Szerkesztői előszó: Váljunk láthatóvá!

Mi a bőgés?

Kezdjük az igazsággal. Sőt rögtön két igaz állítással fogunk indítani:

1. Növekedni csak úgy lehet, ha figyelemfelkeltőek vagyunk.

2. Ennek az az egyetlen akadálya, ha a kollégáinkat nem tudjuk rávenni a közreműködésre.

A régi szép időkben a bemutatott új termékeknek 95%-os esélyük volt a sikerre. Ha jó terméket kínáltunk jó áron és megbízható formában, akkor jól ment az üzlet. Előnyt jelentett, ha az ügyfél közelé­ben voltunk. Az is segített, ha nagy múltú volt a cégünk. Azonkívül sokat számított a megfelelő minőség és a személyes kiszolgálás is.

Mindez már a múlté. Manapság már nem elég, ha valami elég jó, mert napjainkban minden elég jó. Az ügyfelek irreális elvárá­sokat támasztanak a minőséggel szemben – és a cégek ki is elé­gítik az igényeiket. Ma már nem elég, ha csak kielégítő valami: lehengerlőnek kell lennie.

Ráadásul napjainkban minden elérhető egy kattintással. Már az sem jelent előnyt, ha az ügyfél közelében vagyunk.

Az apró templomokat elnyomják az energikus rockbandákkal felszerelt és egész napos ellátást nyújtó megatemplomok. A fénymásolószalonokat, tervezőirodákat, vas- és edényüzleteket és fagylaltosbódékat tönkreteszik a nagyobb, gyorsabb, olcsóbb vagy vonzóbb országos láncok tagjai. Ha nagy szerencsénk van, előfordulhat, hogy a felszínen maradunk, a bevételeink éppen fedezik a kiadásainkat, és valahogyan meg tudunk küzdeni a versenytársak rohamával, miközben a szokásos módon próbáljuk folyatni a vállalkozást. Lehet, hogy pótolni tudjuk azokat az ügyfeleket, akiket elhappolnak előlünk a jobb anyagi háttérrel rendelkező, nagyobb és gyorsabb vetélytársaink. De nem lenne jobb félretenni az aggodalmaskodást, és helyette inkább a növekedésre koncentrálni?

A növekedés akkor kezdődik, amint elhatározzuk, hogy figyelemfelkeltőek leszünk, és persze amint lépéseket is teszünk ennek érdekében.

Nem a magunk, hanem az ügyfelünk szemszögéből kell figyelemfelkeltőnek lenni. Ha az ügyfelünk úgy látja, hogy a tevé­kenységünk felkeltette a figyelmét, akkor az értelemszerűen figyelemfelkeltő.

Látható vagy észrevehetetlen?

Témánál vagyunk. Média uralta, rohanó, minden-elég-jó világunkban üzenetünk nem jut el a címzettekhez. Nonprofit társaságunkról, ügyvédi irodánkról, mindenféle szerkentyűinkről vagy vállalatunk szolgáltatásairól szóló történeteink süket fülekre találnak.

Néhány évvel ezelőtt írtam egy „Lila tehén”1 című könyvet. Arról szólt, hogy miért kell figyelemfelkeltőnek lenni. A cím apropója az az egyszerű történet, miszerint a tehenek rendkívül unalmasak, a lila tehén ezzel szemben rendkívül figyelemreméltó. A reklámozás nem teszi ismertté a termékünket. Az egyetlen használható eszköz, ami még maradt, ha felhagyunk a termék előnyeinek ecsetelésével, és helyette elkezdünk olyan dolgokat művelni, amelyekről érdemes szót ejteni.

Azt, hogy mi a figyelemfelkeltő, nem az eladó határozza meg. Egy csöppet sem számít, hogy milyen keményen dolgoztunk valamin, vagy hogy az szerintünk milyen klassz. A vásárló az, aki dönt. Ha a vásárló úgy látja, hogy méltóak vagyunk a figyelmére, akkor találtunk egy lila tehenet. Néha azonban egy-egy termék vagy szolgáltatás annyira figyelemre méltó, hogy új szabályokat állít fel. Innovációnk ilyenkor túlmutat még a lila tehénen is.

A könyvem megjelenése után néhány hónappal belebotlottam egy társaságba, amelynek tagjai éppen ötletbörzét rendeztek arról, hogyan tehetnék figyelemfelkeltővé a vállalatukat. Egy idő után az egyik résztvevő kifakadt: „Ez nem elég jó. Meg kell találnunk, mi a helyes bőgés, létre kell hoznunk egy nagy műűűvet!”

A helyes bőgés a lila tehén a köbön: olyan figyelemfelkeltő újí­tás, amely teljesen megváltoztatja a játékszabályokat.

Az ötlet szöget ütött a fejembe. Igen, szükség van egy lila tehénre, de a helyes bőgés, a nagy műűű még ezen is túlmutat. Hogy cége a piac által megkövetelt ütemben tudjon növekedni, önnek és kollé­gáinak rá kell találniuk a helyes hangra, ami annyira meghökkentő, hogy az emberek kénytelenek odafigyelni rá. Ugyanúgy, ahogy a FedEx megváltoztatta a világot, amikor elterjesztette a 24 órás szállítást, mi is felrázhatjuk az ágazatunkat, ha átírjuk az összes addigi szabályt. Vagyis ha bevezetjük a helyes bőgést.

Láthatóvá kell tennünk a vállalatot. Olyan vállalati kultúrát kell létrehoznunk, ahol rendszeres időközönként felbukkan a helyes bőgés, ahol a „szokásos” nem más, mint két figyelemfelkeltő innováció közötti szünet. Ahol a megszokás eltűnik, az új szokás pedig a vállalat növekedését fenntartó, iparágrengető eszmék és figyelemfelkeltő innovációk folyamatos áramlása lesz.

Hol dolgozna szívesebben: a Just Marketing Inc., vagy a Krispy Kreme alkalmazásában?

A Just Marketing egy kizárólag a motorsportra szakosodott reklám- és marketingügynökség. A NASCAR-t, az Indyt és más versenyeket szponzoráló vállalatokat képviseli. Ügyfelei között találhatjuk a Subway Restaurantsot, a Diageót, a Henkelt, a Volkswagen of Americát, a Merrill Lynchet, a Time Inc.-et, a Travelodge-ot, a Jackson Hewitt Tax Service-t, az Eli Lilly and Companyt és az Armor All/STP Products Companyt.

Két évvel ezelőtt a Just Marketing tizennyolc főt foglalkoztatott. Ma már ötven alkalmazottjuk van, és majdnem felépült az új, száz férőhelyes irodájuk.

A Krispy Kreme természetesen a híres fánkos franchise-cég, amelynek tőzsdei árfolyama az utóbbi időben 80%-ot esett, elbocsátotta elnök-vezérigazgatóját, és üzletbezárások, valamint elbocsátások elé néz. Úgy sejtem, eléggé magától értetődő a válasz. A karrierje és a lelki békéje szempontjából egyaránt tiszta sor, melyiket választaná. Igaz, hogy a hagyományos választás a nagyvállalat volna, amelynek mindenki ismeri a nevét, és amely látszólag hosszú távú biztonságot kínál, de ezen már túlvagyunk. Napjainkra az emberekben tudatosult, hogy a valódi biztonságot a növekedés nyújtja.

Gazdaságunk a növekvő vállalatokra épül. A tőzsdei árfolyamok akkor emelkednek, ha a vállalatok növekednek. Az emberbarát vállalatok növekedése emberéleteket ment meg. A növekedés szolgál a karrierépítés és a fejlődés alapjául. A növekedés nem folytatódhat ugyan örökké, de ez rendjén is van, hiszen a megszerzett tapasztalatainkat senki sem veheti el tőlünk, ezeket magunkkal visszük, bárhová is megyünk.

Életem legjobb állása a Spinnaker Software-nél volt, ahová 1983-ban vettek fel. Én voltam a harmincadik alkalmazott a cégnél. Amikor Kaliforniából Bostonba utaztam, hogy elkezdjek dolgozni, Chicagóban elhaladtam egy Spinnaker óriásplakát mellett. „Tyűha, de nagy cég” – gondoltam. Később kiderült, hogy ez az egyetlen óriásplakátjuk az országban, egy szakkiállításra készítették.

Másfél év múlva a vállalat már háromszor akkora volt, én pedig a negyedik menő projektemen dolgoztam. Ha valakinek a nyugdíjazására vártam volna, hogy valami új és érdekes munkát végezhessek, valószínűleg még ma is várnék. Sokáig tart megnyerni a kidobós játékot, ha sokan játsszák. A vállalat gyors növekedése azonban számos lehetőséget biztosított képességeim fejlesztésére és karrierem építésére.

Nagy különbség van azonban a növekedés áhítása és megvalósí­tása között. A legtöbb vállalat egyfajta bénultság állapotából szemléli a növekedési paradoxont. Tudatában vannak a növekedéssel járó előnyöknek, de félnek, sőt rettegnek a növekedéssel járó változástól, a változással járó kockázattól, és a kockázatban rejlő bukás veszélyétől. Senki nem akarja tönkretenni a jól működő dolgokat, így a vállalat egy tapodtat sem halad előre.

A növekedési paradoxon kétellyel tölti el a nonprofit társaságokat és a nagyvállalatokat éppúgy, mint a kezdő vállalkozókat, sőt a magánszemélyeket is. Alkalmazottak (és befektetők) milliói szoronganak miatta.

Hogyan tehetjük magunkévá a lila tehén eszméjét? Hogyan érthetjük meg, hogy a helyes bőgés – a szabályokat átíró innováció – keresése a fő oka (nem is a fő, hanem az egyedüli oka) annak, hogy ma is bementünk a munkahelyünkre?

Nem létezik egyetlen logikus, bevált, lépésről lépésre követhető recept. Inkább egy kacskaringós ösvény vezet át a rengetegen, amely ösvény számtalan kitérőt tesz, többek között az ügyfélközpontú szemlélet, a végtelen elhivatottság, az egyedülálló vezetői ké­pességek és a merész álmok felé. Érdemes ezt az utat bejárni? Csak ha növekedni akarunk. Csak ha belefáradtunk, hogy fogaskerekek vagyunk egy embertelen gépezetben. Csak ha hajlandóak vagyunk belevágni a helyes bőgés felkutatásába.

Bevezetés: Az amerikai lila liga

Néhány gyerek arról álmodozik, hogy egyszer bekerül a nagyok közé. Elképzelik, amint John Elway passzol nekik, vagy Pelé a fejükhöz rúgja a labdát. Mások a padláson kuksolva képregényeket bújnak, és gondolatban szuperhősök – Aquaman vagy Wonder Woman – bőrébe bújva szállnak harcba az igazság és a világ megmentéséért. Én arról szőttem álmokat, hogy egyszer olyan személyiségekkel írok közösen könyvet, mint Tom Peters, Malcolm Gladwell és Jacqueline Novogratz. Lehet, hogy furán hangzik, de igaz. Néhány évvel ezelőtt, a lila tehén megjelenése után, egyes olvasók meg akarták tudni tőlem a „titkot”. Számomra nem volt vilá­gos, hogy mi a titok, de néhányan azt képzelték, hogy van egy féltve őrzött varázsige, amelynek kimondása életre kelti a lila tehenet.

Pedig nyilvánvaló (legalábbis számomra), hogy nincs titok, illetve, hogy 85 000 titok van. Természetesen nem csak egyetlen helyes út létezik. Mindenkinek más üzenetre van szüksége. Ha képes lennék arra, hogy eláruljam a megfelelő varázsigét a megfelelő személynek a megfelelő időben, akkor minden bizonnyal nemzeti hőssé avatnának.

Ez ugyanis kemény dió. Csüggesztő feladat lenne, hogy felkutassam 85 000 különböző ember titkos ösvényét. Így hát azt tettem, ami a legkézenfekvőbb volt: segítséget kértem a legokosabb ismerőseimtől. Segítőim közül sokat valószínűleg az olvasók is ismernek, néhányukat esetleg nem. Közös vonásuk, hogy az életből merítik a mondandó­jukat. Nem pózolnak, nem etetik az olvasót elméleti maszlaggal.

A csoport tagjai együttvéve több millió példányt adtak el könyveikből. De ezzel egy időben egész iparágakat építettek ki, millió és millió dollárhoz juttatták a nonprofit szervezeteket, megváltoztatták a tömegmarketing és az ipari formatervezés arculatát, és megtanították a világot a számítógépek használatára.

Lisa Gansky részt vett a legelső kereskedelmi célú weboldal létrehozásában. Promise Phelon jól menő tanácsadó céget vezet, amely megtanítja a vállalatoknak, hogyan bírják szóra az ügyfeleiket. Marc Benioff új módszert vezetett be a világ összes értékesítő munkatársa irá­nyítására. És ez csak három a könyv harminchárom szerzője közül. Önző módon arra vágyom, hogy együtt vacsorázhassak ezekkel az emberekkel... minden áldott este. Persze ez megvalósíthatatlan. És, még ha össze is tudnám hozni, nem hívhatnám meg az összes olvasómat is vacsorára. Így hát azt találtam ki, hogy kárpótlásul összeállítok egy rövid esszékből álló kötetet.

Amikor Lynn Gordon azt tanácsolja, változtassunk a gondolkodásmódunkon, ő ezt komolyan, teljes meggyőződéssel mondja – ezt bizonyítják nagy sikert aratott kártyasorozatai is. Robyn Waters és William Godin munkája tanúsítja, hogy nem a levegőbe beszélnek, amikor a formatervezés a téma.

Randall Rothenberg többet tud a reklámról (és arról, hogy mi nem működik), mint bárki más, akit valaha is ismertem. Marcia Hart rájött, hogyan lehet versenyképes szervezőeszközként használni az építészetet. És Jay Gouliard többet is véghezvitt a tubusos joghurt kifejlesztésénél: megváltoztatta az innováció bevezetésének gyakorlatát a mamutvállalatoknál.

Az általam felkért személyek jóformán mindegyike tétovázás nélkül igent mondott a közreműködésre. Részben azért, mert a nyereséget teljes egészében jótékony célokra fordítjuk. De szerintem még ennél is fontosabb az a vágyunk, hogy minél több emberrel megértessük, mennyire örömteli dolog megélni figyelemfelkeltő álmainkat.

Fel fog tűnni az olvasónak, hogy az egyes fejezeteknek nem adtuk meg a szerzőjét. Ez elég szokatlan, mondhatni figyelemfelkeltő. Azért döntöttünk így, mert ezáltal egységes szövegként olvasható a könyv, és nem zavar meg olvasás közben a kattanás, amikor az agyunk átkapcsol egyik szerzőről a másikra. Ráadásul így találgatni is lehet, hogy melyik fejezetet ki írta. Ez a könyv arról szól, hogyan és miért kell növekedni. Nem té­nyeket és logikus érveket sorakoztat fel, sokkal inkább arról pró­bálja meggyőzni az olvasót, milyen fontos és csodálatos dolog fé­lelmetes, bátor és figyelemfelkeltő tetteket végrehajtani. A Mi a bőgés? a szokásostól igen eltérő képet tár elénk.

A kollégáim és én felforgató eszméket kívánunk becsempészni olvasóink tudatalattijába, olyan eszméket, amelyek segítségével nagyobb álmokat szőhetnek (bár előfordulhat, hogy ez jó néhány álmatlan éjszakájukba kerül majd).

Hiszünk abban, hogy a növekedési paradoxont többek között úgy lehet megkerülni, ha nem támadjuk nyíltan. Ahelyett, hogy a stagnálás veszélyeire figyelmeztetnénk az olvasót, vagy a növekedés előnyeivel kecsegtetnénk, inkább elmesélünk néhány példaértékű történetet. Olyan történeteket, amelyek olvasmányosak, emlékezetesek, és ami a legfontosabb: szemléltetik, hogyan szolgálja a nö­vekedés a vállalatok működését.

A könyv minden betűjét ingyen vetettük papírra. A könyv 33 szerzője egytől egyig jótékony célokra ajánlja fel a jogdíja 100%-át. A könyv eladásából befolyó összeget az alábbi szervezeteknek adományozzuk:

  • The Juvenile Diabetes Research Foundation
  • The Acumen Fund
  • Room to Read

A www.thebigmoo.com honlapon információkat talál ezekről a jóté­konysági intézményekről, és megtekintheti az adománygyűjtésünkkel kapcsolatos legfrissebb adatokat. A www.remarkabalize.com honlapon pedig további információkat talál a 33-ak csoportja néhány tagjának munkájával kapcsolatban.

Ezen könyv megvásárlásával ön megvásárolta tetszőleges számú oldal tetszőleges példányban történő fénymásolásának jogát is. Másolja le nyugodtan ötszáz példányban a kedvenc történetét és küldje el az összes kollégájának! Némelyik történetet digitális formában is megtalálja a honlapunkon. Ezeket is nyugodtan továbbíthatja tetszőleges számú ismerősének e-mailen.

De mindenekfölött reméljük, hogy meg fogja vásárolni a könyvet az ismerőseinek. Ezért vállaltuk a megírását: egy olyan könyvet akartunk megjelentetni, amely milliós példányszámban fogy, és elindítja a helyes bőgés keresésére irányuló mozgalmat. A www.thebigmoo.com honlapon megtalálhatóak a nagy tételben történő vásárlás árai. Köszönjük, hogy elolvassa a könyvünket. Itt az idő, hogy figyelemfelkeltővé tegye a cégét. Terjessze az igét!

Harry Houdini csapnivaló bűvész volt

A szemfényvesztés történetének ismerői teljes mértékben egyetértenek abban, hogy Houdini elcsépelt, gépies trükköket adott elő, kevés jelét mutatta a tehetségnek, és szinte egyáltalán nem rendelkezett a kor nagy bűvészeire jellemző kisugárzással.

Ennek ellenére tízből tíz amerikai Houdinit fogja megnevezni, ha megkérik, mondjon egy híres bűvészt.

Szóval hogy csinálta? Hogyan ért el egy csapnivaló bűvész ilyen elsöprő sikert?

Egyszerű a válasz. Nem is volt bűvész.

Harry Houdini egy egészen újfajta szórakoztató műfajt talált fel. Nem is bűvész volt, hanem szabadulóművész. A tömegek nem azért tódultak az előadásaira, hogy megnézzék, amint félbevág egy nőt. Az nyűgözte le az embereket, hogy csúfot űzött a halálból, és hogy ő maga volt előadása legfőbb kelléke.

Az egyik legszenzációsabb előadására Angliában került sor. Houdinit „párbajra” hívta egy neves lakatos – (ilyet azért nem mindennap lát az ember), hogy szabaduljon ki egy újfajta, bombabiztos bilincsből. Houdini először habozott, de a közönség unszolására végül elfogadta a kihívást. Miután fél órát töltött a színpadon elhelyezett szűkös fülkében, Houdini újra a nézők elé lépett, és megkérte, vegyék le róla a bilincset, hogy levehesse a súlyos gyapjúkabátját (izzadt a hőségtől), majd tegyék rá vissza a bilincset. A tömeg dühödten tiltakozott, nem hagyták, hogy Houdini átverje őket. Houdini a szokásos rendíthetetlen nyugalmával előhúzott a fogával egy borotvapengét a kabátzsebéből, majd a közönség szeme láttára drámai mozdulatokkal miszlikre aprította vele a kabátját. Grimaszolva tért vissza a fülkébe. Egy óra elteltével győzedelmes mosollyal, a kinyitott bilincset a feje fölött lóbálva lépett ki a színpadra.

Amikor Houdini úgy döntött, hogy bűvésztrükkök helyett szabadulómutatványokra fog szakosodni, szakmai öngyilkosságnak tartották az ötletét. A szabadulómutatványoknak nem volt piaca. Nem volt rájuk kereslet. Azelőtt soha senki nem csinált ilyet. Senki nem tudta, mennyire érdekli az embereket, milyen hosszúnak és milyen nehéznek kell lennie egy ilyen mutatványnak.

Ki gondolta volna, hogy Houdini sikeres lesz azzal, hogy egyetlen trükk kapcsán másfél órát tölt el egy bezárt szobában, a kö­zönség szeme elől elrejtve? Hol van az megírva a bűvészek kézikönyvében, hogy a hírességhez vezető út az, ha nemcsak a megoldás, hanem az egész mutatvány árverés? (Houdini maga készítette a bilincset, és fizetett a lakatosnak, hogy az hívja ki őt – amikor elérkezett az idő, egy perc alatt kinyitotta a zárat.)

Néha ijesztőnek tűnik az eredeti megoldás, amikor úgy tűnik, egyáltalán nincs is megoldás. Mégis gyakran így aratnak sikert a bátrak, miközben a tömegek kudarcra vannak ítélve.

Hogyan valljunk kudarcot?

1. Tartsunk titkot!

2. Legyünk biztosak az igazunkban, és ne vegyünk tudomást azokról, akik nem értenek velünk egyet!

3. Szabjunk másoknak szoros határidőket, aztán ha nem tartják be őket, módosítsunk rajtuk!

4. Ne ellenőrizzük az elméleteink helytállóságát!

5. Inkább arra összpontosítsunk, amit mások gondolnak, mint arra, hogy az elgondolásunk elég jó-e!

6. Abból induljunk ki, hogy az elgondolásunk csak akkor működik, ha a tömegek elfogadják!

7. Válasszunk olyan elgondolást, amiben a 6. pont követelményként jelentkezik!

8. Nyugodjunk bele, hogy azok az emberek, akik nem értik meg azonnal az elgondolásunkat, fafejek, szűk látókörűek, sőt hü­lyék!

9. Ne vesződjünk azzal, hogy jelentős mértékben javítsunk a prezentációs stílusunk minőségén!

10. Ragaszkodjunk hozzá, hogy egyenesen a vállalat elnökéhez kell fordulnunk, ha valamit el akarunk intézni!

11. Mindig a nagy fogásra hajtsunk!

A kompromisszum buktatói

Ha egy vállalkozásban egynél több ember vesz részt, akkor ott kompromisszumokat kell kötni. Ha szeretnénk valamit elintézni, egy projektet elindítani, egy költségvetést jóváhagyatni, vagy egy terméket eladni, akkor mindannyiszor kompromisszumra kényszerülünk.

Legtöbbször úgy tűnik, mintha a félmegoldás jobb lenne a semminél. Úgy gondoljuk, ha nem vagyunk hajlandóak kompromisszumot kötni, akkor semmi sem történik. És éppen ezért középszerű oly sok minden, mert arra vágyunk, hogy történjék valami. Ezért olyan nehéz figyelemfelkeltőt alkotni, és ezért aratnak a figyelemfelkeltő dolgok olyan könnyen sikert. Mert majdnem minden kompromisszumok eredménye, így szinte minden középszerű, nem igaz?

A denveri repülőtér vezeték nélküli internet-hozzáféréséről lerí, hogy kompromisszumok sora hívta életre. Biztos vagyok benne, hogy amikor először megtervezték (valószínűleg egy magányos mérnök egy irodai kalitkában), egyszerű, gyors és könnyen kezelhető volt. Mostanra azonban már legalább egy tucatnyi kattintásba telik az elindítása. A felhasználónevet és a jelszót nem egyszer, hanem kétszer kell megadni. Ezenkívül a jelszónak legalább nyolc karakteresnek kell lennie, és számokat és különleges karaktereket (pl. $, % vagy #) is kell tartalmaznia. Tehát mondjuk a „$3eVh!” nem elég biztonságos, mert túl rövid. Micsoda? Hiszen nem a hitelké­pesség védelméről van szó! Csupán annyi lenne, hogy kilenc dollárt elkölthessünk és csatlakozhassunk a világhálóra.

Menet közben a rendszerrel kapcsolatos kompromisszumok egytől egyig logikusnak tűntek. A forgatókönyv egyszerű volt: a projektvezető vagy megfelelt ennek vagy annak az embernek (vagy a főnöknek), vagy a projekt folytatását tette kockára. Mi hogyan döntenénk? Végül lehet, hogy a kompromisszumok boldoggá tették az érintetteket, de a végeredmény az égvilágon senkit nem tett boldoggá.

A megoldás első lépése annak a megértése, hogyan befolyásolják a kompromisszumok a munkánk eredményét. Az esetek döntő többségében a félmegoldás igenis rosszabb, mint a semmi. Az esetek döntő többségében jobban járunk, ha a kisujjunkat sem mozdítjuk, mint ha egy átlagos terméket dobunk piacra. A denveri projektvezetőnek le kellett volna állítania a projektet, és ki kellett volna várnia, hogy az utazóközönség panaszáradatát meghallgatva előálljon az a helyzet, amelyben már elsőre egy jobb megoldás szü­lethetett volna.

Húsz évvel ezelőtt japán autógyártók egy Kanban nevezetű módszer segítségével oldották meg minőség-ellenőrzési problémájukat. Ahelyett, hogy – amerikai módra – bőséges alkatrészmennyiséget bocsátották volna az összeszerelők rendelkezésére (és azt mondták volna a munkásoknak, hogy dobják el a csavart, ha nem passzol), a japánok alapvetően eltérő stratégiát alkalmaztak. Egyszerre csupán egy szükséges alkatrészt tartottak a szerelőszalagon. Ha az alkatrész nem volt tökéletes, az egész szalag állt, amíg meg nem érkezett az új alkatrész.

Az amerikaiak őrültségnek tartották az ötletet. Mindenki tudta, hogy csak úgy lehet hatékonyan autót gyártani, ha a futószalag folyamatosan mozgásban van. Ha a kész autó nem volt elég jó, akkor az összeszerelés után még mindig ki lehetett javítani.

A Toyota és a Honda azonban rájött, hogy a futószalag leállása jelzésértékű minden munkás és minden beszállító számára. A szalagot nem is kellett nagyon gyakran leállítani. Minden alkatrésznek javult a minősége, mert senki nem akarta, hogy miatta álljon le a termelés. A jobb alkatrészek hatására az egyes gépkocsik is jobbak lettek. A Kanbannak köszönhetően nagyon kevés autó hagyta el úgy az összeszerelő csarnokot, hogy utólagos javításra szorult volna. Olcsóbb és gyorsabb megoldásnak bizonyult, hogy az első alkalommal jól rakják össze az autókat, minthogy utólag javítsák.

Ugyanezt meg lehet próbálni bármely vállalatnál. Ne bocsátkozzunk kompromisszumokba, és nézzük meg, mi történik. Egy időre le fog lassulni, vagy akár le is áll a futószalag. A termékfejlesztés megreked, nem dobunk piacra termékeket. Azután érdekes dolog fog történni: az emberek rájönnek, hogy nem érdemes a termék rovására kompromisszumokat kötni csak azért, hogy mozgásban tartsák a rendszert. A rendszer csakis azért van, hogy végezhessük a dolgunkat, nem igaz? Tehát ha a rendszer gátolja a munkánkat, cseréljük le a rendszert.

A gagyi ötletek hatalma

Ez lesz a leggagyibb szösszenet, amit valaha is olvasott a marketingről. Ha szerencsés. A marketing csupa bonyodalom, és a marketingesek kreativitáshoz való viszonyulása csak tovább bonyolítja a munkájukat, a vállalatok tevékenységét és a saját életüket.

Tíz évvel ezelőtt csupán az alábbi kihívásoknak kellett megfelelni:

  • érvényesülés egy ötszáz csatornás univerzumban,
  • a marketing és az értékesítés között fennálló ősi viszály elsimítása,
  • a reklámköltségek megtérülésének kiszámítása,
  • a szeszélyes közízlés kielégítése.

Ha vetünk egy pillantást a Google-ra, láthatjuk, hogy azóta ötszáz helyett nyolcmilliárd csatornás világgal kell szembenéznünk. A marketing és az értékesítés közti válaszfal pedig időközben leomlott a direkt marketing technológiák jóvoltából, amelyek egyszerre oldják meg a márkabevezetést, a rendelésfelvételt és az ügyfelek kiszolgálását. Még ennél is rosszabb, hogy nem létezik többé közízlés, csak íz¬lések nehezen megfogható sokasága.

Érvényét veszítette David Ogilvy állítása, miszerint „egy nagy ötlet kell ahhoz, hogy felkeltsük az ügyfelek figyelmét, és rávegyük őket arra, hogy megvegyék a termékünket”. A másik reklámguru, Bill Bernbach meggyőződése, miszerint „gyakorlatilag öngyilkos hozzáállás, ha nem különbözünk másoktól”, manapság már ön¬magában is öngyilkos hozzáállás. A marketing jelenlegi rákfenéjére már nem a kreativitás az or¬vosság. Annál kevesebb kell.

Az önmagáért való újdonság nem csupán kockázatos, de az esetek döntő többségében az átlagosság receptje is. Chuck Lucier, a Booz Allen Hamilton nyugalmazott alelnöke összesen 1300, 55 ágazatot képviselő, tőzsdén jegyzett amerikai vállalatot vizsgált. A vizsgálatból kiderült, hogy az 1965 és 1995 közötti nagy sikerű vállalkozások 80%-a mindössze négy, ágazatról ágazatra má­solt nagyszabású ötletre alapozott: a nagy áruházláncok létrehozásá­ra, megabrand kialakítására, az összpontosítás–egyszerűsítés–szabványosítás elvére és az értéklánc lerövidítésére. Igaz, hogy a nagyáruház nem a világ legeredetibb ötlete – de éppen ez a lényeg! Az eredetiség fikarcnyit sem érdekelte azokat az ügyfeleket, alkalmazottakat és részvényeseket, akik élvezték az ötlet megvalósítását a szórakoztató elektronika (Circuit City), a lakberendezés (Home Depot) és az irodai eszközök (Staples) területén.

Akkor hát mi lenne az egyszerű, gagyi igazság?

A többi ágazat leutánzása hatékonyabb és hatásosabb, mint a valóságtól elrugaszkodott kreativitás és innováció. Ha elfogadjuk, hogy egymillió, számítógépet nyomkodó majom ezer év alatt egy tonna halandzsát és egy Shakespeare-szonettet hozna létre, akkor azt is el kell fogadnunk, hogy egy szál kreatív, a fejét törő ember sokkal kevesebb halandzsát és semmi átütőt nem fog létrehozni. Olcsóbb, és természetesen gyorsabban megvalósítható, ha már kiforrott marketingkoncepciókat alkalmazunk, mintha újakat fejlesztünk ki. A megoldás kulcsa tehát az, hogy egy másik piacról vagy ágazatból a saját piacunkra vagy ágazatunkba importálunk egy nagyszerű ötletet.

Nem az ötlet, hanem a végrehajtás követel sok energiát. Minden kö­zép- és felső vezető tudja, hogy a siker titka nem a stratégiában rejlik, hanem abban, hogy fel tudjon villanyozni egy csapatot annyira, hogy az végrehajtsa az adott stratégiát. Lucier vizsgálata azt is feltárta, hogy minden piacon azok voltak a nyerő vállalatok, amelyek nyerő üzleti rendszert alakítottak ki a nem eredeti ötletekre alapozva. A marketingben nem a korszakalkotó termék, vagy a hozzá kapcsoló kommunikációs modell kifejlesztésében, hanem a kutatás-fejlesztés, a gyártás, a pénzügy, a kommunikáció, az értékesítés vagy néhány egyéb alrészleg munkájának összehangolásában rejlik a nehézség. Elég egyszer végigcsinálni, és létre is jön egy működőképes csapat, amelynek tagjai tudják, hogyan kell megismételni a teljesítményt, és a lelkesedésük végtelen.

Valódi hívőket kell megbízni a térítéssel. Egyszer megkérdeztem egy jelentős amerikai autógyártó cég elnökét, hogy vizsgálták-e már, mely jellemzők különböztetik meg a kiemelkedő kereskedőket az átlagosaktól. Azt válaszolta, hogy az általa ismert egyetlen tanulmány nem talált különbséget a kor, az iskolázottság, a nem, a bőrszín vagy a családi háttér szempontjából, mindössze egyetlen lényeges változóra mutatott rá. Mégpedig arra, hogy hányszor próbálkozott az illető az üzlet megkötésével. Az önmagukba és a munkatársakba vetett hit az értékesítők nélkülözhetetlen tulajdonsága; a legjobbakból csak úgy árad ez a hit, és végül átragad az ügyfelekre is. A leghatásosabb marketingötletek ezt a fajta hitet alapozzák meg és erősítik.

Egy csecsemőnek minden vicc új. A nagy ötlet nem feltétlenül vadonatúj. A nagyvilág számára ismerős dolgok is lehetnek újak a mi, vagy a vállalatunk számára. Ez már több mint elegendő a csapat felvillanyozásához, a hit megalapozásához és a világ legnagyszerűbb marketingosztályának létrehozásához.

Három gagyi ötlet:

Lehet, hogy gagyi az ötlet, de mi lenne, ha a fognánk a vállalatunk belső éves jelentését, és gyönyörűen elkészített, nyilvános éves jelentéssé alakítanánk? Persze felfedné a változtatásainkat és az erősségeinket a külvilág előtt, viszont az eredmény újfajta büszkeség, a stratégiánk mélyebb megértése és a sokféle marketingtevékenység összehangolása lehetne a világ számos pontján szétszórt vállalatunk számára.

Lehet, hogy gagyi az ötlet, de mi lenne, ha kiadnánk egy könyvet, amelyet a vállalati rugalmasságról szóló kutatásainkra és írá­sainkra alapozunk? Nem egy ismert kiadónál, ahol egy év telik el a kézirat beadásától a megjelenésig, hanem önállóan, saját kiadásban. A grafikai kivitelezés, a nyomtatás és az on-line értékesítés területén tevékenykedő, meglévő partnereink segítségével hat hét alatt elkészülne a könyv, amely a csapattagokat arra késztetné, hogy személyesen vigyék el az ügyfeleikhez, megvitassák a tartalmát, és üzletet kössenek. Két év alatt hat könyvet adhatnánk ki és adhatnánk el, közvetlenül több ezer, közvetve pedig több tízezer példányban. A médiavisszhang fokozná a vállalatunk ismertségét, és kiadási lehetőséget teremtenénk egy olyan cégen belül, amely nem is kiadóvállalat.

Lehet, hogy gagyi az ötlet, de mi lenne, ha létrehoznánk egy olyan diagnosztikai eszközt, amely a vállalati gazdaságtan elveinek alkalmazásával méri a nagyvállalatok hatékonyságát, azután ezt az eszközt feltennénk a világhálóra, hogy a segítségével más cégek is értékelhessék a teljesítményüket? Egy éven belül 60 ezer profilt tar¬talmazó, ország, szektor és funkció szerint szegmentálható adatbázis állna rendelkezésre – nem is beszélve a világszerte elterjedő mozgalomról.

Egy éves jelentés. Egy könyv. Egy on-line felmérés. Jól csináltuk, együtt csináltuk; és közben belső közösségeinkből és külső piacainkból egy olyan takarót hoztunk létre, ami ugyan sok-sok foltból áll, mégis gyönyörűséges a mintája. A bonyolult marketing ilyen egyszerű is tud lenni. Elég gagyi volt?

Forduljunk kifelé és befelé!

John Seely Brown, a Xerox PARC volt elnöke, ismert gondol¬kodó, aki könyveket is ír a vezetés művészete témájában. Méltán híres számos mondásáról. Ez a kedvencem: „A vezetőnek nemcsak az a dolga, hogy döntéseket hozzon, hanem az is, hogy használja a fejét.”

Igazából mindenkinek az lenne a dolga, hogy használja a fejét. Minél jobban használjuk, annál jobban fogunk szerepelni a munkahelyünkön.

Össze tudjuk kötni a láthatatlan pontokat? Tudunk javítani a felénk áramló adathalmaz jel-zaj arányán? Vegyük az egyetlen nap alatt befogadott információk sokaságát. Kezdjük a reggeli lappal. Hányat olvasunk? Kettőt? Hármat? Ott a Times és a Journal, valamint a helyi lap. Mi a helyzet a folyóiratokkal? Fortune, Forbes, BusinessWeek, Fast Company?A szaklapokkal és ágazatspecifikus kiadványokkal, mint amilyen a Variety, az Advertising Age, az Adweek, az Institutional Investor, a CEO, a CFO, a CIO? Próbálunk lépést tartani a hetilapokkal, mint a Time, a Newsweek, a U.S. News er World Report, a The Economist? Mit olvasunk szórakozásképpen? Golfról, horgászásról és vadászatról, lakberendezésről és formatervezésről, egészségről és útneszről szóló újságokat, vagy csak pletykalapokat? Nézünk tévét? Az esti híradót? Sportot vagy tévéfilmeket? Mi a helyzet az e-maillel? Biztos kapunk naponta jó párat, nem igaz?

Most lássuk, mennyire tudjuk használni a fejünket a nagy halom információ rendezésére.

Látjuk a kirajzolódó mintákat és szabályszerűségeket? Találunk összefüggést a Times címoldala, az interneten érkezett e-mail, a legfrissebb értékesítési mutatók és az új szociológiai trendek között, és tudunk ebből következtetni, hogy mi a teendő a számunkra, illetve a csapatunk vagy a vállalatunk számára?

Mert a legtöbb üzletember számára – akár tetszik, akár nem – ez lenne a gondolkodás művészete.

Vagy legalábbis eddig ez volt.

A vezetőnek, aki egyben „érzékeny műszer” és „jövőkutató” is, az a feladata, hogy gyorsabban, agyafúrtabban és eredményesebben szője össze a külvilágnak ezeket a szálait, mint a versenytársak. Legalábbis egészen mostanáig ez volt a helyzet. Az okos üzletemberek használták a fejüket, hogy megértsék a világot, és összegyűjtsék, valamint egységbe foglalják a külső adatokat.

Most jön a java.

Fogjuk fel úgy, mintha a kvantummechanika belépett volna az üzleti gondolkodásba.

Mostantól maga a gondolkodó is tárgya a gondolkodásnak.

A pontok összekötésénél önmagunk belső világát is figyelembe kell vennünk.

Más szóval mostantól a vállalatvezetőnek már nemcsak az a dolga, hogy kitekintsen a folytonosan áramló információkkal telített, szédítő külvilágba, hanem az is, hogy bepillantson saját, régóta mellőzött belső világába.

Hahó, mi újság odabenn?

Miféle alkotásvágy van ott, mélyen eltemetve? Rajzolni vagy festeni szeretnénk, filmforgatókönyvet írni, vagy fényképezést tanulni? Nem elegendő a nap 24 órája arra, hogy gitárleckéket vegyünk, vagy japánórára járjunk?

Mindig is érdekelt volna az opera története? Vagy jó lenne megtanulni egy s mást a számítógépen a szövegszerkesztésen kívül? Vagy olyanok vagyunk, mint a Google egyik alapítója, aki mindig is artistaképzőbe akart menni, és végül el is ment?

A világ úgy működik, hogy nem érthetjük meg többé a külvilágot, hacsak nem kalandozunk el saját belső világunkba is. Gondoljunk csak bele: hogyan is érthetnénk meg a körülöttünk lévő valóságot, ha nem próbáltuk meg megérteni önmagunkat. A lé­nyeg ugyanis a külvilág és önmagunk közötti élő és éltető, energiával telített kapcsolat létrehozása. Az „én”-t és az „azt” egyszerre teremtjük meg. Ahogy a kvantumfizikában.

Szóval mi a teendő?

Tegyük azt, amit Jim Collins diákkorában. Tekintsük magunkat a saját kísérleti nyulunknak. Írjuk le, amit éjszakánként álmodunk.

Arra vágyunk, hogy írók legyünk? Már azok is vagyunk. Tegyünk szabaddá mindennap egy órát, és írjuk le a gondolatainkat egy külön dokumentumba a számítógépen. Készítsünk naplót, leltárt a lelki életünkről.

Mikor vettünk utoljára regényt a kezünkbe – igazi regényt, nem valami ócska thrillert? Válasszunk ki valami komoly szépirodalmi művet, és engedjük, hogy elvarázsolja túlságosan is racionális szellemünket. Hány múzeumban vagy művészeti galériában jártunk az utóbbi hat hónapban? Hány kortárs művészt tudunk felsorolni? Ha csak a versenytársak nevét tudjuk betéve, és nem tudunk megnevezni egyetlen művészt sem, akkor bizony felborult a külső és belső életünk egyensúlya.

Szánjuk időt a lelki kalandozásra. Tanuljunk meg meditálni, jógázni. Végezzünk gyakorlatokat – úgy tűnik majd, mintha a testünket edzenénk, de a szellemünket is átformáljuk. Idővel észre fogjuk venni, hogy egyre jobban értjük a külvilágot és önmagunkat. És a kettő közötti különbséget.

Vissza a lap tetejére