amit már tudniuk kellene. Vagy attól félnek, hogy zaklatják az amúgy is nagyon elfoglalt kollégáikat. Egy új belépő úgy fogalmazott: "Szörnyen féltem attól, hogy kérdéseket tegyek fel, attól tartottam, hogy ostobának néznek majd. Nem hiszem, hogy ez jó hozzáállás volt, mert nagyon sok időt töltöttem azzal, hogy rájöjjek valamire, amit valaki öt perc alatt el tudott volna magyarázni nekem."

A kapcsolatépítés kritikus első lépései közé tartozik a bemutatkozás és a kérdésfeltevés is. A kérdésfeltevéstől való ódzkodás igen elterjedt probléma az új belépők között. Az egyik szoftvercégnél interjút készítettünk szinte az összes új belépővel, aztán megkértük a menedzsereket, hogy sorolják őket két csoportba: azokra, akik hamar beletanultak a munkába és beilleszkedtek, és azokra, akik lemaradtak a felzárkózásban. A két csoport között az elsődleges különbség az volt, hogy a lassú beilleszkedők inkább maguk próbáltak rájönni dolgokra, ahelyett, hogy kérdéseket tettek volna fel.

Gyors beilleszkedés: a kapcsolati hálóra koncentráló megközelítés

Ha már egyszer megállapítottuk, hogy a kapcsolatok oly fontosak, felmerül a kérdés: miképp lehet a legegyszerűbben kialakítani őket, hogy az újoncok mielőbb beilleszkedjenek a produktív munkába? Kutatásunk alapján az alábbiak bizonyulnak a legjobb módszereknek.

Térképezzük fel az új belépő ideális hálózatát!

Mielőtt az új belépő megkezdi a munkát a cégnél, rajzoljuk fel azt a kapcsolati hálót, amiben a belépést követő hetekben, hónapokban látni szeretnénk! Ne csak a közvetlen munkacsoportját vegyük számításba, hanem más kulcsfontosságú forrásokat is! Ne feledkezzünk meg az új belépő vezetői szintje alatti és feletti kapcsolatokról sem!

Ha azt látjuk, hogy az új belépő első megbízásához csak néhány munkatárssal való kapcsolat szükséges, fel kell tennünk magunknak a kérdést, vajon jó ötlet-e ezt a feladatot adni. Bár ilyen esetben az új belépő képes lehet gyorsan és könnyen teljesíteni feladatát, nem építi ki azt a kapcsolatrendszert, ami a későbbi projektek sikeres teljesítéséhez elengedhetetlenül szükséges. Kutatásunk során arra az eredményre jutottunk, hogy az új belépők betagozódása a vállalati kapcsolatrendszerbe részben annak függvénye, milyen kapcsolatok kialakítása szükséges első feladatuk elvégzéséhez.

Amint az új belépő dolgozni kezd a vállalatnál, időt kell szakítani arra, hogy leírjuk neki az ideális hálózatot, és át kell néznünk a legfontosabb források, kapcsolatok listáját is. Fogalmazzuk meg világosan azt az elvárást, hogy szeretnénk, ha megfelelő időt szánnának ezeknek a kapcsolatoknak a kiépítésére, még akkor is, ha az egyes kapcsolatok információértéke nem válik azonnal nyilvánvalóvá!

Mutassuk be az új belépőt a stratégiai fontosságú személyeknek!

A legtöbb vezető csak néhány közeli munkatársának mutatja be az új belépőt a kötelező körbevezetés részeként, az első munkanapon. Kutatásunk során azt tapasztaltuk, hogy az új belépőknek csak mintegy harmada elégedett a bemutatások számával és minőségével. A bemutatások során az új belépők információkhoz jutnak a bemutatottakról (és viszont), így csökken a jövőbeli interakciók feszélyezettsége. Ahogy egy új belépő fogalmazott: "Az számít, hogy kit ismersz, és sokkal jobb pozícióból indulsz, ha már bemutattak az illetőnek."

Miközben egyes új belépők minden feszélyezettség nélkül igyekeznek bemutatkozni, mások vonakodnak zaklatni az elfoglalt kollégákat. Az ügyes vezetők gyakran hívnak össze előzetes bemutatkozó megbeszélést – így megmentik az új belépőt attól, hogy bizonytalannak és idegennek érezze magát. Különösen a távolsági, virtuális kapcsolatokban sokkal nagyobb az esély a sikeres együttműködésre, ha a kapcsolat személyes bemutatással kezdődik. Számos menedzser nyilatkozott úgy, hogy az új belépők és a távolabb dolgozó munkatársaik személyes megismerkedését elősegítő személyes találkozások utazási költségei hamar megtérülnek, hiszen később növelik a hatékonyságot.

Használjuk ki az információtechnológia lehetőségeit, de ismerjük fel a korlátait!

Az információtechnológia nagyon hasznos lehet annak elősegítésében, hogy az új belépők kapcsolatba lépjenek a legfontosabb emberekkel. Számos cégnél van elektronikus alkalmazotti lista és úgynevezett "kapcsolati szakértő", hogy segítse az új belépőket a fontos kapcsolatok beazonosításában és kiépítésében. Annak biztosítása, hogy az új belépők bekerüljenek a levelezőlistákba, on-line fórumokra és az azonnali üzenetküldési csoportokba, szintén segítheti őket abban, hogy meghatározzák, hova fordulhatnak információért és tanácsért. Egyes cégeknél léteznek speciális on-line fórumok az új belépőknek, a vállalat könnyebb megismerésének támogatására.

