Porlasztott felelősség - riasztó példák

Ha az elvárások paraméterezhetők, tegyük meg! Határozzuk meg pl. a garantált válaszadási időt, az információrögzítés formáját, a hibaelhárítási normát stb. Rögzítsük ezeket a kompetencia-mátrixban, és nevezzük meg a felelőst, a jóváhagyót, a döntéshozót, az irányítót, az információadót és -vevőt. Ezek nélkül a porlasztott felelősség lesz úrrá a szervezetben. Adjunk tájékoztatást a folyamatok bevezetése előtt a folyamat resztvevőinek azokról a kérdésekről, amelyek ilyenkor - természetes módon - foglalkoztatják őket. Mondjuk el:

- Hogyan alakul át a munkavégzés?

- Milyen meglévő és új igényeket támaszt ez a használóval szemben?

- Hatással lesz-e az új folyamatkialakítás a létszámra?

Ha nem tesszük meg, azt a bizonytalanságot tápláljuk, amelynek magja mindenfajta változásnál csírázásnak indul.

Az alaposan átgondolt folyamatokat a munkatársak hajtják végre. Természetes igény részükről, hogy ismerjék és elfogadják azokat. Ellenkező esetben kifogások sorozata születik meg, aminek a ,,Kinek kéne megcsinálni?” fejezetcímet adnám.

Az egyik gyógyszergyártó cég vidéki telephelyén a kábelcsatornát elöntötte a víz. Telefonáltak hát a szolgáltatónak, hogy jelezzék a hibát.

Az ügyfélszolgálat riasztására a telepítést végző kollégától a következő elektronikus válaszlevél érkezett:„Szerintem kézenfekvő a megoldás: a Customer Care, egy direkt erre a célra rendszeresített kócköteggel és úszógumival felszerelkezve leautózik, az ügyfélnek a vízbetörésre való tekintettel átad egy céges esernyőt, majd eltömíti a kóccal a repedést. Ezt követően a Csatornázási Művektől beszerzett igazolás alapján a kedves ügyfélnek kiszámlázzuk a hibaelhárítást, »vízdíjátalány«-t feltüntetve a megfelelő rubrikában.”

Mit gondolnak, meddig ment a huzavona, hogy ki menjen le? Legyen elég annyi, hogy sokkal tovább, mint kellett volna. Emberek vagyunk, és gyarlóak.

„Ügyfélmenedzselés” vagy „ügyfélkapcsolat-menedzselés”?

Első ránézésre csak játék a szavakkal, de ha meggondoljuk, lényeges tartalmi különbség van a kétfajta irányítás között. Ahhoz, hogy markáns különbséget tudjunk tenni az ügyfél menedzselése és az ügyfélszolgáltató közti kapcsolat menedzselése között, meg kell ismernünk az irányítás mindkét válfaját.

Egy jó barátom, Lajos - aki éppen egy piackutató cég felépítésén fáradozott - nagy sávszélességű internet-hozzáférést rendelt az egyik szolgáltatótól. Mivel a szerződésben vállalt határidőre semmi sem készült el, aggódva emelte fel a telefont. Hívta az ügyfélszolgálat zöld számát, ahol a 43 másodperces gépi tájékoztatás kötelező meghallgatása után egy kedves női hang megkérdezte:

- Jó napot kívánok. X. Y. vagyok. Miben segíthetek?Barátom - rövid tájékoztatás után - kérte ügye kivizsgálását.

- Sajnos ez ügyben nem tehetek semmit, de megmondom a műszakiak telefonszámát - válaszolt készségesen a hölgy.

