Adrian Slywotzky- A profit művészete

HVG könyvajánló

Mi a közös egy Barbi babában, egy Nokia telefonban és egy American Express bankkártyában? Mindhárom egy sikeres profitmodell, a Piramis Profit egy-egy mintapéldája. És mi köze egymáshoz az Intelnek, a Microsoftnak és Stephen Kingnek? Annyi, hogy mindegyik az Értéklánc-pozíció Profit modelljén alapszik.

A profit művészete azokat a láthatatlan, de létfontosságú vezérelveket rajzolja föl, amelyek az üzleti sikerek és az üzleti bukás közötti különbséget jelenthetik. A szerző, a jó nevű üzleti tanácsadó szellemesen és izgalmasan meséli el a keleti bölcsességet a nyugati ravaszsággal egyesítő Zhao mester (stratégiai tanácsadó) és ifjú tanítványa, az igyekvő és tehetséges Steve történetét. A könyv huszonhárom fejezete egy-egy tanóra, s egyben egy-egy profitgenerálási modell is, amelyek mindegyikét számos konkrét példa és éppen egyszerűségében tanulságos levezetés világítja meg.

Előszó

Szeptember 21.

Steve Gardner nyugodtan üldögélt egy 46. emeleti irodában, Manhattan központjában. Szombat reggel negyed kilenc volt, és a Storm and Fellows irodahelyiségeiben jóformán senki sem mu­tatkozott. Zsúfolt kis sohói lakásában Steve ilyenkor általában még javában aludt, vagy éppen aznapi első kávéját kortyolgatta, s közben átnézte a Timest. Noha négy és fél évet húzott le egy multinacionális nagyvállalat belvárosi központjában, sosem ha­gyott fel egészen diákéveinek éjjeli bagoly életstílusával, amely­hez boldogan tért vissza a hétvégeken.
A mai szombat azonban más volt, mint a többi. Közölték ve­le: kizárólag ma reggel kaphat egy lehetőséget, hogy David Zhaóval találkozhassék, „azzal az emberrel, aki érti, hogyan ke­letkezik a profit”. Eltökélt munkával és egy-két szerencsés kap­csolattal Steve-nek sikerült közel kerülnie az egyik olyan körhöz, ahol Zhaót ismerték, így már volt némi fogalma az üzletember egyedülálló tudásáról.

Hirtelen kinyílt az ajtó. Steve felállt.

– Jó reggelt, Steve, David Zhao vagyok. Köszönöm, hogy haj­landó voltál ilyen korán idejönni. Itt csend van, és ez a kilátás kedvez a gondolkodásnak. Látom, neked is tetszik.

A szék felé intett, amelyet Steve elfordított a díszes tölgyfa asztaltól, hogy kiláthasson a kikötőre.

Steve elmosolyodott. Magában úgy döntött, tetszik neki ez az ember. Zhao kis termetű, karcsú, enyhén gyűrött figura volt: bar­na kockás zakót, khakinadrágot és kopott mokaszint viselt – in­kább valamelyik kis New England-i egyetem történelemprofesszorának, mint agyafúrt üzletembernek hitte volna az ember. Kó­cos, kissé hosszú üstökében több volt a szürke, mint a fekete, de kerek arca csaknem teljesen ránctalan volt, amíg el nem mosolyo­dott: mély, barna szemeitől ilyenkor hirtelen sugárszerű ráncok szaladtak szét az arcán.

– Gyönyörű a kilátás – mondta Steve. – De meglepett, hogy itt, a Storm and Fellowsnál van irodája. Nem tudtam, hogy ügy­véd.

Zhao elnevette magát és leült az asztalhoz, Steve is odahúzta a székét.

– Szigorúan véve nem is vagyok az. Egyik előző életemben ugyan szereztem egy jogi diplomát, de már rég nem folytatok jo­gi gyakorlatot. Tanácsokat adok a Storm and Fellowsnak ipar­szerkezettel és más, a monopóliumellenes törvénnyel kapcsolatos gazdasági ügyekben. Ennek fejében megkaptam ezt a látványos irodát, gavallérosan megfizetnek és általában békén hagynak. Amikor viszont hozzám fordulnak, ha csak egyszer vagy kétszer is egy hónapban, jónak kell lennem, nagyon jónak. Olykor tíz­milliók, olykor százmilliók forognak kockán.

Steve-nek szöget ütött a fejébe ez a nyílt, laza, magabiztos vi­selkedés. Talán én is ilyen lennék – gondolta –, ha havonta csak néhány­szor kellene dolgoznom. Nem rossz üzlet...

– Most meg vagy döbbenve – pedig nem kellene. Egyszerűen csak vagyok olyan szerencsés, hogy időm nagy részében arra kon­centrálhatok, ami a legjobban érdekel.
– És mi érdekli a legjobban?
– Hát, van egypár dolog. Például a befektetések. Mikor ott­hagytam a gazdasági kutatásokkal foglalkozó cégemet, búcsúzó­ul csinos kis összeget nyújtottak át. Rájöttem, hogy ha másért nem, a feleségem és a gyerekek miatt el kell döntenem, mihez kezdjek vele. Ezért nekiálltam megtanulni a befektetés tudomá­nyát, és csak nemrégiben jutottam el egy elfogadható szintre. A dolog nehezebb, de egyben kifizetődőbb is volt, mint vártam – és furcsa módon nem anyagilag.
– Meddig érezte úgy, hogy egy kukkot sem ért az egészből?
– Tíz évig tanultam a befektetés művészetét – és az első ki­lencben elveszettnek éreztem magam.
– Miért tartott ilyen sokáig? A befektetéshez nem ugyanazok a képességek kellenek, mint a gazdasági elemzéshez?
– Jó kérdés – mondta Zhao, aki egyre rokonszenvesebbnek ta­lálta Steve-et. – Vegyünk egy példát! Képzelj el mondjuk egy ku­tató kardiológust, egy kiváló laboratóriumi tudóst. Tételezzük fel, hogy egy nap megtudod: háromszoros bypass műtét vár rád. Hagynád, hogy ez a laboratóriumi fickó operáljon?
– Soha. Egy kiváló sebészt akarnék, lehetőleg minél tapasztal­tabbat.
– Természetesen. Na most mondjuk, hogy ez a laboratóriumi pasas, akinek a kisujjában van a kardiológia, úgy dönt, hogy sebész lesz, mert akkor tízszer annyit kereshet. Mit gondolsz, mennyi ideig kellene tanulnia?

Steve elgondolkozott. Meddig tartanak a sebészorvosi tanulmányok és a rezidensi gyakorlat, amíg a szakvizsgát leteheti? Nem emlékezett rá. – Öt vagy hat év?
– Lehet. De én szívesebben vennék tízet. Tudod, én abszolút kockázatellenes vagyok.
– Értem – mondta Steve, bár nem igazán értette, hova is vezet ez a gondolatsor. – Szóval mi a kulcsa egy olyan új szaktudás va­lódi elsajátításának, mint a befektetés?
– Nevetséges mértékű kitartás – felelte Zhao, majd megállt, mintha jelezné, hogy most másról lesz szó és előrehajolt. – Szó­val mi is hozott ide ma hozzám?
Hol kezdje? – Egy koktélpartin valaki bemutatott egy ember­nek, akit Otto Kernernek hívnak. Elmondtam neki, hogy muszáj tanulnom a profitszerzésről. Mr. Kerner azt mondta, hogy ha a profitról akarok tanulni, magával kell találkoznom.

Zhao mosolygott. Kerner volt a legjobb barátja. A Storm and Fellows egyik vezető társtulajdonosaként ő hozta be a céghez. Nyolcvanöt évesen még mindig naponta bejárt az irodába, ha másért nem, hát azért, hogy egy fél délutánt beszélgessenek.

– Otto Kerner ajánlása nálam aranyat ér – jegyezte meg. – De miért van szükséged rá, hogy a profitszerzésről tanulj?

