Bevezetés

Játsszuk le képzeletben a következő helyzetet! Ott áll egy csoport előtt, akik kifejezéstelen tekintettel, közömbösen bámulnak önre. Láthatóan azt gondolják, az ő helyzetükön már úgysem lehet javítani, és már ahhoz is túlságosan kiégettek, hogy érdeklődést színleljenek. Előfordult már önnel ilyesmi? Esetleg gondolta már úgy munkába menet, hogy akár haza is mehetne, hiszen az irodá­ban úgyis csak értelmetlen munkát végez inkompetens és gonosz főnökeinek, miközben magánélete romokban hever?

Egy ügyvezető igazgató felkért bennünket, segítsünk olyan menedzsereket kiválasztani, akik készen állnak az előléptetésre és képesek lesznek felgyorsí­tani a vállalat alkalmazkodását a változó környezethez. Elmentünk a céghez, és minden érintettel – negyvenes és ötvenes éveikben járó alkalmazottakkal – elbeszélgettünk. Ám ahelyett, hogy előbbre jutottunk volna a feladat megoldásában, zavarba ejtő felfedezést tettünk. Más és más mértékben ugyan, de mindannyian túlterheltnek, cinikusnak és érdektelennek tűntek, s ez láthatóan nemcsak a munkájukra, hanem általában az életükre is vonatkozott. A munkát nyűgnek és pusztán jövedelmi forrásnak tekintették, nem pedig olyan tevé­kenységnek, amelyben elmerülnek és élvezetet találnak. Ahogy fásult és reménytelen megjegyzéseiket hallgattuk és láttuk, mennyire hiányzik munkájukból a kihívás és az izgalom, felötlött bennünk, vajon mennyiben járulhat hozzá egy vállalat, egy szervezet ahhoz, hogy az emberek így érezzenek – és tehet-e valamit annak érdekében, hogy ennek ellenkezőjét érezzék.

Most pedig folytassuk képzeletbeli játékunkat. Előfordult-e már, hogy dudorászva ment munkába? Volt-e úgy, hogy aludni sem tudott, mert annyira izgatta, mit tud majd elérni ön és a csapata? Vagy újabb és újabb ötletei támadtak és alig bírta kivárni a reggelt, amikor végre indulhat a munkahelyére? Járt-e már olyan munkahelyen, ahol úgy érezte, a lendület, az elevenség és a komoly eredményesség igénye már-már ragályos?

A legtöbb ember beismeri, hogy élete jelentős részét számára érdektelen munkával tölti. Olykor azonban olyanokkal is találkozhatunk, akiknél a munkahelyi légkört a túlzott stressz és az elégedetlenség helyett a céltudatosság, hatékonyság, kreativitás, szakértelem és büszkeség jellemzi. Legnagyobb örö­münkre ismerünk olyan embereket is, akik élvezik a munkájukat és szervezetük szemmel láthatóan prosperál. Ez annyira „ragályos”, hogy már egy náluk tett látogatás is motiválttá tesz és energiával tölt fel. Elkerülhetetlenül felvetődnek a következő kérdések: Miért van az, hogy az ilyen szervezet eléri céljait – azaz kiváló értéket nyújt a vevőknek, jóval hatékonyabban működik, az ott dolgozók fejlődnek, és nagyobb elégedettséget nyújtó, teljesebb életet élnek –, sokkal inkább, mint más szervezetek? Hogyan hozták létre ezt a szervezetet? Hogyan működik? Kinek van rá a legnagyobb befolyása? Tulajdonképpen mi okozza ezt a nyilvánvaló örömöt a szervezet tagjainak, miközben ugyanolyan feladatokat végeznek, mint a többi szervezet? És mindenekelőtt: hogyan lehetünk egy ilyen szervezet tagjai? Azt meg tudjuk állapítani egy szervezetről, hogy örömteli – ha látunk egyáltalán effélét –, de képesek vagyunk-e létrehozni is ilyet?

Az öröm természetesen nehezen megfogható élmény, de a jellemzői pontosan leírhatók. Amikor az emberek érzik, hogy nagy célok eléréséhez járulnak hozzá, használják a tudásukat és a képességeiket, és fokozottan koncentrálnak tevékenységükre, azt kezdik tapasztalni, hogy eggyé válnak azzal, amit csinálnak. Teljesen belemerülnek a tevékenységbe, nem érzik az erőfeszítést, és megtapasztalják az önmegvalósítás érzését. Megkeresik a leghatékonyabb módszereket a cél eléréséhez, és ennek során csak minimális energiát emésztenek fel. Céltudatosságuk és készségeik a legmagasabb minőség megteremtésére teszik képessé őket.

Életünk hajnalán, amikor elkezdjük felfedezni a körülöttünk lévő világot, természetes módon éljük át az örömöt. A szocializálódás során azonban a legtöbben elveszítjük ezt a képességünket, mert nem tanulunk, hanem tanítanak minket, s nem alkotunk, hanem utasításoknak engedelmeskedünk. Így nevelnek minket már kisgyerekkorunktól fogva.

Szétválik a kötelező tanulás és a szabadon választott tevékenység. A tanulás teher és kötelesség, a játék élvezet. Ez a folyamat hatékony lehet a felhalmozott tudás továbbadására, de biztosan nem ösztönöz minket örömteli munkavégzésre. Könyvünkben abból indultunk ki, hogy a mindennapi munkánk során képesek vagyunk újjáéleszteni magunkban az öröm, az élvezet érzését, még akkor is, ha már felnőttünk, vagyis már átestünk a szocializálódási folyamaton.

Egészen napjainkig világszerte a profit termelése volt a vállalatok egyetlen célja. Ez a követelmény természetesen ma is fennáll, a sikeres szervezetekre azonban egyre inkább jellemző, hogy más mércékkel is mérik a sikert, például azzal, hogy jobban odafigyelnek az ügyfelek és az alkalmazottak érzéseire és gondolkodásmódjára. Ahhoz, hogy a szervezetek inkább tudatosan, mint ösztönösen, és inkább tartósan, mint átmenetileg tudjanak kiemelkedő eredményt produkálni, többre van szükségük egy újabb termelékenységjavító módszernél. Könyvünkben azt a mítoszt szeretnénk szertefoszlatni, hogy ezt a folyamatot nem, vagy csak alig befolyásolhatjuk. Segíteni szeretnénk a szervezeteknek abban, hogy prosperáljanak, a könyv olvasóinak pedig abban, hogy örömöt leljenek a munkájukban.

A szakirodalom nagy része a munkavállalók vállára helyezi azt a felelősséget, hogy megelégedést leljenek a munkájukban, mint ahogy azt is feltételezik, hogy ez leginkább a munkavállaló érdeke. Ha születtek is kísérletek arra, hogy megvizsgálják a vezető szerepét a támogató munkahelyi környezet megteremtésében, csak a téma szűkebb aspektusaira koncentráltak. A mi vizsgálataink expliciten foglalkoznak a vezetők személyes előfeltevéseiből fakadó strukturális problémákkal, amik hatással vannak a szervezeti kultúrára és arra, hogy a szervezet mennyire sikeresen tudja megvalósítani jövőképét.

Ahhoz, hogy egy szervezet örömteli legyen, először egészségessé kell válnia. Amikor egy szervezet nem egészséges, az emberek szükségszerűen a hatékony működés hiányából fakadó gondokkal küzdenek, energiát és erőforrásokat elvonva a jövőkép valóra váltásától. A szervezeti betegségek tüneteinek olvasásakor valószínűleg kedvet éreznek majd arra, hogy megvizsgálják saját vállalatuk egészségi állapotát. A tünetek felismerése révén jobban megérthetjük ezeknek a betegségeknek az okait és eredetét, s így megalapozottabb döntéseket hozhatunk a szervezeti egészség javítása érdekében. Ebből a célból mindegyik betegség után felsoroltunk számos lehetséges, a szervezeti egészséget javító „gyógymódot”.

Általános vélekedés szerint a vezetés nem más, mint a prioritások kijelölése és a gyors eredményesség biztosítása. A könyv vitatja ezt a nézetet és azt sugallja, hogy a szervezeti egészség leggyakrabban figyelmen kívül hagyott kritériuma az alapvető célok – vagyis a vevő, a szervezet és a munkatársak szükségleteinek kielégítése – közötti egyensúly fenntartása.

Könyvünkben azt is igyekszünk bizonyítani, hogy a vezetők képessége az öröm átélésére, valamint személyes meggyőződéseik, hiedelmeik döntő hatással bírnak a szervezeti egészségre és örömre. Egyes meggyőződések a szervezet egészségét segítik elő, mások pedig betegségekhez vezetnek. Csak azok a vezetők tudják megváltoztatni vagy ellensúlyozni az esetleges negatív hatásokat, akik tisztában vannak saját meggyőződéseikkel és azzal, hogyan hat ez a szervezetre. Amikor egy szervezet elindul a szervezeti egészség megteremtésé­nek és ápolásának útján, és a vezetők ellensúlyozni kezdik meggyőződéseiknek a szervezeti egészségre gyakorolt esetleges negatív hatásait, praktikus lépéseket tehetnek egy örömtelibb szervezeti kultúra kialakítása érdekében.

Ha összeadjuk öt kontinensen szerzett szervezetfejlesztési tapasztalatainkat, azok több mint hatvan évet tesznek ki. Hátterünk legfontosabb közös jellemzője, hogy pályafutásunk során sokszor szélsőséges társadalmi és gazdasági átalakulások közepette dolgoztunk.

Miközben a lehető legkülönfélébb és masszív változásokon átesett szervezetek százaival dolgoztunk, s közben több ezer vezető és menedzser vett részt programjainkon, szervezeti problémák és egyéni magatartásminták rendkívül széles skálájával találkoztunk. A legkülönbözőbb tanácsadási, oktatási és tréningkörnyezet megismerése – többek között az Egyesült Államokban, Indiában, Magyarországon, Franciaországban, a Szovjetunióban, Indonéziában, Nigériában, Thaiföldön vagy Peruban – segített kikristályosítani üzeneteinket és elmélyíteni a kultúrákon és határokon túlmutató megértést. Bár a tapasztalatunk és szocializációnk különböző kultú­rákban gyökerezik, figyelemre méltóan egybevágó meglátásokra jutottunk. Ez a különlegesen sokirányú hatás bátorított fel bennünket arra, hogy megkíséreljünk kifejleszteni egy holisztikus koncepciót, amellyel jobban megérthetjük a szervezeti egészség és prosperitás titkát a mai világ adottságai közepette.

Megélt tapasztalatainkból hetvenöt példát vagy „mini-esetet” választottunk ki, s ezekkel illusztráljuk az örömteli szervezet jellemzőit, a szervezet egészségkritériumait, a betegségek tüneteit és azokat a pragmatikus lépéseket, amelyek elősegíthetik egy örömteli szervezet kialakulását. Az esetek a tanácsadói gyakorlatunkból szerzett valódi élethelyzeteket mutatják be.

A könyvben illusztrációként csak saját átélt, megtapasztalt példáinkat használjuk. Érvekkel alátámasztott, koherens logikát építünk, és a könyvünkben szereplő valamennyi állításunkért vállaljuk a felelősséget. Ez azonban nem jelenti azt, hogy nem tanultunk sokat mások menedzsmentelméleteiből és a „szervezeti filozófusoktól”. A könyv végén megtalálják az általunk fontosnak tartott szerzők klasszikusnak számító műveinek listáját.

A könyv három részre tagolódik. Az első részben definiáljuk az öröm megtapasztalását szervezeti kontextusban, a szervezeti egészség fogalmát, valamint megvizsgáljuk, hogyan kapcsolódik mindez a sikerességhez. A második részben megvitatjuk a szervezeti egészség kritériumait és azokat a betegségeket, amik felléphetnek, amennyiben a hatékony működés bármelyik eleme konzisztensen hiányzik. Felsoroljuk a tüneteket, elemezzük okaikat, és lehetséges kezelési módokat is javasolunk. A harmadik részben megvizsgáljuk, milyen kiemelkedő szerepet töltenek be a vezetők az egészséges és örömteli szervezet létrehozásában. Megválaszoljuk azt a kérdést, amivel a leggyakrabban találkozunk: Meghatározza-e a vezető képessége, kapacitása az öröm megélésére a szervezet egészségi állapotát? Az olvasók azt is megtudhatják, hogy a vezetők személyes hitrendszere – például arról, hogy hogyan kell egy vállalatot vezetni, fenntarta¬ni, az emberekkel bánni, az emberi közösségeket megszervezni – hogyan gyakorol hatást a szervezet egészségére. Végül pedig javasolunk néhány konkrét lépést, amelyek megvalósításán keresztül a szervezeti öröm fokozható.

Az örömteli és egészséges szervezet

Fontosnak tartjuk a fejezet egyes kulcszavainak angol nyelvű megjelentetését: joy: öröm, joyful: örömteli, organisation: szervezet, cég, vállalat.

Miért van az, hogy a társadalom nagy része szerint terhet jelent egy szervezet tagjaként dolgozni? Belemerülhetünk-e egyáltalán annyira a munkába, hogy örömöt okozzon az elvégzése? Valóban összeegyeztethetetlen az öröm és a szervezetnél végzett munka? Hová tűnik a kontroll elvesztése miatti aggodalmunk, amikor valamilyen tevékenységben örömünket leljük? Amikor felfedezzük belső énünket és megtapasztaljuk azt a semmihez sem hasonlítható érzést, hogy élünk, egyúttal akkor vagyunk a legproduktívabbak. Érvényes-e a vállalatokra is ez a személyes élmény? Mondhatjuk-e már első látásra, hogy egy szervezet örömteli? Milyen sajátos jellemzők hoznak létre örömteli környezetet a szervezet tagjai és a vállalattal kapcsolatban álló emberek számára?

A munka és az öröm ellentmondó élménye

Az öröm mulandó – a szervezet hosszú életű. Az öröm tünékeny – a szervezet megfogható. Az öröm ösztönös – a szervezet tudatosan létrehozott dolog. Az öröm olyan jutalom, amelyben a szervezetben dolgozó emberek ritkán részesülnek. Többségük valószínűleg megerősítené ezt a megfigyelést. Az öröm és a szervezetek látszólag ellentmondó fogalmak.

Mégis, az emberek zöme – ipari, kereskedelmi, pénzügyi, oktatási, tudomá­nyos, kormány-, technológiai, nonprofit vagy egyéb – szervezetek tagjaként dolgozik. A munka szinte mindannyiunk számára az élet szükséges, elkerülhetetlen és állandó eleme, amit tehernek érzünk. Az öröm viszont szerencse, hit, varázslat, mindannyian sóvárgunk utána, de csak igen ritkán van benne részünk, ha van egyáltalán. Összefonódhat-e a munka és az öröm szála? Leköthet-e egyáltalán annyira a munka, hogy eggyé váljunk a feladattal, és egyszerűen örö­möt éljünk át, miközben végezzük? Eltűnhet-e mindennapi életünkből a teher nyomasztó érzése? Létrehozható-e olyan szervezet, amely tudatosan segíti elő az öröm átélését, s ugyanakkor hatékonyan, jövedelmezően és versenyképesen működik? Úgy gondoljuk, igen. Kevesek számára már ma is lehetséges, és elérhető lehetne legtöbbünk számára. A munka és az öröm egyáltalán nem zárják ki egymást. Ellenkezőleg: ha egy szervezet eléri, hogy öröm benne dolgozni, egyúttal maximálisan hatékony lehet céljainak megvalósításában és saját tartós fennmaradásában.

Tény, hogy a munka fogalmába ritkán képzeljük bele az örömöt is. Napjaink részévé vált az erősödő szorongás, illetve egyfajta nosztalgia a múlt és az olyan helyzetek iránt, ahol érzésünk szerint boldogabbak voltunk, több örömben volt részünk. Miközben igyekszünk elégedetlenségünkre megoldást találni, megfeledkezünk arról, hogy tulajdonképpen mi magunk alakítottuk ki, formáljuk és irányítjuk a szervezeteket, amelyekben életünk jó részét töltjük. Mi úgy gondoljuk, rajtunk múlik, hogy ezek a szervezetek a szorongás vagy az öröm forrásai lesznek-e. Hiszünk abban is, hogy a munkavégzés közben átélt öröm nem csak egyes kiválasztottak privilégiuma. Ahhoz, hogy a stressz egészséges és végső soron örömteli élménnyé változzon, bemutatunk egy ezt lehetővé tevő szervezeti filozófiát, illetve a filozófia átültetését a gyakorlatba.

Mindig valamely igény kielégítése céljából hozunk létre szervezeteket. Keményen dolgozunk azért, hogy ebben a szervezetben megfelelő színvonalú terméket vagy szolgáltatást hozzunk létre, és ez nyereséget hozzon a szervezetnek. A munka óriási áldozatnak tűnik számunkra. Ébredt-e már ön is azzal a kellemetlen érzéssel, hogy semmi kedve dolgozni menni? Mondta-e valaha a barátainak ilyenkor, hogy ezentúl valódi, tartalmasabb életet akar élni? A szándék és az eredmény közötti szakadék megdöbbentő...

Tulajdonképpen hogyan kerültünk ilyen helyzetbe? Hiszen egyáltalán nem ez volt a szándékunk. Sőt tudomásunk szerint vállalatunk alapítóinak és vezetőinek sem ez volt a célja. Mi nem csak a munkaidő után akartunk „élni”. Ők pedig nem olyan szervezetet akartak működtetni, ahol az alkalmazottak elidegenedettek, fásultak. Ironikus helyzet. Törjük magunkat azért, hogy egész nap más emberek számára szolgáltassunk. A munka utáni kevés időnkben végre a saját igényeinket akarjuk kielégíteni mások szenvedése és áldozatvállalása árán. Mi játszódik le a szervezet működésében, amitől az időnk oly jelentős részében oly sokan oly boldogtalannak érezzük magunkat?

Az öröm és a munka összekapcsolásának igénye

Egyre többen érzik, hogy ez a helyzet tarthatatlan. „Nem fogok napi nyolc, tíz vagy tizenhat órát dolgozni, szenvedni, áldozatot hozni! Végül is ez az én életem, és az életem nemcsak munkaidő után vagy hétvégeken zajlik, hanem egyfolytában. Nem hagyhatom ki belőle a munkaidőt! Nemcsak a megélhetésért járok dolgozni, hanem hogy közben kibontakozzam és fejlődjem is. Valamit le akarok tenni az asztalra, hasznosnak akarom érezni magam!” – mondják sokan. Nem akarnak tovább akaratukkal ellenkező feladatokat végezni, amelyekkel valaki más céljait valósítják meg, hanem olyan környezetet keresnek, amely saját belső céljaik megvalósítását segíti elő. Kellő kihívások hiányában gyakran kerülnek konfliktusba a vállalaton belül, negatív élményeket halmoznak fel, kiégnek és nem tudják elérni céljaikat.

Egészséges társadalomban működő egészséges szervezetek emberi igények széles körét képesek kielégíteni: a szervezet tagjaiét, a szervezetét és az ügyfelekét. Jó, de mi köze az egészségnek az örömhöz? Az egészség az öröm egyik alapfeltétele. Ha nem vagyunk egészségesek, leköt bennünket a betegségünk, s ez gátol az öröm átélésében. Ugyanez áll a szervezetekre is. A szervezet egészsé­gének fogalma látni engedi, mi gátolja egy szervezet tagjait az öröm átélésében.

Mit jelent az öröm a munkában?

Az idők során legtöbben már elvesztettük az öröm átélésének képességét, így nehezünkre esik az öröm pontos meghatározása is. Az élet céljaként a boldogságot, megelégedettséget szoktuk megjelölni, az örömöt nagyon ritkán. Mi a különbség az elégedettség és az öröm között?

Az elégedettség annyit jelent, hogy befogadunk, kapunk valamit, ami kellemes érzést okoz, míg az örömben nem különül el a cselekvés és az azt átélő személy. Az öröm egyik legkézenfekvőbb analógiája a zene. Amikor zenét hallgatunk, még ha nem is vagyunk vájt fülűek, megfeledkezhetünk saját magunkról és eggyé válunk a csodálatos melódiával. Ez az élmény magasabb rendű, mint a megelégedettség. Az öröm belső élménnyé lényegül át: érezzük, hogy élünk és élni érdemes.

Az öröm érzése jóval nehezebben érhető tetten a munkában. De ha alaposan megfigyeljük az embereket, rájövünk, hogy bár a legtöbben kényszerűségből dolgoznak, akadnak – a kétkezi munkásoktól a legfelső vezetőig –, akik teljes odaadással végzik munkájukat. Ezek az elhivatott emberek az igazán érdekesek számunkra, mert mialatt őket figyeljük, megtudhatunk valamit az öröm elfelejtett élményéről.


Nagyapám rendkívül komolyan vette a munkáját. Ugyanakkor nagyon független egyéniség is volt. Nyugdíjazásáig műszaki területen dolgozott, egy szivattyúállomást vezetett a közeli folyónál, néhány alkalmazottjával. Nyugdíjasként méheket kezdett tartani. Saját műhelye volt a háza mellett, benne egyszerű, de kifogástalan minőségű szerszámokkal. Sok időt töltött ott. Munka közben gyakran énekelt. Elmerült a gyermekkorából hozott dalokban, közben mosolygott és dolgozott. Kaptárokat készített a méheinek, megcsinálta a kereteket, levágta a léceket, lecsiszolta, ráhelyezte a drótokat, majd ráolvasztotta a viaszt. Mindent maga csinált, és szemlátomást élvezte. Bármikor benéztünk a műhelyébe, minden a helyén volt. Mindig tisztán és rendben tartotta. Ha valaki figyelte, amint dolgozott, énekelt és mosolygott, láthatta, hogy valóban örö­mét leli abban, amit csinál. Ha nem sikerült valami, ő is elkeseredett, de addig nem nyugodott, amíg ki nem javította. Boldog volt, kiegyensúlyozott és büszke arra, amit csinált; tényleg öröm volt vele lenni. Gyerekkoromban sokszor bementem a műhelybe és együtt dolgoztam vele. Sokat tanultam tőle. Még mindig emlékszem arra, amit mondott: „Drága kis unokám, soha ne feledd, hogy arról ítélnek meg téged, amit kiadsz a kezedből! Bármit csinálsz, gondo¬san és alaposan végezd!” Ő maga pontosan ezt tette.


A nagyapám örömöt élt át, amikor a keret végül elkészült. Örömöt érzett a keret készítésekor is, az egyes munkafázisok megtervezésekor, és mindvégig, a munka elkészültéig, miközben persze előfordultak problémák és bosszantó dolgok is. Az öröm mindkét típusa egyaránt fontos. Örömöt okozhat, ha felülmúljuk egy korábbi teljesítményünket és egy kicsit önmagunkat, de maga a „felülmúlás” folyamata is.

Belső megelégedettséget nyújt, amikor egy bennünk élő elképzelés megvaló­sításán dolgozunk. Szembetűnő a hasonlóság a szervezeteknél dolgozó elhivatott emberek és a művészek között. A művészek erős belső vízióikat szeretnék mások számára is láthatóvá és érthetővé tenni. Nagyon valószínű, hogy örömöt lelnek a munkájukban.


Van egy művészeti iskola egy sarokra tőlünk. Szobrásztanfolyamai igen népszerűek. A stúdió nagy ablakai az utcára néznek és gyakran odavonzzák az érdeklődőket. Amikor elsétálok az iskola előtt, gyakran megállok és bekukkantok az ablakon. A mestert mindig meg tudom különböztetni a tanítványaitól. Nem azért veszem észre őt a tanulók között, mert ismerem – sokszor nem is látom az arcát vagy a teljes alakját. Azért tudom azonosítani, mert olyan sajátos módon használja a szerszámokat. Valami tudat alatti szelídséggel dolgozik a kalapáccsal, a lehető legkönnyedebben fogja és a lehető legkevesebbet üt vele. A tanítványai durvábban, nyersebben használják a vésőt és a kalapácsot.


Az elhivatott emberek mindig a belső vízió megvalósításán dolgoznak és munkájukat eredendően örömszerzőnek tartják. A belső vízió alapján dolgozó emberek nagyon tudatosan törekednek a minőségre. Ez a belső vízió több egy közvetlen célnál: magasabb szintű perspektívát jelent. Az örömérzésre képes emberek belső esztétikai normával rendelkeznek. Ez a belső norma ösztönzi őket minél magasabb célok elérésére, a mindennapi teljesítmény túlszárnyalására, és ennek köszönhetően a transzcendencia felemelő érzését élik át. A Webster szótárban a transzcendencia egyik meghatározása „a szokásos hatá­rok meghaladása”. Céljuk belső énjükből ered, nem külső erők erőltetik rájuk. A normáikon, értékeiken keresztül a teljes szervezet céljához kapcsolódnak, sőt a szervezeten túl az egész társadalom, az emberiség céljához.

Az öröm átélésének egyik legegyértelműbb jele a tevékenységben való elmerülés, feloldódás. Az örömben eggyé válunk a nyersanyaggal, a szerszámmal és a vízióval. Nem érzékeljük a cselekvést magát. Erőt és éberséget érzékelünk, és minden erőlködés nélkül végezzük a tevékenységet. Nem teszünk különbséget önmagunk és a termék vagy tevékenység között. Nem tartjuk munkának a tevé­kenységünket. Eltűnik önmagunk tudatos figyelése.

Az összpontosítás ilyen állapota, a zavaró körülmények teljes figyelmen kí­vül hagyása felülmúlhatatlan eredményességet produkál. Ez az elmélyült összpontosítás egyértelműen kitűnik abból, hogy az ilyen ember munkáját szelíden és könnyedén, de nem lezseren, gondatlanul végzi. Legyen a megmunkálandó anyag akár a legkeményebb kő vagy acél; rendkívül finoman bánik vele.


Átalakíttattuk a házunkat. Egyik nap a mesterek a lambériát jöttek felrakni a konyhánkban. Egyikük, a munkavezető, körbesétált a konyhában, nagy körültekintéssel végigvizsgált és felmért mindent. Megkérdezte, mit szoktunk általá­ban csinálni a konyhában, hol készítjük az ételt és hol ülünk le reggelizni. Miután a számára fontos összes információt beszerezte, elkezdték felrakni a lambériát. A munkavezető lyukakat fúrt a lécekbe, beletette a csavarokat, majd gyengéd mozdulatokkal becsavarta őket, társa pedig segített tartani a lécet. Amikor befejezte a lécek felrakását, hátrébb lépett és megszemlélte a hatást. Mosolygott. Folyamatosan figyeltem őt a konyha sarkából és feltűnt, hogy a művelet során egyáltalán nem alkalmazott nyomást a fára. Ettől kicsit elbizonytalanodtam:

– Biztos benne, hogy ottmaradnak a lécek a falon? Hangomban félreismerhetetlen volt a nyugtalanság. A mester nevetve így szólt:

– Uram, ismerem a csavarjaimat. Ezeknek a csavaroknak pontosan hat fordulat kell ahhoz, hogy biztosan tartsanak. Ennél nagyobb nyomás már túlzott feszültséget okozna a lécben és csúf nyomot hagyna rajta.


Minél jártasabb az illető a munkájában, annál inkább képes igazi könnyedséggel kezelni a terméket. Ha valaki nagy ügyességgel, rutinnal végez egy tevé­kenységet, szemmel láthatóan csökken az energiaveszteség. A rutinos emberen a helyzet kontrollálásának igyekezete nem észrevehető, amíg az, aki még nem sajátította el a megfelelő képességet, folyamatosan tudatában van annak, hogy mit csinál és hogyan szeretné csinálni.


A tanulóvezetők óriási elszántsággal ülnek be a volán mögé. Szorosan markolják a kormányt mindkét kezükkel. Sebességváltáskor inkább tudatában vannak az elvégzendő lépéseknek, mintsem a lépések összehangolása szükségességé­nek. Az előzés szabályait tudatosan alkalmazzák. Az utas mindig meg tudja állapítani, ha egy sofőr nem túl gyakorlott. Azok, akik nagy gyakorlattal és megfelelő adottságokkal rendelkeznek, gyorsan megismernek egy új autót és érzik, hogyan reagál az autó az egyes parancsokra. Könnyedén forgatják a kormányt, pontosan, a hatékonyság érdekében váltanak sebességet. Ösztönösen hoznak döntéseket vezetés közben. Az utas pontosan érzi, ha rutinos a vezető.


Ha világos célok és belső normák vezérelnek, és folyamatosan tökéletesítjük készségeinket, átélhetjük azt az erőt sugárzó érzést, hogy urai vagyunk a helyzetnek. Mivel ezek a tapasztalatok mélyen beépülnek énünkbe, szertefoszlik a kontroll elvesztése miatti aggodalom. Mindezen keresztül az öröm közvetlen átélése nagy hatékonyságot eredményez, valamint a szabadság és önmegvaló­sítás érzését nyújtja.

A transzcendens öröm

A csavarok beszorítása valószínűleg unalmas munka. A szakképzett, rutinos munkás, aki jól ismerte a csavarjait, pontosan a szükséges – nem több és nem kevesebb – nyomással végezte a beszorítást. Miközben a helyükre erősítette a léceket, az a nagyobb cél is lebegett a szeme előtt, hogy hosszú időre széppé, kényelmesebbé tegye a konyhát. Amikor valaki ösztönösen érzi, hogy az általa éppen végzett cselekvés egy nagyobb célhoz kapcsolódik, ezzel transzcendens élményt él át. Amikor – azon túl, hogy elmerülünk egy cselekvésben – azt érezzük, hogy egy nagyobb, transzcendens célhoz járulunk hozzá, transzcendens örömöt élünk át.

A transzcendencia egyre magasabb szinteket érhet el, ahogyan ezt a kőfaragók jól ismert története is illusztrálja:


Egy idegen megkérdezett három kőfaragót, mit csinál. Az első így felelt:

– Követ faragok, ezzel keresem a kenyeremet.

A második ezt válaszolta:

– Egy épület sarkához faragom a követ.

A harmadik kőfaragó egészen más választ adott:

– Katedrálist építek.


Ugyanez áll a szervezetekre is. Egy profitorientált szervezet számára a haszon létrehozása az azonnali, közvetlen cél – csakúgy, mint az első kőfaragó eseté­ben. E cél elérése tulajdonképpen a profit iránti igény kielégítését jelenti. Ez nem nyújt örömélményt, egyszerűen csak elégedettséget. A profiton túl a transzcendencia következő szintje az értéktudatot is mutatja: „Profitunkat törvényes úton keressük meg. Értékeket hozunk létre. Minőséget nyújtunk a vevőknek, mindenkinek, akinek a termékünket, szolgáltatásunkat ajánljuk. Munkatársaink szívesen dolgoznak itt.” Egy forprofit szervezetnél gyakran inkább a „menedzseri” mint a „vezetői” gondolkodásmódot alkalmazzák, amely szemben áll az értékek koncepciójával, mert azt tartja, hogy a piaci erők a profitteremtést támogatják, nem az értékteremtést. E közhiedelem ellenére a piaci erők és az értékek nem állnak ellentétben. Az értékek segítik az alkalmazottakat, hogy fölülemelkedjenek közvetlen feladataikon, és ahogy látószögük kitágul, elérhetik a transzcendenciát.

A cél valójában az eszközök és a végeredmények kombinációja. A vállalatok sokszor csak a termékeik szerint azonosítják magukat: „mi tisztítószereket és személyes higiéniai termékeket gyártó cég vagyunk, a termékek gyártásából és eladásából akarunk profitra szert tenni”. De a céljuknak van egy másik aspektusa is: „mi tisztítószerek eladásából teszünk szert profitra, miközben vigyázunk az emberek egészségére is. Nemcsak eladjuk a termékeinket, hanem kutatá­sokat is végzünk, és új termékeket fejlesztünk ki, miközben külön figyelmet fordítunk a termékek környezetre gyakorolt hatására is”. Valahányszor a „hogyan” megjeleníthető a cselekvésben, ez transzcendens célokat tud teremteni. Ha a munkatársak közvetlenül is érzik, hogy a munkájuk egy nagyobb cél eléréséhez járul hozzá, a szervezet máris nagy lépést tett meg az örömtelivé válás útján.

Könnyebb a célt a cselekvés nyelvére lefordítani, ha a szervezet új és kicsi. Ezért van az, hogy egy cég beindításakor gyakran rendelkezik transzcendens céllal, s ez egyúttal az egyik legnagyobb vonzerő is sok új munkatárs számára. Ha egy szervezetben nincsen transzcendens cél, a legtöbb ember úgy érezheti, a vezetés „kisajtolja belőlünk, ami kell neki”. Ha viszont van a cégnek transzcendens célja és ezt mindenki magáénak is vallja, az emberek nem azt érzik, hogy „kihasználnak minket”, hanem inkább azt, hogy „közösen dolgozunk a célokért”.

Egy valóban küldetésközpontú szervezet túlhalad a profit célján és magasabb szintű transzcendens céljai is vannak. „Mi nemcsak a vevői igények kielégí­tésére, profitszerzésre, munkatársaink jövedelmének biztosítására és fejlődési lehetőségeinek növelésére törekszünk, hanem arra is, hogy a foglalkoztatottságot biztosítsuk a közösségünkben, a szociális, oktatási vagy kulturális élet területén segítsük az emberek helyzetét és odafigyeljünk arra, hogy tevékenységünkkel fenntartsuk, és ne romboljuk környezetünket.” Ez a transzcendencia egy magasabb szintje.

Az igazán küldetésvezérelt szervezetek természetüknél és kisugárzásuknál fogva gyakran „intézménnyé” és más szervezetek számára etalonná is válnak. Az ilyen „intézményben” a munkatársak megtapasztalják, hogy fontosnak tartják őket, mivel ők is részesei a jövőkép elérésének. Ezek a szervezetek jó úton haladnak afelé, hogy örömteli szervezetekké váljanak. Az ilyen örömteli szervezeteket a társadalom is elismeri.


Egy nagyon sikeres vállalatnál dolgoztam, amely ablakok felületkezelésére szolgáló termékekkel foglalkozik. A vállalkozó igen komolyan veszi a hivatását. Amikor létrehozta a gyárat egy faluban, egyik célja az volt, hogy munkalehetőséget teremtsen az ott élők számára. Természetesen hasznot is el akart érni, de ugyanannyira fontos volt, hogy éppen ezen a helyen alapítsa meg a gyárat. A falusiakat nagy lelkesedéssel tanította be a munkára. Egyszer belátogattam a gyárába és láttam, hogy egy fiatal alkalmazottal éppen egy gép műszaki tulaj-donságairól tárgyal. Megkérdeztem tőle:

– Ez a fiatalember mérnök?

– Nem, nem mérnök – felelte –, most végzett a középiskolában.

– Szemlátomást ő is sokat tud a gépről...

– Ó, ennyit mindenki megtanult már itt – hangzott a válasz.

A gyáralapító magasra tette a mércét. Amikor beindította a gyárat, elhatározta, hogy soha nem fog megvesztegetni senkit. Ez nagyon, nagyon ritka dolog Indiában. „Soha többé nem adok csúszópénzt senkinek és ez az alkalmazottakra is vonatkozik” – hangoztatta. Soha nem is kellett adnia, és mégis sikeresen tudta működtetni a gyárat. Kezdetben a gyárnak nem volt megfelelő energiaellátása. Az elektromos szolgáltató épített egy generátort, egy áramszolgáltató alállomást a gyár mellett, mert annyira csodálta a céget. Más gyárnak ilyen esetben meg kellett volna fizetnie valakit az elektromos részleg emberei közül. A gyáralapító azonban egyéb módszerekkel el tudta érni céljait és magas mércéjét is fenn tudta tartani.

Ő egyébként nem dicsekszik mindezzel és nem saját érdemének tartja az eredményeket. Nagyon, nagyon szerényen beszél minderről:

– Annyira kötődnek az itteni emberek a faluhoz, kifejezett élvezet a velük való munka! – Az „élvezet” szót használta. Egyszerűen úgy éreztem, ez egy örömteli szervezet.


Az örömteli szervezet előfeltételei: internalizált cél és önkéntes részvétel

Ha belülről fakad a motiváció, akkor az ember maga akarja a saját célját szolgálni, mivel ez fontos számára. Minél inkább lehetőséget lát önmaga megvalósítására, képességei kibontakoztatására, a fejlődésre, annál jobban kötődik a szervezethez, közösséghez, amelynek része, amelyben számít és fontos.

Egy örömteli szervezetben élünk a szabadságunkkal és nem feladjuk azt: „Azért vagyok ennél a cégnél, mert úgy döntöttem, hogy itt akarok lenni.” Van egy cél, amiről érezzük, hogy a munkánkon keresztül szolgáljuk. Erősíti éntudatunkat, ha belsővé vált célokat szolgálunk kívülről ránk erőltetett célok helyett. Ilyenkor úgy érezzük, nem vagyunk kiszolgáltatottak. Közösségbe tartozunk és nem idegenedünk el egymástól, örömöt érzünk és nem szenvedünk.

Az embereknek gyakran nem adatik meg az a luxus, hogy megválaszthassák, milyen típusú munkát és szervezetben szeretnének dolgozni. El kell vállalniuk azt, ami adott körülmények között elérhető a számukra. Kénytelen-kelletlen dolgozni kezdenek, miközben negatív érzéseik vannak mind a munkával, mind a szervezettel kapcsolatban. Majdnem olyan ez, mintha a szervezetet okolnák saját balszerencséjükért, amiért ott kell dolgozniuk. Ez a hozzáállás a munkavállalóra nézve is destruktív, de a kollégákra és a munkahangulatra is negatív hatással van. Az ilyen helyzetek határozottan az örömteli szervezet megteremtése ellen hatnak.

Ezért lényeges, hogy segítsük a munkavállalókat felelősség vállalásában döntéseikért. Fontos megértetni velük, hogy miután meghozták a döntést, hogy elfogadják a munkát – bármilyen oknál fogva –, jobban járnak, ha megpróbálják kihozni a maximumot a helyzetből azáltal, hogy sikeresek lesznek, tapasztalatokat szereznek, értékes csapattagként javítják az önértékelésüket, új dolgokat tanulnak meg és megpróbálják megtalálni a munkájuk örömteli részeit. Mindez lényegében arról szól, hogy pozitív hozzáállást alakítsunk ki a tevékenységünk, az emberek és a minket körülvevő szervezet iránt. A pozitív atmoszférában dolgozó csapat és menedzser jó alapot képez ahhoz, hogy általánossá váljon a jó hangulat, és ennek következményeképpen örömteli munkahelyi tapasztalatokat éljünk meg.

Miért van az, hogy ma a szervezetekben olyan kevesen tapasztalják meg az öröm érzését? Mi hiányzik ezekből a szervezetekből? A nagyapám nagy autonómiával tevékenykedett, munkájának minden aspektusáról ő döntött. Ő határozta el, mit akar, mikor és hogyan végezze el a munkáját. A szervezetekben dolgozók nem rendelkeznek ilyenfajta autonómiával. Mások által kiadott feladatokat végeznek el, és úgy hiszik, hogy ennek érdekében feladják szabadságuk egy részét. Úgy érzik, hogy a szervezettől kapott fizetésük a kárpótlás autonómiájuk feladásáért. A szabadság azonban az emberi identitás igen fontos része, aminek elvesztésétől félnek az emberek. Nem szeretik, hogy valaki más rendelkezzék az idejükkel, az életükkel, és keserűséget éreznek emiatt.

A csapatmunka öröme

Legtöbbünknek van valamilyen emlékezetes élménye arról, amikor öröm volt egy csapat tagjaként dolgozni. Ennek az élménynek egyik legkézenfekvőbb jele, hogy feldobottnak és sokkal energikusabbnak érezzük magunkat a csapattal való találkozás után, mint előtte. Mosolygunk, örülünk az eredményeknek, jól érezzük magunkat a bőrünkben, és pozitívak az érzéseink a többiek iránt is. Kötődést, elkötelezettséget érzünk, s azt, hogy értékesek és erősek vagyunk. Alig várjuk, hogy újra együtt legyünk és folytassuk a munkát, vagy egy újabb dologba fogjunk bele, mivel újra át akarjuk élni ezt az élményt. Ezek a tapasztalatok erősítik énünket, de nem mások rovására, hiszen a többiek is hasonlóan éreznek.

A csapatmunkából eredő örömteli élménynek nem sok köze van olyan objektív tényezőkhöz, mint például hogy mióta ismerik egymást a csapat tagjai vagy mióta dolgoznak csapatként együtt, mekkora a csoport, illetve milyen jellegű a munka (fizikai vagy szellemi), amit a csapatnak el kell végeznie. Néhány szemé­lyes példa az örömteli csapatmunkára: Egy bonyolult döntéssorozat meghozatala a vezetői csapattal; a konyhai brigád közös munkája egy hatszáz férőhelyes étteremben a déli csúcsforgalomban; első találkozás egy tanácsadó kollégával és egy programterv együttes kidolgozása; mézpergetés a családtagokkal együtt egy tanyán, kora reggeltől késő estig; jövőkép kidolgozása a vezetői csapattal egy sokmilliárdos forgalmú vállalat számára; gyártósori munka egy önirányító munkacsoport tagjaként stb.

Az 1.1-es táblázatban egy olyan csapat legfontosabb jellemzőit foglaltuk össze, ahol a csapattagok élvezettel dolgoznak, illetve az ellenkező szituációt, amikor valami ezt megakadályozza. Ezek tanulmányozása közben az olvasó felidézheti saját személyes élményeit:

1.1. táblázat: Örömteli kontra diszfunkcionális csapatok

Az örömteli csapatok jellemzőiAz öröm akadályai a csapatban
Önkéntes részvétel: a csapattagok ott akarnak lenni és nem valahol máshol<->A tagok azért vannak ott, mert úgy érzik kötelező
Önkéntes részvétel: a csapattagok ott akarnak lenni és nem valahol máshol<->A tagok azért vannak ott, mert úgy érzik kötelező
A csapatban mindenkinek pozitív a hozzáállása<->Egyes tagok elkülönülnek, kritikusnak, szkeptikusnak tűnnek, visszahúzódnak, arcokat vágnak vagy más módon fejezik ki negatív hozzáállásukat
Minden tag úgy érzi, hogy a többiek elfogadják, értékelik, értékesnek tartják és szívesen látják<->Egyes tagok elutasítva érzik magukat, úgy érzik, nem értékelik őket
Van egy közös cél, mely mindenki számára fontos<->A tagok céljai, prioritásai különbözőek
Az emberek jól érzik magukat és alkalmasak a csapaton belül betöltött szerepükre<->Egyes tagok kényelmetlenül érzik magukat a szerepükben
Mindenki a feladatra koncentrál, mialatt a csapat együtt dolgozik<->Egyes tagok csak fizikailag vannak jelen, az eszük egészen máshol jár
A csapattagok nyíltan beszélnek gondolataikról és érzéseikről<->A csapat tagjai tétováznak és cenzúrázzák saját gondolataikat és érzéseiket
Ha valami újat alakítanak ki, a tagok egymás ötleteire építenek<->Gyakoriak a negatív megjegyzések. Az emberek ötleteiket a korábban elhangzottakkal szembenálló, elutasító véleményként fogalmazzák meg
Informális munkakörnyezet, mindenki az éppen elvégzendő feladatra koncentrál és nem a formalitásokra, rugalmasan alkalmazzák a különféle módszereket<->Szorosan szabályozott, formális, merev, strukturált munkakörnyezet, ahol az eljárásokat szigorúan be kell tartani
Légkör: nem ítélkező, hanem együttműködő, támogató, megvan a kellő egyensúly a koncentrált munka és a humor között<->Ítélkező, túlérzékeny, „nyertes-vesztes” légkör. Gyakori a rivalizálás
A „MI együtt” érzés az uralkodó<->Az egók érvényesítésén van a hangsúly
Produktívnak érzik magukat, készek a kihívásokra, a magasabb teljesítményre, valami új dolog kitalálására<->A csapattagok úgy érzik, hogy leragadtak, sehová se jutnak, egy helyben topognak, nem produktívak
Tudják/érzik, hogy „ezt a kiváló eredményt mi csapatként hajtottuk végre!”<->Tudják/érzik, hogy rengeteg volt az elvesztegetett idő, energia. Ez így nem érte meg a ráfordítást.

Éreznek-e örömöt a vezetők?

Hogyan nyernek örömöt a munkájukból azok a vezetők, akiknek az a dolguk, hogy motiválják az embereket és általában nem közvetlenül maguk végzik el a feladatok nagy részét?

A menedzserek segítik a szervezeteket, hogy céljaikat a minimálisan szüksé­ges költség-, erőforrás- és energiaráfordítással érjék el. Mindennap megküzdenek a problémákkal, ők dolgozzák ki a folyamatokat és változtatják meg azokat, amelyek nem jól működnek, ők kezelnek mindenféle konfliktust, kihívást és versenyt. Bár ez az egyik legelkoptatottabb frázis manapság, úgy tűnik, a menedzserek egyre komplexebb és turbulensebb környezetben dolgoznak. Jól illik a helyzetükre a vadvízi csoportos evezősök analógiája. A menedzser vezeti a csónakot és a legénységet sziklákon, zátonyos részeken át, keskeny völgyekben és néha még vízeséseken keresztül is. Ha a vízesés túl veszélyes, a menedzser utasítja a legénységet, hogy vigyék ki a raftot a partra és cipeljék egy darabig, ami sokkal keményebb munka, mint maga az evezés. A menedzser legyen képes utasítást adni, a legénység munkáját összehangolni, ugyanakkor csapattag is lenni. Közben pedig folyamatosan követnie kell, mi történik a környezetben, és jó érzékkel kell előre jeleznie a váratlan eseményeket.

Az ilyen menedzser élvezi, amikor a csapat eléri a céljait. „Ezt mi együtt csináltuk és nekem fontos szerepem volt benne, mert én vezettem végig a csapatot.” A küzdelem után átmeneti lassítás következhet, azonban hamarosan újabb zúgók jönnek majd, és a legénységnek megint készen kell állnia és újra harcba kell szállnia a hullámokkal és az örvényekkel. Úgy gondoljuk, azok a menedzserek, akik örömöt lelnek a kihívásokkal való szembesülésben, sokkal nagyobb valószínűséggel lesznek örömteli vezetők. Ha egy vezető sorscsapásként éli meg a kihívásokat és a „vér, veríték és könnyek” élményére koncentrál, a nehézségek leküzdése aligha nyújt örömteli élményt a környezetének. Az a vezető, aki saját maga nem éli át az öröm érzését az „utazás” során, nem valószínű, hogy örömteli légkört tud teremteni, vagy akár csak ezt megengedni másoknak. Az örömteli szervezet számára az egyik legfontosabb kérdés, hogy a vezetők tudnak-e örömöt érezni nehéz körülmények között. Minél inkább képesek személyükben az öröm átélésére, annál valószínűbb, hogy az emberek számára is megteremtik az ehhez szükséges körülményeket.

Az örömteli szervezet másoknak is örömöt jelent

Az öröm „ragályos”. Az örömteli szervezet a vele kapcsolatban állók számára is örömöt jelent, például szállítók, látogatók, vevők számára. Az ilyen szervezet „örömterjesztő”. A környezettel való kapcsolatát harmonikusabbá teszi. Egy ilyen helyen látogatóként is feltöltődünk. Azon gondolkodunk, hogyan vihetnénk tovább ezt az élményt. Mi is motiváltak leszünk arra, hogy hasonló környezetet teremtsünk saját szervezetünknél. Az örömteli szervezettel kapcsolatba kerülő emberek is átélik az örömöt.

Az örömteli szervezetben a munkatársak abban a tudatban végzik a munkájukat, hogy a többiek is kiveszik a részüket a feladatból, a közös jövőkép elérése érdekében. Ez a tudat adja az összetartozás és szolidaritás érzését. „Része vagyok valami nagyobb egységnek, ami valami fontosat hoz létre.” Az örömteli szervezet alkalmazottai szívesen járnak dolgozni.


Abban a ritka esetben, ha vasárnap reggel is bemegyek az irodába, amikor senki sincs benn, kinyitom az ajtót és kellemes érzés jár át. Ez egy egészen szokvá­nyos iroda. Nincs benne semmi különös. Mégis jól érzem magam, amikor belé­pek. Ott van a munkám, a kollégáimmal közös küzdelmek és tréfálkozások emlékei, ott van a sokféle tárgy is a különböző ügyfelektől, akikkel együtt dolgoztam és dolgozom. Jó érzéssel tölt el, amikor szétnézek.


Egy örömteli szervezetben a nyitottság és az érdeklődés a jellemző. Az emberek úgy élvezik a munkájukat, ahogyan a gyerekek a játékot. A felfedezés, kísérletezés, kreativitás és felismerés légköre uralkodik. Rendjén való, hogy kí­sérleteznek, sőt az is, hogy időnként kudarcot vallanak, mint ahogy az is, hogy a sikert szokás elismerni. A munkáról nem a „vér, veríték és könnyek” jutnak az eszükbe, épp ellenkezőleg, a munka érzelmileg kiegyensúlyozott, inspiráló közegben zajlik.

Az örömteli szervezet produktív, jól érezhető az eredményesség és a valós teljesítményeken alapuló pozitív önkép. A tagok sok mindenen átmentek, sokféle problémát megoldottak, új dolgokat fejlesztettek ki együtt, és ez az élmény nyújtja számukra a kézzelfogható érzést: „Igen, mi produktívak vagyunk!” Ez az érzés segít abban, hogy a szervezet átvészelje a megpróbáltatásokat, viszontagságokat. A produktivitást tovább erősíti, hogy az örömteli szervezet átlátható. Nemcsak egyértelműek és világosak a szerepek és a működési szabályok, hanem az információk a tagok számára elérhetőek. A nem egészséges szervezetre inkább a titkolódzás a jellemző.

Az örömteli szervezet tagjai büszkék az eredményeikre. Ha az eszmei dolgokat gyakorlativá tesszük, ezek büszkeséget és elkötelezettséget eredményeznek. A tagok elkötelezettek lesznek az eredmények és az azokhoz vezető folyamat (tehát nem egy szervezet) iránt.

Az öröm potenciális veszélyei

Miközben „örömpártiak” vagyunk, meg kell vizsgálnunk az örömben rejlő potenciális veszélyeket is. Gyakori, hogy az emberek az öröm iránti igényüket egyfajta menekülésként használják. Miközben átélik az örömöt, valamiképpen elmenekülnek a valóság nehézségei elől. Az ember felemelkedhet az öröm transzcendentális magasságába, és esetleg nem akar visszatérni a földre, hogy újra kezdje a kapaszkodást az élmény újbóli átélése céljából. Miközben az öröm átélése alapvetően fontos az én számára, az öröm okozta elvakultság veszélyes lehet. Hasonló a kábítószerezéshez. Egy szervezet mindennapi életében fontos, hogy az embereket arra ösztönözzék, lépjenek le a transzcendentális magasságból egy alacsonyabb szintre, vegyék szemügyre a világot és birkózzanak meg az élet kétségeivel, mielőtt újra átélnék az örömöt. Az öröm átélésének és elhagyásának folyamata nagyon fontos, mert eközben az öröm megélésének képessége is növekszik.


Sikeres, egészséges vagy örömteli?

Ha annyira kívánatos, miért olyan ritka, hogy az emberek örömtelinek nevezzenek egy szervezetet? Mit értünk azon, hogy egy szervezet sikeres? Mi a különbség a sikeres, az egészséges és az örömteli szervezet között? Ha a szervezet egy élő rendszer, mennyire kell működőképesnek lennie ahhoz, hogy azt mondhassuk rá, hogy „él”? Mennyi ideig képes egy szervezet fennmaradni, ha a működőképesség kritériumaiból egy vagy több nem teljesül? Miért foglalkozunk szükségszerűen a szervezet működőképességének helyreállításával, mielőtt a jövőkép megvalósítására koncentrálnánk? Mit érzékelünk, amikor a szervezet nem úgy működik, mint kellene? Hogyan definiáljuk a szervezet betegségét? Van-e közös okuk a betegségeknek? Mi van akkor, ha egy szervezet az összes egészségi kritériumnak megfelel? Csak az egészséges szervezet válhat örömteli környezetté?


A sikeres szervezet nem feltétlenül egészséges

Az öröm átélése már önmagában feltételezi, hogy az egyén fizikai és mentális egészsége megfelelő szinten van. Ha az emberek akut betegséggel küszködnek, általában teljesítőképességük helyreállítására, nem pedig az önmegvalósításra koncentrálnak. Az örömteli szervezet egészséges. Az emberek mégsem szoktak közvetlenül foglalkozni a vállalat egészségével: sikeres vállalatról beszélnek. Mi a különbség a sikeres és az egészséges szervezet között? Van-e köztük különbség egyáltalán?

Induljunk ki a szervezetek természetének meghatározásából. Az emberek azért hoznak létre szervezeteket, hogy elősegítsék bizonyos célok elérését, feltéve, hogy úgy látják, hogy ezt csak egy szervezet keretei között tudják megvalósítani. Ha egyedül is el tudjuk érni a személyes célokat, kinek van szüksége szervezetre? Amikor már eldöntöttük, hogy létrehozunk egy szervezetet, négy alapvető kérdést kell számításba vennünk:

  • A szervezetek törekszenek egy kiválasztott embercsoport specifikus szükségleteinek kielégítésére, abban a reményben, hogy a tevékenységükért megfelelő ellenszolgáltatást fognak kapni. A vevők, az ügyfelek – akár fizetnek, akár nem – legitimálják egy szervezet létét, létjogosultságot adnak a szervezetnek.
  • A szervezet mindig emberek együttese. Nemcsak a szervezet alapítóinak, hanem minden tagjának megvannak a saját – egzisztenciális, társas, pszichológiai – céljai, amelyeket meg akar valósítani az adott szervezet keretei között. Minden emberi lény élete eredendően számtalan tényezőből tevődik össze. Az, hogy egy szervezetnek a tagja, csak az egyik ilyen aspektus. Az emberek többféle aspektust kezelnek egyidejűleg, és ez megköveteli tőlük, hogy saját céljaikat megfogalmazzák. Ahhoz, hogy a szervezet is és az egyén is jól járjon, a tagoknak nemcsak a szervezet céljait, hanem saját céljaikat is meg kell tudniuk valósítani.
  • Egy szervezet csak akkor tudja megkezdeni működését, ha bizonyos forrá­sok rendelkezésére állnak, és csak akkor tud hosszabb ideig is fennmaradni, ha a forrásokat hatékonyan használja fel. Maga a szervezet fogalma nem egyéb, mint egy bizonyos rend kialakítása, hatékony szervezés meghatározott célok elérése érdekében.
  • Minden szervezetnek egy adott, bár nem megváltoztathatatlan környezetben kell léteznie, sikert elérnie és fennmaradnia.

Mikor nevezünk sikeresnek egy szervezetet?

Ha sikeresnek nevezünk egy szervezetet, ezzel a hatékonyságáról beszélünk. A siker mindig relatív: feltételezi egy mérce, egy viszonyítási pont létezését, amelyhez képest sikeres valami. A sikert általában valaki más teljesítményének túlszárnyalásaként határozzuk meg. Tehát a siker szükségképpen versenyt feltételez. A szervezetek sikerét szinte kizárólag pénzügyi eredményekben mérik. Amennyiben egy szervezet profitot ér el, vagyis a vevőktől kapott bevételei meghaladják – vagy nonprofit szervezet esetében kiegyenlítik – a ráfordításokat, a szervezet máris sikeresnek könyvelhető el. Ha a profit magasabb az iparági átlagnál és/vagy felülmúlja az elemzők várakozásait, a szervezet már nagyon sikeresnek fog minősülni. Egyéb mérőszámok kiegészíthetik az előzőeket, például a jövedelem/alkalmazott, a termelékenység, a piaci részesedés vagy az ár/ nyereség arány. Ezek a mércék tovább árnyalhatják, hogy mennyire hatékonyan használják fel a forrásokat a célok elérésére és a szervezet gyarapítására. Vajon a fenti mércék által jelzett anyagi siker egyúttal a szervezet egészségét is jelenti? A mi definíciónk szerint nem. Rengeteg példát említhetünk, ahol anyagi szempontból sikeres szervezetek szemmel láthatóan nem egészségesek, kü­lönféle szervezeti problémáktól szenvednek.

A verseny a legtisztább formájában arra kényszeríti az egyes embert, hogy a többiek legyőzésére koncentráljon ahelyett, hogy minden tőle telhetőt megtenne képességei teljes kibontakoztatásáért. Ha versenyezünk, vagy folyamatosan csak másokra koncentrálunk – beleértve azt is, hogy negatív vagy destruktív hozzáállást alakítunk ki a versenytársainkkal szemben –, könnyen szem elől téveszthetjük belső transzcendens céljainkat, amelyek örömöt hozhatnak a mindennapi tevékenységeinkbe. Ugyanez áll a szervezetekre is. Az egészséges szervezet jellemzője, hogy egy elérendő jövőképre koncentrál és ennek egyes részeit valósítja meg napról napra, miközben figyelemmel kíséri a környezetét, a versenytársakat is beleértve.

A szervezeti egészség holisztikus feltétel

A szervezeti egészség holisztikus, vagyis átfogó feltétel: a szervezeti működőképesség számos jellemzőjének együttes meglétét feltételezi. Ez nem ilyen egyszerű, mint ahogyan hangzik. Melyek a szervezeti működőképesség legfőbb jellemzői? Azt jelenti az egészség, hogy teljességgel hiányoznak a diszfunkcionális tevékenységek? Vajon vannak-e – mérhető – mutatók az egészség megállapítására?

Ha vizsgálni akarjuk egy szervezet egészségi állapotát, a működőképességet többféle dimenzióban kell mérni. A mi definíciónk szerint egy szervezet akkor tekinthető egészségesnek, ha az alábbi állítások jellemzők a működésére:

  • Az egészséges szervezet kielégíti a vevők szükségleteit azáltal, hogy nagy értéket nyújt a vevőnek, s így legitimmé teszi létét, és képes fenntartani magát a folyamatosan beérkező bevételekből.
  • Az egészséges szervezet kielégíti tagjai, munkatársai szükségleteit azáltal, hogy olyan környezetet teremt, ahol a tagok fejlődnek, és tudják, hogy fontosak, így el tudják érni egyéni céljaikat, miközben megvalósítják a szervezet célkitűzéseit is.
  • Az egészséges szervezet kielégít gazdasági követelményeket (pénzügyi elvárások, mint például nyereségesség) azáltal, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben használja fel az erőforrásokat a célok eléré­se érdekében.
  • Az egészséges szervezet egyensúlyt teremt a fenti három alapvető célkitűzés között, és ennek érdekében olyan struktúrát és kultúrát hoz létre, amely segíti a három célkitűzés együttes figyelembevételét a dön-téshozatali folyamatok során.
  • Az egészséges szervezet az idők során növekszik, gyarapodik és fejlődik, fokozza lehetőségeit és/vagy képességeit annak érdekében, hogy egyre bonyolultabb kihívásokank tudjon megfelelni.
  • Az egészséges szervezet harmóniában él a környezetével. Lásd a 2.1. ábrát!

2.1. ábra: Egészséges szervezet

Egy szervezet akkor egészséges, ha ez a hat fő kritérium egyidejűleg és magas szinten teljesül. Természetesen ez mérték, fokozat kérdése. Ha megkíséreljük felmérni egy szervezet egészségi állapotát, ennek célja nem a fokozatok apró részletekbe menő azonosítása, hanem hogy meghatározzuk, mit kell tennünk ahhoz, hogy egészségesebb szervezetet hozhassunk létre. Könyvünkben bemutatunk olyan helyzeteket, amelyekben egy vagy több egészségkritérium nem teljesül maradéktalanul. Ez rávilágít a szervezeti egészség egy másik jellegzetességére is, nevezetesen, hogy a kritériumok dinamikus kölcsönhatásban állnak egymással.

Problémamegoldás mint az egészség feltétele

A szervezeti egészség meghatározását azzal egészíthetjük ki, hogy az egészsé­ges szervezetben a problémamegoldó mechanizmusok automatikusan működnek, csakúgy, mint az immunrendszer a fiziológiában. Ha hiányoznak, gyengék vagy lassúak a problémamegoldó mechanizmusok, a problémák állandósulnak vagy visszatérnek. Ilyenkor az energiát és a forrásokat folyamatosan a rövid tá­vú részmegoldások kötik le, és nem a fő célokra fordítják azokat. Ezt a jelensé­get szervezeti betegségnek nevezzük. Szervezeti betegségeknek nevezzük azokat a helyzeteket, amikor:

  • a szervezet része(i) nem a követelményeknek megfelelően funkcionál(nak),
  • a szervezet egyes folyamatai tartósan nem teljesítik a velük szemben támasztott követelményeket,
  • az alapvető célok közül egyet vagy többet ismételten figyelmen kívül hagynak a döntéshozatali folyamatban.

A krónikus problémákból szervezeti betegségek lesznek

Ahhoz, hogy megértsük egy szervezet egészségi állapotát, feltétlenül tisztában kell lennünk azzal, hogyan is működik az a bizonyos szervezet. De a betegség tüneteit össze kell vetnünk valamilyen szervezetibetegség-tipológiával, mert enélkül a diagnózis csak információk véletlenszerű halmaza lesz.

A tipológia segít a betegséget társítani

  • a szervezet azon részével, ahol a rendellenesség található, vagy
  • azzal a hellyel, ahol a rendellenesség hatása a leginkább érződik, vagy
  • azokkal a struktúrákkal és rendszerekkel, amelyek hajlamosak állandósítani a problémát.

Az a célunk, hogy bemutassuk, hogyan lehet a szervezet egészségét és betegségeit elemzően feltárni, és nem az, hogy kimerítően végigtárgyaljuk az egyes betegségeket vagy megpróbáljuk az összeset felsorolni. Az olvasókat arra biztatjuk, hogy saját tapasztalataik és ötleteik alapján finomítsák, bővítsék az alábbi besorolást.

A betegségek megfigyelhető tünetei

Amint a problémák visszatérővé válnak, a szervezetekben egyúttal tipikus magatartásformák is megjelennek. A problémákkal kapcsolatosan megfigyelhető magatartásformákat tüneteknek nevezzük. A betegség megállapításához a szervezeti betegségek tüneteinek – vagy azok jelentős részének – együttesen kell megjelenniük. A malária például az időnkénti hidegrázási és lázrohamokról, az energiaveszteségről együttesen azonosítható, a magas láz önmagában még nem utal maláriára.

A tünetek kombinációja szindrómát, tünetegyüttest alkot, amely egyértelműen jellemzi a betegséget. A szervezeti egészség diagnózisához az adatok koncentrált összegyűjtésére van szükség. Egy betegség kezeléséhez – a diagnózis után – meg kell határozni a betegség okát. Ehhez azt kell látnunk, hogy valahányszor ez az ok előfordul, a betegség is megjelenik.

A szervezeti betegségek okai és az okok eredete

Egy betegség szisztematikus kezeléséhez tisztáznunk kell a betegséget kiváltó okot. Mint azt később látni fogjuk, a szervezet vagy a környezet számos strukturális és kulturális jellemzője lehet ez az ok. Az okok nagyon sokfélék lehetnek. Egy betegség kezelésének megkönnyítéséhez tisztáznunk kell a kiváltó ok eredetét. Azt tapasztaltuk, hogy a szervezeti betegségek okainak három fő eredete van.

Az első a „genetikai” eredet. Amikor a betegség genetikai eredetű, a betegség oka azoknak a kulcsembereknek a jellemzőire, személyiségére és meggyőződésrendszerére vezethető vissza, akik a szervezetet alapították vagy vezetik. Bár itt csupán valószínűsíthető összefüggések mutathatók ki, egy szervezet struktúrája és kultúrája gyakran jelentős módon tükrözheti és tükrözi vissza az alapítóik hitrendszerét, személyiségük specifikus jegyeit. A 10. fejezet végén példákkal szemléltetjük majd, hogyan vezetnek a vezetők hiedelmei, meggyőződései a szervezet egészségéhez vagy betegségeihez.

A második a „születési” eredet. A szervezet életre hívása során bekövetkezett trauma, sokk vagy nehézségek – éppen úgy, mint egy szülés során – hosszan tartó hatásokat idézhetnek elő. A szervezet létrehozásakor az alapítók forrásokat mozgósítanak. Előfordul, hogy a kitűzött célhoz nem elegendőek a források. Az alapítás korai szakaszában a források elégtelensége hosszú időre rányomhatja bélyegét a szervezet kultúrájára és struktúrájára. Ez bizonyos fajta tüneteket, magatartásmintákat vált ki a szervezet tagjaiból. Ezek a magatartásminták valószínűleg még hosszú ideig hatnak a szervezetre, még akkor is, ha a forráshiány már régóta megoldódott. Például a pénzügyi osztály befolyása a döntéshozatalra indokolatlanul nagy és részletekre kiterjedő maradhat még azután is, hogy a szervezet életében már régen lezárult a kritikus szakasz.

A betegségek harmadik eredete a „környezeti”. A szervezeten kívüli tényezők, mint a környező társadalom és annak kulturális normái, a piac, a szabályozó­rendszer stb. befolyásolják a szervezet struktúráját és kultúráját. Ha egy szervezet környezete korrupt, valószínű, hogy a szervezetben is előfordulhat hasonló gyakorlat. A szervezet számára releváns környezetnek, illetve az onnan érkező inputoknak egyaránt lehet tartósan károsító és szervezeti betegségeket előidéző hatása.

A könyvben a későbbiek során számos szervezeti betegség leírása szerepel majd, nevükkel, definíciójukkal, szimptómáikkal, okaikkal, eredetükkel együtt. Azt tapasztaltuk, hogy bizonyos betegségek hajlamosak együttesen fellépni. Minden betegségnél azt is azonosítjuk, milyen más, hozzájuk kapcsolódó betegségek fordulhatnak elő, így magyarázatot kapunk tipikus „betegségformá­ciókra”, s ez lehetőséget ad a valós helyzetek mélyebb elemzésére. A listánk azonban nem teljes. Azokra a betegségekre koncentrálunk, amelyek gyakran fordulnak elő és ismerősnek tűnnek majd a legtöbb ember számára. Feltételezzük, hogy az olvasók további lehetséges betegségeket és betegségformációkat fognak majd azonosítani, amelyek saját tapasztalataikból származnak. Reméljük, hogy a könyvben bemutatott keret alkalmazása ebben az esetben is alaposabb elemzéshez és az egészség javulását szolgáló ötletekhez vezet majd.

Szeretnénk, ha a Kedves Olvasó gyakorlati hasznát vehetné a könyvben leírt gondolatoknak, és a saját vállalatánál felfedezett betegséget konkrét gyógymódokkal kezelhetné. Ezért minden betegség leírása után mellékeltünk egy-egy táblázatot, amely szisztematikusan, három kategóriához kapcsolva összegzi a lehetséges okokat, és az adott betegség kezelésére gyógymódokat is ajánl. Minden szervezet sajátos a maga módján, így az orvosságnak és a kezelési módnak is annak kell lennie. A táblázatokban leírtak mégis iránymutatást jelenthetnek mindenkinek, aki el akar kezdeni egy egészségesebb és örömtelibb szervezet megteremtésén dolgozni. Ez a keretrendszer – úgy, mint diagnosztikus eszköz és úgy is, mint a szervezeti egészség javítását szolgáló eszköztár – nagyban hozzájárult ahhoz, hogy számos szervezetnél pozitív változásokat érjünk el.

Az egészség és az öröm viszonya

Mint már említettük, a szervezeti egészség előfeltétele az örömteli szervezet kialakításának. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy az akut szervezeti betegségekben szenvedő szervezetekben nem élhetik át – akár csak időlegesen vagy részben – a munkavégzés során az öröm élményét. A beteg szervezetben ez azonban inkább kivételszámba megy, mintsem jellemző. A szervezeti betegségekben szenvedő szervezet tagjai gyakran belefáradnak a működőképesség helyreállításáért folyó napi küzdelembe, cinikussá válnak és elveszítik a reményt, hogy ezek a problémák valaha is megoldódnak. Ez a lelkiállapot nem kedvez az elkötelezett, felszabadult munkavégzésnek.

A szervezeti egészség csak szükséges, de semmiképpen sem elégséges feltétel az örömteli szervezet kialakításához. Ehhez az is kell, hogy a szervezet vezetői egyértelműen célként fogalmazzák meg az örömteli szervezetté válást. A vezetők gondoskodnak a közös transzcendens cél kialakításához szükséges mechanizmusokról. Szintén a vezetők biztosítják az elkötelezett munkavégzés feltételeit. A vezetők tehát ezen a két módon befolyásolják, hogy a szervezet tagjai értékesnek érezhetik-e magukat és örömöt élhetnek-e át azáltal, hogy érzékelik, munkájuk értéket teremt.

Miután az első és legbonyolultabb feladat a szervezet egészségének megteremtése és fenntartása, a következő fejezetekben először erre fogunk koncentrálni.

Vissza a lap tetejére