Lajos háromszor tett kísérletet az újonnan kapott számmal, mire a vonal túlsó végén felvették. Mondókája befejeztével újabb telefonszámot kapott. Ismét tárcsázott. Két csengetés után felvették:

- Kérem, adja meg ügyfélazonosító kódját! Amennyiben nem rendelkezik kóddal, nyomja meg a 9-es gombot - mondta a gépi hang. Lajos az utóbbit választotta, nem is sejtve, hogy újra a 43 másodperces gépi tájékoztatás kötelező meghallgatásán fog részt venni azon a helyen, ahonnan indult. A kör bezárult, feladta a további próbálkozást. Leült, megírta levelét, melyben lemondta a rendelést, és körülnézett a konkurenciánál. 13 nap múlva a szolgáltató szakija kopogott Lajos irodája ajtaján, és udvariasan tájékoztatta:

- Kész a vonal, lehet rácsatlakozni. Tessék kipróbálni! Lajos a meglepetéstől szóhoz sem jutott. Így nem tudta megkérdezni, ki rendelte, hisz ő lemondta. Hogyan lett kész ily hirtelen? Kifizeti a szerelést?De már nem firtatja, hisz számlát azóta sem kapott.

Nem hiszem, hogy az eset egyedi lenne. Megmondták az ügyfélnek, hogy mit tegyen. S ő pontosan azt tette! Fordult ide, fordult oda, eredménytelenül. No, ezt hívom én ügyfélpörgetésnek. Kinek jó ez? Az ügyfélnek biztos nem, ezért szédelegve egy másik szolgáltatót keres. Ezt jelentené az ügyfélközpontúság? Mindent az ügyfélnek (kell csinálni) és nem az ügyfélért?Hogy szerez tudomást az ügyfélszolgálatos a pörgetés eredményéről? Tudja-e, hogy melyik részleget kell sürgetnie, és miért? Hogyan ellenőrzik a bevételkiesést, amit a késedelmes teljesítés okoz? Jobb lenne házon belül tartani a problémát, kialakítani a vállalati belső kommunikációt, megtalálni a megoldást, és azt mosolyogva, udvariasan megosztani az ügyféllel. Ezáltal nemcsak az ügyfelet tartjuk meg, de megspóroljuk a már lemondott szolgáltatás kiépítésének költségét is.Úgy tűnik, az ügyfélirányításnak vannak fokozatai.

A szolgáltatók egy része alacsony fokozaton járatja ügyfeleit. Ők azok a szerencsések, akiknek „csak” a vállalati formanyomtatványok szerkezetén és nyelvezetén kell túljutniuk ahhoz, hogy egyáltalán szóba álljanak velük.

Nem lenne gyümölcsözőbb a kapcsolat, ha ezeket a papírokat olyan nyelven írnák, amelyet a többség beszél és ért? Mi lenne, ha az ügyféltolmács szerepét az ügyfélkapcsolati szakember magára vállalná?

Az elégedettséget befolyásoló tényezők

Az a tény, hogy az elégedettséget befolyásoló tényezők objektív és szubjektív elemekből állnak össze, bizonyos keretek közé szorítja a paraméterezhetőséget, ezáltal a mérhetőséget is. Ez számos nehézséget okozhat, mégis érdemes megpróbálkozni vele. A méréshez jó elindulási alap lehet a szolgáltatási folyamat, melynek minden elemével találkozik az ügyfél. Az elégedettségben az ügyfél tapasztalatai jelennek meg, méghozzá oly módon, ahogyan megélte azokat.

Az ajánlat, szerződés

Az ajánlatkérés, szerződéskötés fázisában befolyásolja az ügyfelet:

  • a dokumentumok megjelenése,
  • a dokumentumok tartalma,
  • a díjképzés módja,
  • a kedvezmények rendszere,
  • a megoldások költségcsökkentő hatása,
  • az ár-minőség viszony versenyképessége,
  • a szerződési feltételek,
  • a szerződéses megkötések.

Jelentős hatást gyakorol az ügyfélre:

  • az értékesítő szakértelme,
  • az értékesítő tárgyalás- és prezentációs technikája,
  • az értékesítő áralku során tanúsított magatartása,
  • az értékesítő megjelenése,
  • az ajánlatkérésre való reagálás gyorsasága,
  • az ügyféligények figyelembevétele,
  • az ajálatok szakmai színvonala, tartalma.