Steve elgondolkozott. Tényleg, miért is? Azért, mert a profit min­den szervezet életet adó vére... Mert minden üzlet végső célja nyereséget hozni a részvényeseknek... Valahogy úgy érezte, hogy ezek a klisék, amiket munkahelyén és esténként folytatott üzleti tanulmányai kereté­ben az órákon sikeresen használt, nem igazán hatnák meg David Zhaót.

– A munkám miatt. A Delmore-nál dolgozom a stratégiaterve­zésben. Ez egy nagyszerű múltra visszatekintő, nagy társaság, és óriási lehetőséget jelent, hogy a tervezési osztályon dolgozha­tok. Az, hogy alaposan figyelemmel kell kísérnem a különböző iparágakat, csaknem felér egy üzleti iskolával. De mint valószí­nűleg tudja, az utóbbi időben nem megy nagyon jól a cégnek. A nyereség csekély, a részvényeink árfolyama kb. tizennyolc hó­napja stagnál.
– Pontosabban két éve – jegyezte meg Zhao.
– Azt hiszem, igaza van. Ezek szerint figyeli részvényeink ár­folyamának alakulását.
– Szerintem a Delmore ... érdekes. Azt hiszem, ez a jó szó. Szó­val stratégiai tervezést csinálsz náluk. És mond Steve, milyen stratégiát tervezel?

Zhao szeme mintha gunyorosan csillant volna.

– Hát amit én csinálok, az inkább kutatás – potenciális fúzió­kat, felvásárlásokat, cégleválasztásokat tanulmányozok – vála­szolta, de maga is érezte, hogy ez elég gyengén hangzik. – Sze­retnék komolyabban hozzájárulni a dolgokhoz. Meg akarom ta­nulni, hogyan segíthetném ki a társaságot a hullámvölgyből. Van ennek értelme?
– Már miért ne volna? De a Delmore 1904 óta működik. Éves árbevétele negyven különböző vállalkozásából 18 milliárd dollár. A céget vezető bölcs urak és hölgyek feltehetőleg mindent tud­nak arról, hogyan lehet profitot teremteni. Vagy azt hiszed, Steve Gardnerre van szükségük, hogy megtanítsa őket rá?

Steve elpirult és egy percre gondolataiba merült; eszébe jutott néhány nyugtalanító dolog, amit a Delmore-nál hallott és látott az elmúlt hat hónapban. Az az összvállalati stratégiai konferencia, amelyet kétszer is más időpontra tettek át, majd minden indoklás nélkül meghatározatlan időre elhalasztottak, ami pletykaáradattal öntötte el a folyosókat. Aztán a végrehajtó bizottság három tagjának lemondása négy héten belül. Vagy a Wall Street elemzőinek kedvezőtlen kommentárjai a Delmore-ról és a társaság nyilvános reagálásainak védekező hangneme. És a múlt héten az emberek azt suttogták, hogy a régen esedékes elbocsátások három részleg­nél jóval nagyobbak lesznek a vártnál. Nagyon megváltozott az élet a Delmore-nál azóta, hogy Steve belépett a céghez.

Vett egy mély lélegzetet. – Azt hiszem, nem vagyok igazán meggyőződve arról, hogy azok a bölcs urak és hölgyek a Del­more-nál tudják, miről szól a nyereségesség – mondta, és Zhao szemébe nézett, kíváncsian várva reagálását.Az csak egy apró fejmozdulatot tett, és merően nézte Steve-et. Egy hosszú perc telt el így. – Őszinteség. Nem túl gyakran talál­kozom ezzel – jegyezte meg, majd újra elhallgatott, s csak bá­mult ki az ablakon, aztán visszafordult Steve-hez.

– Ha tényleg meg akarod tanulni a profitszerzést, hajlandó va­gyok megtanítani rá, de több feltételem is van. Először is mostan­tól jövő májusig a legtöbb szombat reggel itt találkozunk. Má­sodszor: minden lecke pontosan egyórás lesz. Elvárom, hogy sza­kíts időt a leckék között olvasásra és felkészülésre, amihez hetenként mintegy négy órára lesz szükséged. Elfogadhatónak tartod ezeket a feltételeket?
– Igen – bólintott Steve.
– Jó. Akkor már csak egy dolog maradt: Mondta neked Otto, hogy fizetned kell?
– Nem. Mennyit?
– Ezer dollárt leckénként.

Steve-nek elállt a lélegzete és kissé összegörnyedt. Frusztráltan és dühösen nézett félre. Legszívesebben beolvasott volna Zhaónak, vagy egyszerűen kirohant volna az irodából. Ehelyett csöndesen csak annyit mondott: – Ezt nem engedhetem meg ma­gamnak.
Zhao felnevetett, s a feszültség elillant. – Persze hogy nem. Nem is most kérem a pénzt. Majd akkor fizetsz, amikor képes le­szel rá – ha valaha eljutsz oda.

Steve azt sem tudta, mit kellene éreznie: megkönnyebbülést, zavart vagy bűntudatot. Az járt az eszében, hogy a bankbetétje általában három számjegyű. – Lehet, hogy akár öt vagy hat év is eltelik, míg fizetni tudok. Talán még több is.

– Tudom – mondta Zhao játékos mosollyal az arcán. – Szeren­csédre úgy döntöttem, hogy van nálam hiteled.

Steve meglepődött. Úgy érezte, hogy Zhao leereszkedő, s mintha játszana vele. Miért hiszi ez az ember, hogy valaha is fizetni fogok neki egy fillért is? – gondolta. – És mi van, ha végigcsinálom a leckéket, ma­gamba szívom az összes ötletét, s aztán elmegyek, hogy sohase lásson többé?

– Megállapodtunk? – kérdezte Zhao.
Steve elgondolkozott. – Igen.

Zhao átnyúlt az asztal fölött és a két férfi kezet rázott. Steve hirtelen megérezte, hogy sohasem lesz képes egyszerűen ott­hagyni Zhaót... hogy egy nap ki fogja fizetni teljes járandósá­gát... és hogy Zhao mindezt tudta, előbb, mint maga Steve.

– Nagyszerű, akkor kezdjük — mondta Zhao megértő mosollyal.

1. lecke: Ügyfélbarát Megoldások Profitja

Zhao és Steve egy kis asztalnál ültek a mester irodájának sarká­ban. Zhao egy sárga jegyzettömböt vett ki az íróasztalából és le­tette az asztalra. Az első lap jobb felső sarkába felírt egy egyest és bekarikázta. – Ebben a tömbben 40 lap van, és mire befejez­zük a tanfolyamot, kettőnek kell maradnia. Zakózsebéből egy színezüst tollat vett elő, amivel három vonalat húzott és egy nul­lát írt a papírra, így:

Odatolta a jegyzettömböt Steve-nek és beszélni kezdett.

– Az évek során sokat gondolkodtam a nyereségességről és ta­nulmányoztam egy csomó vállalatot, amelyek megtalálták a pro­fitszerzés módját. Több száz céget vizsgáltam meg, és nem volt köztük két teljesen egyfoma. Kulcsfontosságú megérteni azokat a részleteket, amelyek egy vállalatot egyedivé tesznek. Könnyű meggyőzően hangzó, általánosságokban mozgó kijelentéseket tenni, de az üzlet mindig specifikus ügyekből áll. Amire szüksé­günk van, azok olyan általános alapelvek, amelyek ráillenek a specifikus esetekre. Azt hiszem, hogy harminc év alatt sikerült néhány ilyet találnom.
– A következő néhány hónap alatt 23 módját tekintjük át an­nak, ahogy egy vállalat nyereséget tud termelni. Ezeket profit­modelleknek hívom. Persze, nincs semmi szent és sérthetetlen a huszonhármas számban, beszélhetünk 24 profitmodellről, vagy akár 30-ról is. Én azonban azt a 23-at választottam ki, amelyeket különösen érdekesnek és fontosnak tartok. Egyikük az Ügyfélba­rát Megoldások Profitja.
– Hát az mi?
Zhao majdnem rászólt, hogy „várj csak”, de nem tette. Pilla­natnyi szünet után folytatta. – Hadd meséljek el egy történetet a Factsetről, amely egy nagyon egyszerű üzletágban tevékenyke­dett: pénzügyi információkat szolgáltatott pénzembereknek.