Fontos, hogy ne feltételezzünk az új belépőknél olyan fokú jártasságot a céges informatikai rendszerekben, mint a tapasztalt dolgozók esetében. Az, hogy egy szakértő neve szerepel egy adatbázisban, még nem jelenti azt, hogy az új belépő minden feszélyezettség nélkül kapcsolatba lép majd vele, és hogy a szakértő azonnal, lelkesen válaszol. A legtöbb IT-rendszer mérete és rendezetlensége szintén elrettentően hathat az új belépőkre, akik kénytelenek több száz dokumentumot átfutni, mire megtalálják a szükséges információt. Ez a helyzet csak romlani fog az információs rendszerek egyre nagyobbá és összetettebbé válásával.

Találjunk mentort az új belépők számára!

A legfontosabb menedzserekkel és szakértőkkel való kapcsolatépítésen túl az új belépőknek olyanokkal is kapcsolatot kell kiépíteniük, akiknek nyugodtan feltehetik tipikus újonc kérdéseiket. Kutatásunk során azt találtuk, hogy azoknak az új belépőknek, akik hamar felveszik a tempót, rendszerint volt formális vagy informális mentoruk, aki szükség esetén tájékoztatást és tanácsot adott nekik, így nem maguktól kellett felderíteniük a szükséges információt, ezáltal csökkent a frusztráció és az, időráfordítás is. Az egyik cég így írta le mentori rendszerét. "A mentor a projekt tagjai közül kerül ki, de nem a team vezetője. ő gondoskodik az új belépőről az első munkanapján, megmutatja neki, hogyan kell bejelentkezni az e-mail szolgáltatásra, hogyan kell csatlakozni az internetre, feliratkozni a levelezőlistákra, nyilvános és felhasználói mappákba, hogyan működik a biztonsági mentés. Aztán valószínűleg rátérnek arra, mivel fognak délután foglalkozni. A mentorok ebédelni mennek az új belépővel, gyakran a főnökük társaságában. Gondoskodunk róla, hogy egyenek, pihenjenek, jobban megismerjék mentorukat. A mentor az első barátjuk a cégnél. Ha ezt a menedzserekre bíznánk, akkor ők egész nap mással se foglalkoznának. A mentor inkább bizalmas társ, olyasvalaki, akivel mindig beszélgethetnek. Szövetséget alkotnak, és szorosan együttműködnek."

Segítsük az új belépők beilleszkedését! Kulcsfontosságú megbeszélések és közös ebédek

Nem minden kapcsolatépítésnek kell formálisnak és előre megtervezettnek lennie. Az új belépők beilleszkedésének egyik legjobb módja, ha meghívjuk őket, ebédeljenek együtt különböző munkatársaikkal. A közös ebéd értékes időtöltés, de gyakran nem megfelelően kihasznált lehetőség arra, hogy az új belépő találkozzon a vezetőkkel és a szakértőkkel, megtudjon ezt-azt az irodai ügyekről és kérdésekről, mielőbb képet alkothasson a szervezeti hierarchiáról és a döntéshozatali folyamatokról. Hívjuk meg az új belépőket a fontos értekezletekre, ez is segítheti őket abban, hogy megértsék a cég alkalmazottai és osztályai közötti kapcsolatrendszert, valamint megismerjék a vállalaton belüli prioritások, értékek és személyiségek tarka halmazát.

Ellenőrizzük rendszeresen a hálózatot!

Ha találkozunk az új belépőkkel, érdeklődjünk, hogy állnak az első projektekkel, szánjunk időt arra, hogy áttekintsük és megbeszéljük, milyen haladást értek el a kapcsolatépítésben. Kérjük meg őket, vázolják fel jelenlegi kapcsolatrendszerüket, és ezt hasonlítsuk össze azzal, amit a produktivitás szempontjából eredetileg fontosnak tartottunk. Azonosítsuk a kapcsolati hálózatukban található hiányosságokat, és igyekezzünk bemutatni őket a megfelelő személyeknek. Más szóval, ahelyett, hogy csak rákérdeznénk: "Mit tanultál?" – szánjunk rá időt, hogy azt is megkérdezzük: "Kit ismersz? És kivel akarsz megismerkedni?"

Összegzés

A modern üzletmenet komplexitása újfajta új belépőket követel, olyanokat, akik gyorsan hoznak létre kiterjedt kapcsolati rendszert. A hálózatépítés nem csak abban segít, hogy kezdeti produktivitásuk mind magasabb legyen, de a kiterjedt kapcsolatrendszer révén az új belépők úgy érezhetik, beilleszkedtek a vállalat életébe és a kollektíva megbecsült tagjaivá váltak. Ezáltal elégedettebbek lesznek a munkájukkal, és így csökkenhet a fluktuáció. A jól kiépített információs hálózat csökkenti annak szükségességét is, hogy az új belépők vezetőikhez forduljanak segítségért és tanácsért, így csökken a szükséges felügyelet mértéke is.

A tréning és az orientációs programok fontosak, de csak gyenge helyettesítői a gondos, stratégiai kapcsolatépítésnek. Minél hamarabb épülnek be az új belépők a vállalat tudáshálózatának kapcsolatrendszerébe, annál hatékonyabban tudják majd beazonosítani és elérni az információt – és annál nagyobb mértékben fogják segíteni a céget abban, hogy a globális gazdasági környezetben innovatív és versenyképes legyen.

Vissza a lap tetejére