Megvalósítás

A megvalósítás ideje alatt szerzett tapasztalat kedvező vagy kedvezőtlen irányba mozdítja az ügyfél elégedettségét:

  • a kivetlezők szakértelme,
  • a kivitelezők rendszerintegrációs képessége,
  • a kivitelezők megjelenése, magatartása,
  • az alvállalkozók összehangoltsága,
  • a szerelési munkák összehangoltsága,
  • a kiépítés időtartalmának hossza,
  • a szerződésben vállalt határidők betartása,
  • az ügyfél megfelelő tájékoztatása.

Szolgáltatás

A szolgáltatási szakasz a legizgalmasabb, hiszen az ügyfél „veszi birtokába” a szolgáltatást mint árut. Az ügyfélben nyomot hagy:

  • a hibás működés, üzemzavar gyakorisága,
  • a vállalt rendelkezésre állás betartása, a hibaészlelés módja,
  • a hibabejelentés módja, a reakcióidő,
  • a hibaelhárítás ideje,
  • a kommunikáció minősége,
  • a felmerülő költségek viselése.

A számlázással kapcsolatos jellemzők nem közömbösek a felek számára. Javítja az elégedettséget:

  • a számla érthetősége,
  • a számla pontossága,
  • a késedelmes fizetések kezelése,
  • a fizetési konstrukciók rugalmassága,
  • a számlapanaszok kezelése.

Ügyfélkapcsolat

Amikor az ügyfél akcióba lép, sokat nyom a latban:

  • a szolgáltató fogadókészsége,
  • a kapcsolattartás mikéntje,
  • a kapcsolattartó tájékozottsága,
  • a kapcsolattartó szakmai felkészültsége, hozzáértése,
  • kapcsolattartó együttműködési képessége, hozzáállása,
  • a kapcsolattartó problémamegoldó képessége,
  • a kapcsolattartó megbízhatósága,
  • az igények megértése,
  • a tájékoztatás minősége.

Az egyik legfontosabb, ha nem a legfontosabb cél: a kollégák elégedettségének megnyeréseTudnunk kell, melyek a szervezet fejlődésének gátló tényezői, hol kell beavatkozni, és miként.

A mérést illetően a még hezitáló olvasónak szeretnék bemutatni néhány kérdést a 120-ból, hogy kedvet csináljak a munkához. Ahhoz az állításhoz kellett rakni egy • jelet, amelyikkel egyetértett a kérdezett.

Alkalmazotti elégedettség mérésének kérdőíve

A teljes mérést elvégezték az egyik magyarországi banknál. A vezetők maguk sem hitték, mennyire érdekli az embereket a munkahelyi életük minősége, így aztán meglepődtek az eredményen

A szervezet fejlődését gátló tényezők az alkalmazotti elégedettség mérése alapján

Minél több „fekete” pontot kapott egy-egy szervezet fejlődését gátló tényező, annál nagyobb volt a baj azon a területen. A pontszám alapján elért helyezésüket tekinthetjük fontossági sorrendnek is a javítást illetően. Az irányítás hiánya, az áttekinthetetlen szervezet és a gyenge csapatmunka előkelő helyet foglaltak el az elégedetlenségben. A vezetési filozófiával és a munkaerő kiválasztásával nem volt gond a banknál. Az elégedetlenség oka nem mindig anyagi természetű, lehet a nem megfelelő munkaerő-toborzás, az áttekinthetetlen szervezeti felépítés, az értelmetlen munkamegosztás, a rossz légkör. Okozhatja a motiváció és a kreativitás hiánya, de gyenge csapatmunka, rossz irányítás vagy tisztázatlan célkitűzések eredménye is lehet. Az emberek elégedettségének természetét megérteni bonyolult és nehéz feladat. Mégis próbálkozzunk meg vele, hogy felismerjük a változtatások szükségességét, amely a szervezet előnyére fordítja valamennyi alkalmazott tehetségét.