A történet 1989-ben kezdődött. Akkor, még mint gazdasági kutató, egy szoftvercégnél dolgoztam, amelyik beszállt az infor­mációs üzletbe. Rámenős pénzügyi kalózbanda volt. Megszerez­tek egy kis céget – nevezzük Data House-nak –, amelyik pénz­ügyi, vállalati és gazdasági információkat szolgáltatott pénzért pénzügyi igazgatóknak, befektetési bankoknak, társaságoknak, kereskedelmi bankoknak és szolgáltató cégeknek. Az ötlet nem volt rossz, de okosan kellett végrehajtani ahhoz, hogy folyama­tosan nyereséget hozzon.

Sajnálatos módon a végrehajtás náluk hanyag volt. Miután két éven át 30 százalékkal emelkedett az árbevételük, leállt a növe­kedés. Az ügyfelek kezdtek elszállingózni és a nyereség zuhant. A dolog végül matematikailag igen egyszerűvé vált, és nem kell a kiszámításához számológép sem: a nyereség nullára esett. A cég menedzserei ellenséges táborokra szakadtak, amelyek semmiben sem tudtak megegyezni egymással. A vállalatnál a légkör egyre elkeseredettebb volt, s ez bénultsághoz vezetett. Elkeseredett vi­ták folytak, és semmi más nem történt.

Nagyon kellemetlenül éreztem magam. Mindenütt csak konf­liktusok, amit gyűlölök. Összehoztam egy tanácskozást, ahol a három egymással csatázó klikk egy-egy sarokba húzódva ült mereven, és csak hozzám beszéltek, mintha a többiek ott se lettek volna. Amikor egyáltalán hajlandóak voltak egymáshoz szólni, akkor sem alakult ki valódi párbeszéd, inkább csak megjegyzéseket tettek egymásra. Voltál valaha ilyen értekezleten, Steve?

Steve feszengett, visszaemlékezve a múlt keddi költségvetési értekezletükre, ami már nem számított kivételesnek. – Többször is, mint szerettem volna.

– Sajnálattal hallom. Én gyűlölöm az ilyen tanácskozásokat, egyszerűen gyűlölöm őket. Aztán az egyik stratégiai megbeszé­lésen a marketingigazgató mondott valamit, amire felkaptam a fejem. Azt mondta: „Azt szeretném tudni, hogy tudtak azok a szemetek a Factsetnél lehagyni minket az információs üzletben? Mi az, amit másképp csinálnak? Hogy tudnak 24 millió dollár értékű üzletet kezelni 36 emberrel, amikor nekünk 40 millió dol­lároshoz 400 ember kell?” Erre felkaptam a fejemet. „Hűha!”–gondoltam. Hogyan lehetséges ilyen hatalmas különbség? Rájöt­tem, hogy ha tudnánk a választ a kérdésre, megértenénk, miért van bajban a Data House és mit tehetnénk ez ellen!

Nekikezdtem a válasz keresésének. Több tucat ügyféllel beszél­gettem, hogy megértsem, hogyan működik a Factset. A beszélge­tésekből szerzett információtöredékeket összerakva végül világos képet kaptam arról, mit csinálnak. A következőket tudtam meg.

A gazdasági információk piacán, ahol a Factset és az én klien­sem, a Data House működött, nagyjából ezer jelentősebb ügyfél­lel lehetett számolni. Ebben a körben azonban egy erőteljes nö­vekedési görbe fenntartásához a Factsetnek elég volt évente húsz új ügyfelet szereznie. Tisztában is voltak ezzel, s e cél érdekében egy erőteljes megközelítési módszert dolgoztak ki.

Amikor a Factset megállapította egy vállalatról, hogy potenciá­lis ügyfél, kiküldte hozzájuk két-három emberből álló csapatát, hogy ott dolgozzanak. Ezek ott töltöttek két-három hónapot, né­ha többet is, hogy mindent megtudjanak az ügyfélről, amit lehet – hogyan vezetik vállalatukat, hogyan működik (vagy nem működik) a rendszerük és mi érdekli őket igazán. Aztán az ügyfélről így szerzett információk alapján, speciális jellemzőihez és gazdasági lehetőségeihez szabva, egyedi információs terméke­ket fejlesztettek ki számára. Miután megszerezték az ügyfelet, rengeteg időt szántak arra, hogy terméküket integrálják a kliens rendszerébe. Amíg ez a folyamat tartott, a Factset bevételei elha­nyagolhatóak, költségei pedig hatalmasak voltak. Ha ránéztél egy ügyfél havi eredménykimutatására, világosan látható volt, rengeteget veszítenek. Előfordult, hogy 10 000 dollár költséggel csak 3000 dollár bevétel állt szemben.

Ismét kézbe vette a jegyzettömböt és rámutatott az egyszerű kis rajzra. – Látod ezeket a vonalakat? Ez itt két tengely és a nullszaldó vonala.
– Vagyis a tengelyek az időt és a profitot jelzik.
– Jól mondod – és Zhao odaadta a tollat Steve-nek. – Mutasd meg, hogy tipikus esetben egy új ügyfélnél hogy nézett ki a Factset profitgörbéje az első három hónapban.
Steve berajzolta a görbét. Ez egyszerű volt.

– Ez az – bólintott Zhao. – De aztán a dolgok kezdenek meg­változni. Három vagy négy hónap után a Factset termékei az ügyfél napi tevékenységének részévé válnak. Szoftverjük meg­szabadul a hibáktól és kitűnően működik. Ekkor már nincs szük­ség arra, hogy a Factset három embere dolgozzon teljes munka­időben az ügyfélnél. A szolgáltatás biztosításához elegendő egyetlen ember, esetleg az is csak részmunkaidőben. És ahogy a kliens alkalmazottai között elterjed, mennyire hasznosak az ada­taik és milyen hatékonyan alakította szolgáltatását sajátos igé­nyeiknek megfelelően, a Factset is egyre inkább haszonhoz jut. Havi költségei 10 000-ről 8000 dollárra estek, míg a bevételei 3000-ről 5000 dollárra nőttek, majd 12 000 dollárra emelkedtek. És most rajzold le nekem, mi történt!

Steve egy pillanatig gondolkodott, majd berajzolta a koordi­nátarendszerbe a görbe folytatását:

– Eltaláltad. Ez volt a Factset titka. Csodálatosan egyszerű, nem?
– De igen. És maga elmondta ezt az ügyfelének?
– Természetesen.
– És elkezdték alkalmazni a Factset-modellt?
– Megpróbálták.
– És hatott?
Zhao felsóhajtott. –Úgy is lehet mondani. A korábbi veszte­ség helyett 10 százalékos üzemi nyereségrátát értek el.
– Vagyis a profitjuk nulláról négymillió dollárra emelkedett?
– Pontosan.
– És milyen volt a Factset profitrátája?
– Mit gondolsz?
– Hm... Megkaphatnám a számológépet?
– Szó sem lehet róla. Csináld anélkül!
– Papírt és ceruzát legalább használhatok?

Zhao bólintott, mire Steve fogott egy ceruzát és elkezdte egy­más alá írni a számokat. – Nézzük csak. 24 millió dolláros bevé­telt értek el mintegy 40 fős személyzettel. Mennyit kellett kiadni­uk a fizetésekre? Ezt a társaságot valószínűleg jól megfizetik. Le­het köztük néhány olyan, aki csak évi 60-70 ezer dollárt keres, de egy csomóan hat számjegyű összeget kapnak – gondolta. Steve-nek úgy rémlett, hallotta valahol, hogy az alapfizetésen kívüli jut­tatások általában az alapbér 50 százalékát teszik ki. Így még a jól fizetettek se kerülnek többe, mint mondjuk évi 200 ezer dollár­ba, a bért, a juttatásokat és mindent egybevéve. Szorzott. A tel­jes bérköltség 8 millió lehet.

– És vajon mennyi lehet a rezsiköltségük? – gondolkodott han­gosan.

– Számíts 10 százalékot.

Rendben. A bevétel 10 százaléka a rezsiköltség, az 2,4 mil­lió dollár. Ehhez jön még az értékesített információk szerzői jog­díja, ami szintén 10 százalék lehet. Tegyünk még hozzá pár száza­lékot az egyéb kiadásokra.... Ez akkor becslésem szerint 40 szá­zalékos üzemi profitrátát jelent – összesen mintegy 10 millió dolcsit.

Zhao elmosolyodott. – Majdnem telitalálat.

– Vagyis a Data House a nyomába sem ért annak, amit a Factset elért.

– Így van.

– Nem értem. Felvázolta nekik a komplett tervet, ugye? Azt akarja mondani, hogy a Data House úgy döntött, nem alkalmaz­za a győztes stratégiát, még azután sem, hogy tudták, hogyan működik?

– Nagyjából erről van szó.

Steve a fejét csóválta. – Hűha! Gondolom, ez volt az egyik legrosszabb társaság, amivel valaha is dolga volt. Dolgozott más céggel is, amelyik egyszerűen nem volt hajlandó sikeres lenni?

– Az igazság az, hogy ez egyáltalán nem ritkaság. Megadha­tom neked a titkos mártásom receptjét, de jó esély van rá, hogy mégsem fogod elkészíteni.

– Különös. Miért megy valaki az orvoshoz, ha aztán nem fo­gadja meg a tanácsát?

– Ez rejtély. Valószínűleg nem csak egyetlen oka van annak, hogy miért választják az emberek a kudarcot a siker helyett. Azt tudjuk, hogy a változás pszichológiailag ijesztő lehet – de ez csak egy része a válasznak. Ami a Data House esetét illeti, lehetséges, hogy rájöttek: a Factset-modell alkalmazása sok és kemény mun­kát igényelt volna – sokkal többet, mint amihez hozzászoktak. Ez is része a válasznak. De én azt hiszem, hogy az igazi magya­rázat nagyon egyszerű. Ahhoz, hogy sikert érj el az üzleti élet­ben, igazán, őszintén akarnod kell a nyereségességet. És ez a leg­több emberből hiányzik – mondta Zhao vállat vonva és hátra­dőlt. – Ennyi az egész.

Steve összevonta a szemöldökét. Igaz lehet ez? Nehéz elhinni. De aztán a Delmore-ra gondolt: vajon minden vezetőt igazán érdekelt a nyereség? Visszagondolt arra a kihelyezett értekezletre, amelyet a Delmore papírgyártó részlegének vezetőivel tartottak. A divízió már több mint egy éve a lassú hanyatlás jeleit mutatta, és a piac egyre nagyobb része fokozatosan átállt vetélytársai ter­mékeinek használatára. Ennek ellenére a megbeszélés tartalmá­ból úgy tűnt, a legtöbb vezető nem a vásárlóik igényeire, hanem azokra a dolgokra összpontosított, amelyeket eddig is jól csinál­tak, de amiknek a hatása a nyereségre igen csekély volt, mint pél­dául a minőség javítása és némi hatékonyságjavítás a termelés­ben. Az ilyen jellegű nyugtalanító tapasztalatok ösztönözték ar­ra, hogy Zhaóhoz forduljon. Lehet, hogy a mesternek igaza van, gondolta, lehetséges, hogy az üzleti világban is vannak emberek, akiket nem nagyon érdekel a profit.

Zhao úgy érezte, egy nap alatt már nem mehet tovább ennél Steve-vel. – Mai profitmodellünk egyszerű volt. De mi is volt ez? Mi az alapötlet?

Steve elgondolkozott, majd így foglalta össze: – Fektess időt és energiát abba, hogy mindent megtudj ügyfeleidről, amit csak lehet. Aztán ezt a tudást használd arra, hogy testre szabott meg­oldásokat hozz létre számukra. Vállald a veszteséget rövid távon, hogy hosszabb távon nyereséges legyél.

Zhao elmosolyodott. – Ez az! De van még egy kérdés: lehetsz-e nyereséges anélkül, hogy ismernéd az ügyfeled?

Steve habozott. A Delmore papírgyártó részlegére gondolt. Úgy tűnt, hogy a vezetői nem sokat tudnak vevőikről, de a diví­zió még mindig nyereséges volt, legalábbis egyelőre. – Azt hi­szem, de nem vagyok biztos benne.

– Gondolkozz ezen – mondta Zhao –, és találkozzunk jövő szombaton ugyanebben az időben. Gondoskodom reggeliről számunkra. Briós, gyümölcslé és kávé megfelel?

– Persze, köszönöm.

Nagyszerű. A piramisokról fogunk beszélgetni.

– Olyanokról, mint az egyiptomiak?

– Nem egészen.

– Házi feladatot kapok?

– Igen. Gondold végig a Factset profitgörbéjének alakulását és aztán gondolkozz azon, hol lehetne még alkalmazni az Ügyfél­barát Megoldások Profitmodelljét. Állíts össze egy listát a lehető­ségekről.

– Rendben – felelte Steve –, de nem hiszem, hogy ehhez szük­ségem lenne négy órára.

Zhao felnevetett. – Pedig eltarthat annyi ideig.

– Hát lehet. Viszlát, a jövő héten.

Steve elment, Zhao pedig visszasétált íróasztalához, leült és néhány percen át csak bámult ki az ablakon. Már elmúlt kilenc óra és a folyosókról behallatszott a cég néhány munkatársának hangja, akiknek hétfői határidőik voltak.

2. lecke: Piramis Profit

Szeptember 28.

Esett – az a mindent átáztató, nyomorult New York-i eső, amiben már ott az ősz hidege. Napkelte után három órával a csaknem üres utcák majdnem olyan sötétek voltak, mint éjszaka. Steve átázva és átfázva, nyolc óra előtt tíz perccel dugta be a fejét Zhao irodájá­nak résre nyitott ajtaján. A mennyezetvilágítás ki volt kapcsolva, a helyiség nagy része sötétbe borult, azt a meleg, sárga fényben úszó kört kivéve, amelyet a Zhao íróasztalán álló sárgaréz lámpa fénye vetett. A mester ott ült, ugyanabban a kockás zakóban, amelyet az előző héten viselt. Egy jegyzettömb fölé hajolt és erősen koncent­rálva rótta a sorokat gondos kézírásával, lassan, módszeresen, meg­állás nélkül, fokozatosan teleírva az oldalt. Lenyűgöző látványt nyújtott, ahogy ilyen tiszta és töretlen csendben dolgozott.

Két perc telt el, míg elért az oldal aljáig és újat kezdett teleír­ni. Öt perc múlva Steve szeme kezdett hozzászokni a csaknem teljes sötétséghez. Látta, ahogy a hatalmas ablakokon patakok­ban folyik le az esővíz és a Zhao háta mögött csendesen ketyegő falióra üvege halványan csillog. Nyugtalanságot érzett és egy ki­csit szégyellte magát. Vajon mikor jön fel Zhao a felszínre levegőt venni? Meddig tud még szünet nélkül dolgozni? Szakítsa félbe? Ingerült lesz, ha rájön, hogy ennyi ideig itt állt és figyelte?

Hirtelen halk zümmögés hallatszott. Steve csak ekkor vette észre az íróasztal sarkán álló kis, fekete Braun ébresztőórát. Zhao felnézett, kikapcsolta az órát, s észrevette Steve-et.

Gyere be, ülj le – üdvözölte. – Örülök, hogy látlak.

Felállt és bekapcsolta a mennyezetvilágítást, ami hideg neon­fénnyel árasztotta el az irodát. Az esőtől csillogó ablakok áttet­sző falakká változtak, amelyekben homályosan látszott Zhao, Steve és az iroda elmosódott tükörképe.

– Nem akartam megzavarni – kezdett mentegetőzni Steve.

– Nem zavartál – nevezett Zhao.

– Nem tudta, hogy itt vagyok? – kérdezte Steve kíváncsian.

Zhao csak megvonta a vállát, félig válaszként, ami nem volt válasz és azt kérdezte: – Gondolkoztál a Factset ügyéről és az ügyfélbarát megoldások profitmodelljéről?

– Igen.

– És szerinted hol alkalmazható?

– Azt hiszem, gyakorlatilag mindenütt.

– Ami azt illeti, igazad van. Hadd nézzem a listát, amit össze­állítottál.

A lista öt üzlettípust tartalmazott.

Ügyfélbarát megoldások profitja

– alkalmazási lehetőségek:

- ipari műanyagok,

- autóalkatrészek,

- telekommunikációs berendezések,

- lakossági pénzügyi szolgáltatások,

- részvénytőzsde.

– Nem – jegyezte meg Zhao. – A tőzsdén nem alkalmazható, mert az olyan, mint egy árverés, ahol nincs helye a kapcsolatépí­tésnek.

Steve tiltakozott volna, de Zhao leintette.

– Jó munkát végeztél. Szeretném, ha tovább gondolkoznál erről a témáról, és a jövő hétre hozz egy listát nekem azokról a helyzetekről, amelyekben ez a modell nem működik. Mellesleg – kérdezte mintegy ártatlan kíváncsisággal – a Delmore érdekelt bármelyik üzletben az általad felsoroltak közül?

– Természetesen. Az első háromban: műanyagok, autóalkatré­szek, telekommunikációs berendezések. Ezért tudtam, hogy a lis­tán a helyük.

– Értem – mondta Zhao elgondolkozva. – És milyen erősek a Delmore-vállalatok ezeken a területeken?

Steve ismerte az adatokat. – Az elmúlt évben a műanyagoknál és az autóalkatrészeknél lassan csökkent a forgalom és a nyereség is. A vezetés szerint persze ez csak az üzlet ciklikusságának tulaj­donítható. Arra számítanak, hogy a gazdaság élénkülése esetén a jövő év elején ismét megugrik az árbevétel. Ami a telekom beren­dezéseket illeti, ott egész gyors a növekedés – az elmúlt öt évben átlagosan 25 százalék volt évente –, és impozáns a nyereség is. Tom Kennedy – tudja, a vezérigazgató – szívesen hivatkozik a te­lekommunikációs részlegre, mint a Delmore nagy sikertörténetére.

– És te mit gondolsz?

Steve egy röpke szünet után válaszolt: – Őszintén? Nem va­gyok biztos benne, hogy el tudom fogadni azt a logikát, amire a cégvezetésünk optimizmusa épül.

Zhao felvonta a szemöldökét:

– Tényleg? És miért nem?

Steve-et arra tanították, hogy a cégen kívüliekkel ne pletykál­jon a Delmore ügyeiről. Nem volt oka rá, hogy kételkedjen Zhao diszkréciójában, de valahogy úgy érezte, illojális volna túl nyíl­tan beszélnie a vállalatával kapcsolatos kétségeiről.

Zhaónak feltűnt a habozása.

– Természetesen nem kívánom, hogy megossz velem bármi­lyen nem publikus információt.

– Értem, de nem erről van szó. Csak – szóval nem szeretnék il­lojális lenni. A Delmore-nál igazán rendesek voltak velem.

Zhao kis biccentéssel reagált. – Ezt tiszteletben is tartom. Nem kell beszélnünk a Delmore-ról, ha emiatt kellemetlenül ér­zed magad.

Steve hirtelen rájött, hogy nem ezt akarta hallani. – Nem úgy értettem, hogy nem beszélhetünk róla, de valahogy... szóval am­bivalensek az érzéseim.

– Ezt hogy érted?

Steve egy pillanatig gondolkodott, majd vett egy mély léleg­zetet. – Az igazat megvallva ellentmondásosak az érzéseim a Delmore-ral kapcsolatban. Kedvelem az ottaniakat – rendes em­berek. De szeretném, ha jobban bízhatnék bennük, mint vállalat­vezetőkben.

– Van valami konkrét oka ennek az érzésednek?

– Nos, igazság szerint jó példa erre a telekommunikációs üz­let. Mint mondtam, szépen növekszik és a ráták még magasak. De az utóbbi néhány hónapban kis versenytársaknak sikerült megszerezni előlünk néhány üzletet. És azt veszem észre, hogy a távközlési részlegünknél a fiúknak nincs igazán ötletük, hogy mit tehetnének ez ellen.

– Tényleg? – ez félig kijelentésnek, félig kérdésnek hangzott.

– Tényleg. Nem vagyok távközlési szakértő, de néhány heten­ként együtt ebédelek egy sráccal a részlegtől, és ő azt mondja, hogy mindig csak a költségek csökkentésére koncentrálnak – ho­gyan fizethetnek kevesebbet a beszállítóknak és hogyan állíthat­nák elő olcsóbban a gyártmányaikat.

– És ez szerinted nem fontos?

– Dehogynem. Ám Frank, a haverom azt mondta, hogy hiába próbál más ötleteket felvetni – mint például az ügyfeleknek kínált szolgáltatások körének bővítését –, egyszerűen figyelmen kívül hagyják. Ugyanakkor az új vetélytársak nemcsak berendezéseket adnak el. Tanácsadókat küldenek a kisebb cégekhez, például a kis pénzügyi társaságokhoz, és segítenek nekik információs rendszerük átszervezésében. A Delmore úgy viselkedik, mintha ez elhanyagol­ható, jelentéktelen kis üzletág volna, és lehet, hogy így is van – de egyre nő. Úgy látszik, azok a fickók a telekomnál kellemetlennek találják a gondolatot, hogy új megközelítésre van szükség. Eközben úgy folytatják a költségcsökkentési versenyfutást, mintha csak az számítana. Egyszerűen nem tudom, hova vezet ez az egész.

Zhao egy percig hallgatott, miközben átgondolta a Steve által mondottakat, majd így szólt: – Érdekes eset. Beszéltél Frankkel erről az első leckénk óta?

– Nem, szerdán ebédelünk együtt.

– Kíváncsi vagyok, vajon egyetértene-e veled abban, hogy a Delmore telekom vállalatának meg kellene fontolnia az átállást az Ügyfélbarát Megoldások modelljére.

– Nem tudom, de nagyon szívesen beszélnék vele erről.

– Szerintem jó volna. De most hagyjuk az Ügyfélbarát Megol­dások modelljét és menjünk a nyereségességi skála másik végére, egy olyan profitmodellhez, amit csak néhány helyzetben lehet alkalmazni.

– Hm. És miért akarnék egy ilyet megtanulni?

– Túlságosan türelmetlen vagy, Steve! Gondold végig! Lehet, hogy úgy találod, a profitpiramis modell ötven piacból csak egyen működik. De ha a céged valamikor azon az egy piacon kezd működni, milliárdokat kereshetsz ezzel a modellel. Ebben az esetben sem éri meg a tanulást?

– Milliárdokat? Így talán igen – vigyorodott el Steve.

– De a milliárdoknál mindig van egy jobb ok arra, hogy az em­ber egy új profitmodellt tanuljon meg: azért, hogy kitágítsd a gondolkodásodat. Hogy megérts alapelveket. Hogy elsajátíts mások által kifejlesztett gondolkodásmódokat. Mindezek ismere­te segíteni fog abban, hogy legközelebb magad alakítsd ki véle­ményedet.

Zhao kihúzta az íróasztal fiókját és elővette ugyanazt a sárga jegyzettömböt, amit az első leckénél használt. Visszahajtotta a legfelső oldalt és letette az íróasztalra, kettejük közé.

– Tíz évvel ezelőtt előadást tartottam egy szoftvertársaság marketingkonferenciáján Portlandben, Oregon államban, két­száz fős hallgatóság előtt. Jó voltam, de a másik meghívott előadó nálam is jobb volt.

– Ki volt az?

– A Mattel egyik alelnöke. A vezérigazgató nem tudott eljön­ni – az utolsó percben mondta le a részvételt. Az ilyen dolgok előfordulnak, ha egy vállalkozást vezetsz, és te a kardiológus vagy, és nem egy fickó a laborból. A vezér helyett tehát egy Gary nevű „laboratóriumi pasas” jött el. Egy órán keresztül beszélt, se projektor, se fóliák, csak beszélt. És teljesen lenyűgözött. Olyan gyorsan jegyzeteltem, ahogy csak tudtam. Amikor véget ért az előadás, az emberek kiözönlöttek az előtérbe kávézni. Izgatottan kérdeztem őket: „Mit gondoltok Gary előadásáról?” Utálták! „Barbie babákról beszél ...!” – fintorogtak. „Mi szoftvervállalat vagyunk!” Meg voltam döbbenve. Ezek nem értették meg! Egyál­talán és mélységesen nem értették meg!

– Mit?

– A piramist.

– A piramist?

– Igen, a piramist. Ez a következőképpen működik a Mattelnél. Egy Barbie babát 20-30 dollárért adsz el, az utánzóid azonban ennél olcsóbban tudják adni. Ezért építesz egy tűzfalat. Kifejlesztesz egy tízdolláros Barbie-t és ezzel kizárod az utánzó­kat. Alig van rajta haszon, de megakadályozza, hogy más cégek lépjenek kapcsolatba a vevőköröddel. És azok a kislányok is, akik a tízdolláros Barbie-val kezdenek, általában továbbmennek a tar­tozékokra és más babákra, ami profitot hoz a Mattelnek. Ahhoz azonban, hogy igazi áttörést érjen el, a Mattelnek el kellett men­nie a másik irányba. Alaposan megnézték a dolgot, és úgy látták, hogy van esélye egy 100 vagy 200 dolláros Barbie-nak is.

Steve kétkedően nézett. – Vannak szülők, akik képesek lenné­nek egy 200 dolláros babát odaadni a hatéves lányuknak, hogy játsszon vele?

– Nincsenek, de a Mattel nem is erre számított. Felejtsd el a kislányt, és gondolj inkább a mamájára, aki húsz vagy harminc évvel ezelőtt Barbie babákkal játszott és hihetetlen szeretettel gondol vissza azokra a babákra. És most van elég elkölthető pén­ze. Lehet, hogy a mama megvásárolna egy designer Barbie-t – egy finoman kivitelezett, tökéletes darabot. Nem egy játékot, ha­nem egy gyűjteménybe való darabot, mint a porcelán teáskanna, vagy a ritka bélyegek, amiknek a birtoklásáért az emberek képe­sek vagyonokat fizetni. Ez rendkívüli elégedettséget okoz a vá­sárlónak és rendkívüli profitot a Mattelnek.

– Zseniális ötlet egy játék esetében, amely iránt nosztalgiát éreznek a demográfiai hullám gyermekei – jegyezte meg Steve. – De hogy alkalmazható ez más vállalkozásokra?

– A Mattel ötletének igazi szépsége, hogy a Barbie ezzel egy termékből egy rendszerré vált – egy gondosan kialakított, koordi­nált és integrált rendszerré. A piramis alját egy védelmi termék tűzfala adja, míg a csúcson ott vannak a jelentős profitgeneráló ter­mékek. Zseniális!

Zhao felkapta ezüsttollát és rajzolni kezdett. Négy vonás: egy hosszú tégla, majd rajta három egyre kisebb tégla, egyenként há­rom vonás. Végül letette a tollat.

– Steve, szerinted a Mattel képes lett volna felépíteni ezt a pira­mist anélkül, hogy megértette volna, mi kell az ügyfélnek? Anél­kül, hogy megértette volna valamennyi vásárlóját, a meglevőket és a potenciálisakat egyaránt?

– Gondolom, nem – mondta Steve, visszaemlékezve mesteré­nek az ügyfelekre vonatkozó múlt heti kérdéseire.

– Hol látsz még ilyen működő termékpiramist?

Steve elgondolkodott, majd így válaszolt: – Nem vagyok biz­tos benne. Rengeteg vállalat készít terméket több árkategóriá­ban, de hogy ezek mind piramisok lennének?

– Vezetsz autót? Mert ha igen, legalább hetentként egyszer ta­lálkozol egy termékpiramissal! Gondolkozz csak!

Steve-nek leesett a tantusz. – A benzinkútnál! Normál, szuper, extra. Ez ugyanaz az ötlet, ugye?

– Igen – bólintott Zhao –, de ez elég vacak piramis.

– Ugyan miért?

– Milyen benzint szoktál tankolni?

– Nem is tudom – gondolom a legolcsóbbat.

– És miért azt?

– Igazából nem is gondolkoztam ezen.

– Pontosan erről van szó – kiáltott fel Zhao. – Vagyis a pira­misuk így néz ki.

Új oldalra lapozott és gyorsan felrajzolt egy újabb vázlatot.

– Rettentő kicsi ennek a piramisnak a legfelső szintje – jegyez­te meg Steve.

– Ez a baj! Egyáltalán nem reklámozzák eleget a legjobb minőségű terméket! Semmi okom sincs rá, hogy azt vásároljam. Ebből is láthatod, hogy még egy potenciálisan nagyszerű ötletet is tönkretehet a rossz végrehajtás.

– És mi okozza ezt a különbséget?

– Jó kérdés! Több oka is van. Az egyik, hogy a piramisodnak többnek kell lenni különböző árkategóriájú termékek gyűjtemé­nyénél. Az igazi piramis egy olyan rendszer, amelyben az alacso­nyabb árfekvésű termékeket olyan hatékonysággal gyártják és árusítják, ami gyakorlatilag lehetetlenné teszi, hogy egy vetély­társ alád kínálva elhódítson piaci részesedésedből. Ezért hívom a piramis legalsó szintjét tűzfalnak.

– Értem.

– De a legfontosabb tényező a vásárlóid természete. – Ezt hogy érti?

– Gondolkozz csak! Mi az a Barbie vásárlóiban, ami lehetővé teszi a Mattelnek egy ilyen hatékony termékpiramis fenntartását?

Steve megrágta a kérdést. – Feltételezem, hogy a vásárlók is egyfajta piramist alkotnak.

– Erről van szó! A vásárlók maguk hierarchiát képeznek: különbözőek az igényeik és az árhoz való viszonyuk. A Mattel-nek vannak vásárlói, akik soha nem fognak többet költeni egy minden extra nélküli babára, mint tíz dollárt. És vannak mások, akik minden pénzt megadnak egy egyedülálló termé­kért. Mind részei a piramisnak. De nem minden piac réte­gezhető ugyanígy.

8. lecke: Vállalkozói Profit

December 7.

Steve elfelejtette beállítani az ébresztőóráját. Félórás késéssel éb­redt, egy szokatlanul élesen megmaradt álom emlékével. Egy író­asztalnál ülve dolgozott egy toronyépületben levő irodában, va­lamelyik felső emeleten. Az irodaház hasonlított ahhoz, amilyen­ben valójában dolgozott – vagy ami azt illeti, Zhao belvárosi épületéhez is. Hirtelen a szabad ég alatt találta magát, kívülről nézve az épületet, ami most egy középkori, vastag falú, vizes­árokkal körülvett kastélynak látszott. Ahogy nézte, hatalmas re­pedések jelentek meg a kastély alapzatában, és a magas bástyák kövei elkezdtek a várárokba dőlni, amely szökőkútként lövellte magasba a vizet, s az visszahullva elborította őt.

Felriadt. Látva, hogy hány óra van, felhajtott egy csésze kávét, magára kapkodta ruháit, és futott a metróhoz. Amikor végre hét­perces késéssel beért az irodába, Zhao megszokott helyére intet­te az asztal túloldalára, és minden bevezető nélkül belevágott egy történetbe.

– Múlt kedden együtt ebédeltem Jack Sanders barátommal. Jack a világ legfukarabb fickója. A negyedik vállalkozásánál tart, az első hármat egy vagyonért adta el. Közülük kettő most is pros­perál, és sajnálja, hogy eladta őket. A harmadik bajban van, amit kizárólag középszerű, „fantáziátlan” vezetésének köszönhet. Jack tárgyalásokat folytat a visszavásárlásáról. Úgy véli, hogy tíz hó­nap alatt rendbe tudja hozni.

Steve elhelyezkedett székében, és megpróbált a sztorira kon­centrálni. – Meglepően pontos becslés.

– Jack meglepően precíz ember. Pontosabban tudja, hol van minden tízcentese, mint a legtöbb ember, hogy hol vannak a húszdollárosai.

Steve elvigyorodott. – Na és ki fizette ki az ebédet? Zhao nem viszonozta a vigyort. – Jack volt a soros.

Steve valami mulatságos mellékzöngét érzett ki a válaszból. – De...? – nézett kérdően Zhaóra.

Azt mondta, fogadjunk, és annak alapján döntsük el, hogy ki fizeti a számlát. Dobjunk fel egy pénzt – fej vagy írás? Mindenre képes, hogy ne kelljen költekeznie.

– És mi történt?

– Nyert. És ami megdöbbentő, hogy nagyon-nagyon boldog volt.

– És mit csinál Jack azonkívül, hogy olcsón él?

– A legfontosabb dolog Jackkel kapcsolatban az, hogy úgy prédikálja a takarékosságot, ahogy a misszionáriusok a hitüket: lelkesen, szenvedéllyel és abszolút elkötelezetten. A megtakarítás abszolút és egyetemes pszichológiáját alkotja meg, és önmagát annak élő példájává teszi.

Steve ráébredt, hogy ez több csevegésnél – a mai leckéje elkezdődött. Elkezdett jegyzetelni, és megkérdezte: – Hogyan?

– Tucatnyi módja is van ennek. Például amikor utazik, kizáró­lag turistaosztályon repül, és mindig a higiéniai szempontból még elfogadható legolcsóbb hotelben száll meg.

– Azzal is pénzt takarít meg, hogy megkérdőjelezi a legtöbb utazás szükségességét. Szeret olyan kérdéseket feltenni, mint pél­dául „Miért ne állapodhatnánk meg telefonon és faxon?” Az ese­teknek csak negyven százalékában van igaza, de ez már határo­zott különbséget jelent és jelentősen befolyásolja a termelékeny­séget. Nemcsak megspórol egy csomó pénzt, de ami ennél is fontosabb, több ezer felhasználható órát takarít meg, amit csapa­tai a valóban fontos feladatokra fordíthatnak.

Zhao egy pillanatnyi szünetet tartott és Steve megjegyezte: – Okosnak és keménynek tűnik.

– Emellett nagy híve a kommunikációnak, de az olcsó változa­tának. Az ő irodán kívüli értekezleteinek tipikus színhelye mond­juk egy gimnáziumi tornaterem. Korán kezdődik, későn ér véget, tömény napirend jellemzi, amelynek minden pontja a vevőkre, vagy a költségcsökkentésre, vagy a forgalom növelésére irányul. Mindig rendkívül világosan megfogalmazza az elvárásait.

– És még mit csinál?

– Nos, szerintem eleget hallottál róla. Mondd meg te!

Steve úgy érezte magát, mint akit fejbe vágtak. Na jó, én benne vagyok. Egy percig gondolkodott, majd azt mondta: – Biztos po­kolian viselkedik a beszállítóival.

– Tényleg kemény, de nem pokoli. Nemcsak az elképzelhető legalacsonyabb árakat akarja, de kreativitást is vár, és új ötleteket, amelyek segítségével jobban mehetnek a dolgok. Rendkívül in­tenzív a beszállítókkal, de nem hajszolja őket. Szenvedélyesen meggyőző, megérteti a beszállítókkal, hogyan válik nekik is hasznukra, ha az ő vállalkozása továbbra is kétszer olyan gyorsan tud nőni, mint a többieké az ágazatban. És azzal, hogy mindent jól megtervez és hiperjól megszervez, rengeteg fejfájást és pénzt takarít meg a beszállítóknak. Így a legtöbbjük számára egy igen kemény, ugyanakkor igen nagy nyereséget hozó ügyfél.

Zhao megállt, majd tovább kérdezett: – Na és még mit csinál?

Steve vadul gondolkodott. – Halogatja a jelentős kiadásokat és kemény kérdéseket tesz fel minden jelentősebb költséggel kap­csolatban.

Zhao fontolóra vette szavait. – A kérdései kemények, de min­dig jól tájékozottak. És nemcsak a nagyobb kiadásokra kérdez rá. Mi van még?

– Versenyeket szervez az embereinek, hogy kitolja teljesítmé­nyük határait.

– Igen, helyes. És?

– Nagy partikat rendez a legjobbak megünneplésére.

– Igen. És?

– És szégyentelenül utánozza a vetélytársait.

– Igen, szégyentelenül. Ez minden?

– Miért? Ez nem elég?

– Nos, úgy általában igen, de Jack esetében nem.

Steve tovább gondolkodott. – Lefogadom, hogy sokat kísérle­tezik – kockáztatta meg a feltételezést.

Zhao szemei alig észrevehetően kitágultak, és feljebb csúszott székében. – Ó, igen! És mit kezd az eredményekkel?

– Hát a sikerteleneket gyorsan felszámolja.

– És ha a kísérlet eredményes?

– Akkor ráhajt.

– Mit gondolsz, hogyan érzik magukat az emberek Jack kis cégénél?

– Hát időnként biztos, hogy megőrjíti őket.

– Persze – jegyezte meg Zhao egyetértően. – És az a néhány ember, aki nem bírja a nyomást, elmegy. De mi van azokkal, akik maradnak?

– Azt hiszem, hogy leginkább lelkesek, elkötelezettek. Leg­alább azzal tisztában vannak, hogy nem vesztegetik hiába az ide­jüket és energiájukat.

– Igen! – vágott öklével az asztalra Zhao. – Emellett jobb mu­latság nyerni, mint veszteni. És jobb mulatság, mint unatkozni.

– Vajon hol tanulta Jack mindezt? – töprengett hangosan Steve.

– A felét az apjától, aki kiváló, de ambiciótlan üzletember volt. A másik felét Sam Walton szorgalmas tanulmányozásából. Persze más modelljei is voltak. Jack engem Honda Szoicsiróra emlékez­tet, aki balhézott, keményen meghajtotta a vállalatát, és eközben hihetetlenül szórakoztató volt az egész folyamat.

Mindketten hallgattak, ízlelgették a történetet. Végül Steve törte meg a csendet. – Oké, és mi a mai profitmodellünk?

– Már kész vagyunk vele.

– Igen? És mi az? – kérdezte Steve meglepetten.

– Ezt fogalmazd meg te.

Steve Jackre gondolt, majd Sam Waltonra, a szupertakarékos­ságra, az egyértelmű kommunikációra, gyorsaságra, kísérletezés­re és mulatságra. – Olyan szaga van, mint amit az emberek vál­lalkozói szellemnek neveznek.

– Pontosan – erősítette meg Zhao. – Ez a legnagyobb erő az üzletben. Ez az, ami egyebek között egy szervezetet felsorakoz­tat a racionális, ésszerű, nyereségorientált tevékenység mögé, el­lentétben mindazzal a tárgyhoz nem tartozó ostobasággal, amit csak nagy szervezetek engedhetnek meg maguknak, vagy tűrhetnek el. Ez egy egyszerű gondolkodásmód, amely azt mond­ja: „Mi nem engedhetjük meg magunknak, hogy bármilyen más mó­don működjünk”. És ez a forrása pokolian sok profitnak.

A legnehezebb dolog az üzletben a folyamatos sikerek nyomá­ban is életben tartani és fellendíteni a vállalkozói szellemet. Ez bizonyos értelemben hasonlít az innovációs rabszolgamunkára.

– Gondolom, ez a Vállalkozói Profit modell?

– Pontosan. Találkoztál már ezzel személyesen is?

– Nem.

– Hát persze, hogy nem! A Delmore egy nagy szervezet, amely örökölt sikereinek köszönhetően elegendő cash flow-val rendel­kezik ahhoz, hogy a vállalkozói szellemmel ellentétes viselkedés­módokat finanszírozhasson.

– Például, hogy legyen egy stratégiai tervezői részlege – je­gyezte meg Steve szárazon. – És mi szeretjük azt hinni, hogy ez így a jó. A maga szájából viszont úgy hangzik, mintha a siker át­ka volna.

– Lehet az is, vagy inkább a siker átkainak egyike – javította ki Zhao. – Az az érzésem, hogy Delahanty ezredes megértette vol­na ezt.

– Kicsoda?

– Sosem hallottál még Cyrus Delahantyról, a Delmore alapí­tójáról?

– Nem igazán – ismerte el Steve.

Zhao rosszallóan rázta a fejét. – Egyszer olvass utána. Korának bár nem a legnagyobbak közé tartozó, inkább tipikus üzletembe­re volt. Az 1880-as és ’90-es években mindenfélét csinált, hogy meg tudjon élni – bicikliket javított, kéményburkolatokat épített, szögesdrótot gyártott. Végül beevezett az autóipar farvizére. Fényszórókat, lökhárítókat és más autóalkatrészeket kezdett gyártani. Az első világháború idején beszállt a repülőgép­alkatrész-gyártásba is. 1925-re Delmore már a Ford egyik nagy beszállítója lett. És mindez Delahanty indianai csűrjéből indult el.

– És most – gondolta Steve –hetvenöt évvel később, Delahanty csűrje vi­zesárokkal körülvett kastéllyá változott... amelynek repedeznek az alapjai. – Utána fogok nézni – ígérte, majd megkérdezte: – A Vállalkozói Profitról is van rajz?

– Nem igazán. Van, amikor egy történet többet mond, mint egy kép.

– És mit kellene elolvasnom?

– A Made in Americát (Amerikában készült), Sam Walton és John Huey könyvét. Messze a legjobb írás a vállalkozói profitról, ami­vel eddig találkoztam. Megtalálható benne, kissé elrejtve, két to­vábbi profitmodell, de azokról majd később, amikor odaérünk. Nem kell, hogy elolvasd az egész könyvet most, csak az első öt fejezetet, ami vagy száz oldal.

Úgy tűnt, hogy találkozójuk végéhez közeledik. – Ez minden? – kérdezte Steve.

– Nem egészen. Mi a véleményed az Asimov on Astronomyról? Steve elgondolkodott. – Érdekes könyv – jó író.

– Igen. És...?

– És rettentő jó feje van a számokhoz.

– Ez igaz. De van itt egy pont, ami túlmegy az Innumeracy öt­letén. Láttad, hogy használta fel Asimov a számokat egy sztori alapjaként?

– Nem tudom biztosan, mire céloz – válaszolta Steve.

– Emlékszel arra, mire mutat rá a bolygók Naptól való relatív távolságával kapcsolatban, és hogy mit mond ez nekünk a tizedik bolygó természetéről?

– Ja igen! Emlékszem a „teljes elszigeteltség” kifejezésre.

– Pontosan. Ha naprendszerükben létezik egy tizedik bolygó, akkor csaknem bizonyos, hogy messzebb van a kilencedik boly­gótól, a Plútótól, mint a Föld. Csak minden 2700 évben közelíte­né meg a Plútót, két és fél milliárd mérföldnyire. Gondolj bele, milyen magányosságot jelent ez!

– Ez olyan, mint valami science fiction – jegyezte meg Steve.

– Igen, de szigorúan tényeken alapszik. A számokkal játszani egy dolog, és egészen más megérezni, mit árulnak el a számok a viszonyokról, kapcsolatokról, okról és okozatról.

– Én még egyelőre csak barátkozni próbálok magukkal a szá­mokkal – közölte Steve bánatosan. – Igazán nem értem, hogy maga hogyan csinálja.

– Mit hogyan csinálok?

– Hogy tud olyan gyorsan számolni – számológép nélkül? Széles mosoly terült el Zhao arcán. – Könnyen. Csalok!

– Csal?

– Bizony. Egyszerűsítek, levágom a kanyarokat.

– De hogyan?

– Egyszerűen. Először nagyon gyorsan készítek egy nagyon durva becslést. Azután eldöntöm, hogy érdemes-e finomítani. Akarod látni, hogy csinálom?

– De még mennyire?

– Na jó! Akkor menjünk vissza a Fudzsi egy példájához. Ha beéred azzal, hogy becslésekre hagyatkozol, harminc másodperc alatt fejben megoldhatod a Fudzsi problémáját.

Képzeld el, hogy a Fudzsi egy mérföld magas, ami ugyan nem igaz, de nem számít. Ezt majd később helyretesszük. Most képzeld el, hogy a hegy egy kúp, egy olyan dobozban, amelynek mind­egyik oldala egy mérföld hosszú. A doboz köbtartalmának kiszá­mításához az oldalankénti ténylegesen 5280 láb helyett vegyél ötezret. Vagyis a köbtartalma ötezer a köbön. Az mennyi?

Steve számolt. Ötször ötször öt, az százhuszonöt. Ezerszer ezerszer ezer az egymilliárd – 125 milliárd – felelte.

– Oké. Ha a Fudzsi körülbelül a kocka felét tölti ki, akkor ez 60 milliárd köblábat jelent. Igaz?

– Igen.

– Na most. Oszd ezt el mintegy 2000 köblábbal, mert ennyi fér egy teherautóba.

– Ez 30 millió teherautónyi tömeg.

– Tételezzük fel, hogy minden forduló egy óra, és oszd el a 30 millió órát a nap 24 órájával.

– Ez néhány másodpercig tartott Stevenek. – Hm, egy és egyne­gyed... az 1,25 millió nap.

– És oszd ezt el az év napjainak számával, 365-tel. Vegyünk 400-at, úgy könnyebb kiszámolni.

– Ez úgy háromezer évet jelent.

– Nagyszerű. Na, most visszamehetsz, és finomíthatod a szá­mítást, ha szükséges. Az egyik dolog, hogy a Fudzsi magassága közelebb van a két mérföldhöz, mint az általunk számolt egyhez, vagyis a tömege gyakorlatilag megnégyszereződik. Próbálj így gondolkozni: ha a kocka minden oldala tízezer láb, akkor a köbtartalma tízezerszer tízezerszer tízezer, ami ezermilliárd. Ennek a fele ötszázmilliárd, ami a 125 milliárdnak a négyszerese. Tudsz követni?

– Alig – ismerte el Steve.

– Na mindegy. Az eredmény közel sem fontos, de legalább tisz­tába jössz vele, milyen nagyságrenddel van dolgod. A válasz: in­kább tízezer év, mint ötszáz vagy tízmillió. És harminc másod­perc alatt kiszámíthatod a választ!

A dolog nagy hatást tett Steve-re.

– Mindig játssz a számtannal és az lesz a legerősebb szövetsé­gesed minden megbeszélésen. Az lesz a hazugságvizsgáló és a lehetőségeket feltáró készüléked.

Steve kezdte magát egy kicsit jobban érezni. Erre képes lehetek – gondolta, és megkérdezte: – Lehet ezt valahogy gyakorolni?

– Hát persze. Az Innumeracy tele van példákkal, és Asimov könyve is. A nyolcadik fejezetet már olvastad, most olvasd el a ki­lencediket. De az igazi válasz a kérdésedre, hogy magadtól is bár­mikor gyakorolhatsz. Amikor elolvasol egy cikket a Business Weekben, játssz a benne szereplő számokkal – az extrapolációkkal, a projekciókkal, a befoglalásokkal. Ugyanez a helyzet a The Wall Street Journallel, a Fortune-nel vagy a Forbesszal. Hogy ne is említsem a jelentéseket, amelyek átmennek a kezeden. Egy csomó, a Delmore vállalatokkal kapcsolatos számot kell látnod, nem?

– De igen.

– Ne fogadd el őket névértéken. Hámozd le a külső rétegüket, és igyekezz rájönni, mit mondanak neked. Sokkal kritikusabban fogsz olvasni és gondolkozni, ha szokásoddá válik a számokkal való játék. Szokássá. Egy buta kis csodálatos szokássá.

Ez sokkal közelebb fog vinni a győzelemhez. Segíteni fog, hogy napról napra valamivel jobb döntéseket hozzál. És havonta egyszer meg fog óvni egy óriási hiba elkövetésétől.

Zhao hirtelen elhallgatott. Úgy tűnt, rájött, hogy szónokolt – méghozzá az egyik kedvenc témájáról. Megállt és sokkal szelí­debben kérdezte: – Felfogtad ezt az egészet?

Steve mosolygott: – Igen.

– Kitűnő. Viszlát jövő héten.