A folyamatok „nem megfelelősége”

Már foglalkoztunk az ügyfélkapcsolati folyamatokkal, azok szükségességével. A jól definiált folyamatok rögzítik azokat az eljárásokat, mechanizmusokat és tevékenységeket, amelyek segítségével képesek vagyunk szolgáltatni. Ha az eredmény kiváló, akkor ne változtassunk semmit mindaddig, amíg az ügyfél szívét az elégettség érzése önti el. De - ügyeljünk arra, hogy a „feltaláló magyar elme” újítási kedve ne itt érvényesüljön! A folyamattól való eltéréseket, amelyeket ellenőrzések alkalmával feltárunk, minőségügyi szakkifejezéssel „nem megfelelőség”-nek nevezzük. Ezekre úgy nézzünk, mint a mondatvégi felkiáltójelre! Jelezhet problémát felkiáltással, és kifejezhet jobbítási szándékot óhajtással. Kutassuk fel, és értsük meg a „nem megfelelőség” valódi okát.

Visszacsatolás - folyamatjavítás

A mérési eredményeket összegezve körvonalazódik annak az akciótervnek a feladatsora, amelyet a jobb eredmények elérése érdekében meg kell tenni. A feladatok között állítsunk fontossági sorrendet határidővel és felelőssel.

Az eredményeket ne csak ismertessük, de beszéljük is meg az alkalmazottakkal. A javítás akkor lesz eredményes, ha mindenki tudja, hogy hol, miért és hogyan kell változnia.

Versenytárs-analízis

Bármely szolgáltatási szerződés akkor lesz a leghatékonyabb, ha tudjuk, hogy milyen eredményeket várunk tőle. A felmérési folyamat az ügyfél elvárásainak megértésével kezdődik. Tudnunk kell, milyen tulajdonságokra és jellemzőkre tart igényt, milyen teljesítményszintet vár el. Az elvárásokat a termékre, szolgáltatásra vonatkozó specifikációként kell értelmeznünk. Ily módon jól mérhetőkké válnak, és összehasonlíthatók az elégedettséggel.

Nagy a baj, ha az elégedettség szintje alacsonyabb az elvártnál. Ne legyünk nyugodtak, ha azok egyenlők, de legyünk elővigyázatosak, ha az elégedettség magasabb. Keltsen bennünk gyanút! Tegyük fel magunknak a kérdést: Miért? Hogyan tartható fenn ez az állapot? Mi a helyzet a versenytársaknál?Járjunk utána, ahogyan azt a példában szereplő szolgáltató is tette! Az információk egy részét könnyű beszerezni, mert az ügyfelek több szolgáltatóval is kapcsolatban állnak egy időben.

A szolgáltatási értékarány megmutatja, kinél vagyunk erősebbek, és mely versenytársnál vagyunk gyengébbek. A táblázat felső sora a domináns. Látjuk, hogy C a leggyengébb, továbbá a B és D kiegyenlített teljesítményt nyújt a csapatban.

Versenytárs-elemzés

Csak szervezés és jó ügyfélkapcsolat kérdése. Az információk másik részét az erre specializált piackutató intézetek felkérésre megszerzik. Ha az összehasonlító értékelő mátrixban is mi vagyunk a legjobbak, akkor szenteljünk egy kis időt az ünneplésnek. Aztán kezdjünk mindent elölről: aktívan hallgassunk, mérjünk és elemezzünk.

Összegzés

Akkor szembesülünk eredményeinkkel, ha mérjük azokat. Nem az a fontos, hogy mit gondolunk mi magunkról mint szolgáltatóról, hanem az, hogy milyennek hisznek minket munkatársaink, saját és versenytársaink ügyfelei. A belső statisztikai adatok tényszerűségükkel igen értékesek, megmutatják az eredményességet, a növekedést. De nem tárják fel azokat az emberi érzelmeket, amelyek az adatok alakulásának mozgatórugói. Ezek ismerete nélkül nehéz megérteni a számok értelmét, és nehéz beavatkozni a megváltoztatásukért. A munkatársak elégedettsége hatással van tevékenységükre, és ezáltal a cég eredményességére is. Az ügyfelek véleményének feltérképezésével pontos képet kapunk a fejében elfoglalt helyünkről, ami minden statisztikai számsornál beszédesebb. Mivel az ügyfél tudja, mit akar, befolyásával képes elijeszteni vagy mellénk állítani másokat is, érdemes rá figyelni.

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére