A hárombetűs márkáról (HVG) - külön közvélemény-kutatás nélkül is - megállapítható, miszerint a nem pártlapok közül a legstabilabb törzsolvasók közönsége figyeli a lapot. Érdekes, hogy a márkanév nimbusza nem szállt át, nem érvényesült (eddig) a HVG-könyvekre, melyek ismertsége - noha széles tematikai spektrumot fog át -, messze elmarad a „pozicionált” sajtó márka valós imázsától. A Szemle szabadegyeteme sorozatában már többször adtunk részleteket a dolgozók - elsősorban az értékesítők - számára különböző határtudományként szolgáló témákkal foglalkozó HVG-könyvekből. Ezúttal elsősorban „nem csak” a felsővezetők számára sok újjal szolgáló „Stratégiai szafari” című kötetből közlünk egy csokorra valót, remélve, hogy kellő ízelítőt adunk színvonalas és jó hangvételű tartalmából.A szokástól eltérően az olvasmányos tanulmányból ezúttal nem folyamatos részleteket közlünk, hanem „szemezgetünk” a jól fogyasztható, jó értelemben sokszínű kötetből, amiből még a humor sem hiányzik.

Időmondók, órakészítők

Aki remek ötlettel rendelkezik vagy karizmatikus vezető, az „időmondó”; aki viszont kiépít egy céget, amely bármiféle vezető jelenlétén túl és sok termékéletcikluson keresztül is képes prosperálni, az az „órakészítő”. A vízióval rendelkező vállalatok létrehozói általában órakészítők, s nem időmondók. elsősorban a szervezet kiépítésére, egy járó-ketyegő óra megszerkesztésére koncentrálnak, s nem arra, hogy most rögtön elárasszák a piacot egy víziós termékkel... Nem igyekeznek vizionárius vezetővé válni, hanem építészi megközelítést választanak, és a jövőképpel rendelkező szervezet megteremtésére koncentrálnak. Munkálkodásuk elsődleges eredménye nem a nagy ötlet kézzelfogható megvalósítása, a karizmatikus személyiség megnyilvánulása, saját egójuk kielégítése, vagy a magánvagyon gyűjtése. Legnagyobb alkotásuk maga a cég és mindaz, mit az képvisel. Kutatásaik nyomán Collins és Porras arra a következtetésre jutottak, hogy a karizma szerepét a vízió megalkotásában többnyire túlértékelik, s hogy a lényegi dolgok karizmával való helyettesítése gyakran végzetes következményekkel jár. A vezetőnek az a feladata, hogy katalizátora legyen egy világos és közös vízió megalkotásának a szervezet számára, s ezt a feladatot sokféle menedzseri stílussal lehet teljesíteni.

Ez is egy nézőpont, bár provokatív és érdekes. Több ilyen vizsgálatra volna szükség a vállalkozói hozzáállás és a vízió pozitív és negatív hatásainak feltárására, hogy valóban lássuk, hogy ezek hol és hogyan működnek a leghatékonyabban. A vállalkozói magatartás talán nem mindig olyan diadalmenet, mint amilyennek leírják, ám kétségkívül hatékony valami, legalábbis az érdekes ötletek felvetésében és (Collins és Porras szellemében) az érdekes szervezetek felfuttatásában és működtetésében. A megszállottságnak igenis megvan a maga szerepe a mai szervezetekben. Az ilyen vizsgálatok csekély száma ellenére mégiscsak van némi visszajelzésünk a vállalkozói iskola megfelelő kontextusairól. Nyilvánvaló, mint már említettük is, hogy a cégindítás olyan szituáció, amelyben erőskezű vezetésre és tartalmas vízióra van szükség, mivel az irányt ki kell jelölni és a piaci réseket meg kell szerezni.

A megismerés mint feltérképezés

A kognitív iskolán belüli nézetek sokfélesége ellenére egy dologban széles körű egyetértés mutatkozik: a stratégiai megismerés nélkülözhetetlen előfeltétele az ismeretet szervező mentális struktúrák megléte. Ezek a már említett „keretek” (frames), bár az évek során már rengeteg elnevezés volt használatban, egyebek közt a séma, a fogalom, a forgatókönyv, a mentális modell és a feltérképezés.

Manapság a feltérképezés a népszerű címke, talán a szó metaforikus csengése miatt. A térkép az ismeretlen terepen valamiféle reprezentatív modell segítségével való eligazodást idézi. Karl Weick egyik kedvenc történetében az Alpokban hadgyakorlatozik egy magyar katonai egység, és két napra eltűnik a hóviharban. A harmadik nap aztán mégiscsak előkerülnek a katonák, és így magyarázzák a történteket:„Hát igen, beláttuk, hogy reménytelenül eltévedtünk, és vártuk a halált. S akkor valamelyikünk talált egy térképet a zsebében. Ettől kicsit megnyugodtunk. Tábort ütöttünk, átvészeltük a hóvihart, és a térkép segítségével meghatároztuk a helyzetünket. S most itt vagyunk.” Az egységet kivezénylő hadnagy elkérte és alaposan szemügyre vette azt a csodálatos térképet. Döbbenten fedezte föl, hogy az nem is az Alpok, hanem a Pireneusok térképe volt.

A történet tanulsága világos: ha az ember eltéved, minden térkép a segítségére lehet! Más szóval, a helytelen tudati megjelenítés még mindig jobb, mint a megjelenítés teljes hiánya, már csak azért is, mert bátorítást meríthetünk belőle, és ezzel cselekvésre ösztönöz. Ahogy Weick magyarázza:„Kezükben a térképpel, legyen az bármilyen elnagyolt is, az emberek úgy kódolják be az általuk látottakat, hogy azok a lehető legjobban megfeleljenek annak, amit a térkép mutat. A térkép megelőlegezi az észlelésüket, s ők azt látják, amit látni szeretnének. De, ahogy szaporodnak az ellentmondások, az emberek elkezdenek jobban odafigyelni a közvetlen tapasztalatukra, azaz a körülöttük levő valóságra, keresik benne a szabályszerűségeket, és egyre kevésbé ragaszkodnak a térképhez. A kezükben lévő térkép azután metaforikusabbá válik, de csak azért, mert ez volt az az eszköz, melynek segítségével más, naprakészebb térképek elkészülhettek. „A menedzsmentben, akárcsak a földrajztudományban, mindenféle térképek léteznek, s mindegyiküknek megvan a maga alkalmazási módja. Ann Huff, a kognitív iskola egyik legaktívabb szakírója kétféle kognitív térképet különböztet meg. Az egyik a vezetők számára fontos tényezőket (például a jelentős versenytársak profilját) tünteti föl, a másik pedig a különböző tényezők közötti kapcsolatokat (például azt, hogy a jelentős versenytársak árcsökkentéssel fognak reagálni a mi árcsökkentésünkre).Az első típusba sorolható térképeket a kognitív pszichológiától kölcsönzött terminussal gyakran sémának nevezik. Mindenkire zúdul az adatok áradata. A probléma az, hogy miképpen lehet ezeket az adatokat tárolni és azonnal hozzáférhetővé tenni. A feladatot a sémák oldják meg az ismeretek különböző szintű reprezentálásával. Ez lehetővé teszi, hogy az emberek teljes képet alkossanak maguknak a töredékes adatokból is, hogy kitöltsék a fehér foltokat. Ha valaki például egy újabb „olajválság” lehetőségéről olvas, akkor a tudata valószínűleg felvillantja a politikai, gazdasági és technikai szinteken mozgó ismeretek sémáját. Ezekhez a sémákhoz bizonyos implicit feltételezések kapcsolódnak. Politikai szinten lehetséges, hogy az olajválságot valamilyen háború vagy katonai agresszió idézte elő. Gazdasági szinten az ember a kartellekre és a magasabb üzemanyagárakra gondolhat, technikai szinten pedig a fűtőolajról az elektromosságra való áttérés juthat eszünkbe.Más szóval, a döntéshozóknak bizonyos, a konkrét sémákhoz kapcsolódó elvárásaik vannak. Amit látnak, a részletekkel egészíti ki ezeket az elvárásokat és új kérdéseket vet föl. Milyen áremelkedések várhatók? Áttérnek-e az emberek az elektromos áramra házaik fűtésénél? Vegyük észre, hogy ezek a kérdések szinte automatikusan vetődnek föl a sémából. Ez az, ami az információfeldolgozás szempontjából hatékonnyá teszi őket. Ez azonban azt is jelenti, hogy a sémába bele nem illő tényeket gyakran figyelmen kívül hagyjuk. Így aztán az egyik olajválság idején a kormányok szerte a világon elkezdtek beruházni a drága alternatív technikákba, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a válság átmeneti jellegű.Egy séma aktiválása természetesen csak az első lépés. Az embernek még azt is el kell döntenie, hogy vállalkozik-e vagy sem valamilyen lépésre. Ha nagy a kockázat és baljós következmények lógnak a levegőben, akkor az emberek gondosan megvizsgálják a környezetüket, keresve azokat a fogódzókat, amelyekkel jobban meg tudják érteni a szituációt. A kiterjedt tapasztalatokkal rendelkezők - példánkban az olajcégek - valószínűleg a második típusba sorolható térkép alaposan kidolgozott változataival rendelkeznek, amelyek részletekbe menően mutatják a kínálat, a kereslet, az árak, az időzítés stb. közötti kapcsolatokat.

Minden tapasztalt menedzser nagyon sokféle ilyen oksági térképet, néha előforduló más elnevezéssel mentális modellt hordoz a fejében. Ezek mélyrehatóan befolyásolhatják a viselkedést. Barr, Stimpert és Huff (1992) például összehasonlította két vasúttársaság, a Rock Island és a C&NW huszonöt éves (1949-1973) működését. A két társaság kezdetben hasonló helyzetben volt, de az egyik végül tönkrement, a másik meg talpon maradt. A szakemberek ezt a vezetőknek a környezetről alkotott oksági térképével magyarázták. A gyenge teljesítményt eleinte mindkét cég a rossz idő s a kormányzati programok és előírások számlájára írta. Azután az egyik cég térképei elkezdtek odafigyelni a költségek, a termelékenység és a vezetési stílus összefüggéseire, s ez aztán megindította a szükséges változásokat.A stratégiai szándék egyfelől kijelöl egy kívánatos piaci pozíciót, és felállítja azt a kritériumot, amellyel a szervezet a haladását méri. A Komatsu nekilátott „bekeríteni a Caterpillart”. A Canon megpróbálta „megverni a Xeroxot”. A Honda igyekezett második Forddá, autógyártó pionírrá válni. Ezek mind a stratégiai szándék megnyilvánulásai.

Ugyanakkor a stratégiai szándék nem egyszerűen egy korlátlan ambíció. (Sok cégnek vannak ambiciózus stratégiai szándékai, miközben hiányoznak a céljai.) A fogalomba beletartozik egy aktív menedzseri folyamat, benne a következő elemekkel: a szervezet figyelmének koncentrálása a győzelem lényegére; az emberek motiválása a célfeladat értékességének kommunikálásával; lehetőségek teremtése az egyéni és csoportos hozzájárulás számára; a lelkesedés fenntartása új működési meghatározásokkal a körülmények változása esetén; és a stratégiai szándék következetes alkalmazása az erőforrás-allokáció irányításában.Így tehát a stratégiai szándék kijelöli az általános irányt, meghatározza a jelentkező piaci lehetőségeket, és hívó szóként működik az alkalmazottak számára. Boisot főként a környezeti bizonytalanság szituációiban tartja értékesnek ezt a koncepciót: „...a stratégiai szándék egy intuitíve kialakult mintára vagy gestaltra - mások elnevezése szerint vízióra - támaszkodik, hogy egységet és koherenciát adjon neki. ... [Ez] egyszerű, de stabil orientációt kínál, intuitíve hozzáférhetőt a cég összes alkalmazottja számára, olyan orientációt, amely elég világos ahhoz, hogy a zűrzavaros körülmények ellenére hosszú távon is meglehetős következetességgel lehessen követni.”FESZÍTÉS ÉS KIHASZNÁLÁS. Az eddigiekhez Prahalad és Hamel később hozzátette még a „feszítés” („stretch”) és a „kihasználás” („leverage”) kategóriapárját. A feszítést szó szerint a következőképpen definiálták: „eltérés egy cég erőforrásai és törekvései között”. Egyfelől sok olyan cég létezik, amely jól el van látva ugyan erőforrásokkal, de nincs elég „feszítés” a törekvéseikben - gyakran az „én vagyok a number one” önelégültségéből fakadóan. Másfelől ott vannak azok a cégek, amelyeket túlfűtött ambíciók hajtanak - vagyis a túlzott feszítés a törekvéseikben. Ez az, ami lehetővé teszi a kis Dávid számára, hogy legyőzze a nagy Góliátot.

De a feszítés még nem elég: a cégeknek azt is meg kell tanulniuk, hogyan használják ki korlátozott erőforrásbázisukat. Ennek több útja is van:

1. Az erőforrások hatékonyabb koncentrálása a stratégiai fókuszpont körül.

2. Az erőforrások hatékonyabb akkumulálása a tapasztalati tanulságok levonásával, pluszerőforrások kölcsönzésével más vállalatoktól, például a legfontosabb beszállítókkal való kapcsolatok megszilárdításával az innovációik kihasználása céljából.

3. Az egyik fajta erőforrás kiegészítése a másikkal, hogy összevonásukkal, valamint a termékfejlesztés, a termék vagy szolgáltatás-termelés, továbbá a széles körű szállítás, marketing és szolgáltatási infrastruktúra kiegyensúlyozásával magasabb értéket állítson elő.

4. Az erőforrások megőrzése, ahol csak lehetséges, újrahasznosítással, valamint más cégek erőforrásainak átvételével (például úgy, hogy bevonunk egy versenytársat a közös ellenfél elleni harcba).

5. Az erőforrások visszaszerzése a piacról a lehető legrövidebb idő alatt.

Újabb írásaiban Hamel a „stratégia, mint forradalom” mellett érvel. A vállalatok immár nem tarthatják magukat a régi játékszabályokhoz; radikálisan meg kell változtatniuk „iparágaikban a versengés alapjait”. Hamel az IKEA-t, a Body Shopot, a Charles Schwabot, a Dell Computert, a Swatchot és a Southwest Airlinest említi, mint olyan szabályszegőket, akik „felborítják a rendet az iparágban”.

Mikroszintű hatalom

A hatalmi iskola szakíróinak az volt a szándékuk, hogy ráébresszék a stratégiai menedzsmentet a szervezeti élet alapvető realitására: arra, hogy a szervezetek olyan emberekből állnak össze, akikben álmok, féltékenységek, érdekek és félelmek munkálnak. Ez magától értetődőnek tűnhet, de a szakirodalom nagy része hosszú időn át azt a benyomást keltette, hogy a felső vezetők mind-mind racionálisan cselekvő lények, akik meghatározzák a stratégiákat, amelyeket mindenki más magáévá tesz, szolgálatkész és lojális „munkaerőinputként”, ahogy illik. Ezzel szemben mi tekintsük politikai folyamatnak a stratégiakészítést, magukat a stratégiákat pedig politikai jellegűeknek, és foglaljuk össze a mikroszintű politizálás pozitívumait.

A stratégiakészítés mint politikai folyamat

A stratégiakészítés nemcsak a tervezés és elemzés, a megismerés és tanulás folyamata lehet, hanem az egymással konfliktusba keveredett egyének, csoportok és koalíciók közötti alkudozás és kompromisszumkeresés folyamata is. Lépjen fel a bizonytalanság bármilyen formája - környezeti veszélyhelyzet, egymással ütköző célok, eltérő felfogások vagy szűkös erőforrások -, és azonnal megjelenik a politika. Ezzel összhangban ennek az iskolának a képviselői szerint nem lehetséges optimális stratégiákat készíteni s még kevésbé megvalósítani: az egyének és koalíciók egymással ütköző céljai miatt minden eltervezett stratégia minden lépésnél zavarodik és torzul valamennyit. Az emberek a szervezetekben mindenféle „politikai játszmákat” folytatnak.

Social Movements in Organizations (Társadalmi mozgalmak a szervezetekben) című munkájában Zald és Berger külön is kiemel három ilyen mozgalmat. A puccs a hatalom belülről való megragadása, melynél a cél a hatalom birtokosainak elmozdítása a hatalmi rendszer érintetlenül hagyása mellett. Vállalatoknál ezt nevezik „meglepetésszerű utódlásnak”! A lázadás nem akarja leváltani a vezetést, csupán „megváltoztatni a szervezet működésének bizonyos aspektusait” - például egyes programokat vagy jelentős döntéseket -, de nem a hagyományos politikai csatornákon mozogva. A „tiltakozástól a zendülésig” terjedő tömegmegmozdulások pedig „kollektív kísérletek a sérelmek és az elégedetlenség kifejezésére és/vagy a változás előmozdítására vagy megakadályozására”. Ezek a leginkább láthatóak és több embert érintenek, mint az első két forma.

Bolman és Deal a szervezeti politika világának alábbi jellemzőit sorolja föl:

1. A szervezetek a különböző egyének és érdekcsoportok koalíciói.

2. A koalíció tagjai között tartós különbségek mutatkoznak az értékek, a vélemények, az információk, az érdekek és a valóságfelfogás tekintetében.

3. A fontos döntések többsége a szűkös erőforrások allokációjával - ki mit kap - van kapcsolatban.

4. A szűkös erőforrások és a tartós különbségek központi szerepet kölcsönöznek a konfliktusnak a szervezeti dinamikában, és a legfontosabb erőforrássá teszik a hatalmat.

5. A célok és a döntések a különböző érdekeltségekkel rendelkezők közötti alkudozásokból, tárgyalásokból és pozícióharcokból születnek meg.

Ezek a megállapítások arra csábítanak, hogy mondjunk búcsút annak az elképzelésnek, miszerint a stratégiaalkotás egy „építész” vagy egy homogén „stratégia”-team terméke. A valóságban ugyanis különféle szereplők és szereplők koalíciói követik a saját érdekeiket és programjukat. A hatalmi iskola figyelmeztetése szerint „veszélyes, ha a menedzseri stratégia gondolatát egy vezetői kollektívának tulajdonítják..., hiszen már magának a menedzsmentnek a belső kohéziója is kérdéses lehet..., [és] kérdésről kérdésre változhat...” (Cressey, Eldridge és MacInnes)Ráadásul alárendelt csoportok is beléphetnek a stratégiák meghatározásának és eltorzításának folyamataiba. Ezért a hatalmi iskola a szervezett és szervezetlen egyének szerepének jobb megértését szorgalmazza a viselkedés alakításában és átalakításában. A hatalmi iskola azt is állítja, hogy az ilyen folyamatokból menet közben kialakuló stratégiák nem feltétlenül lesznek optimálisak. Inkább a szervezet legnagyobb hatalmú csoportjainak érdekeit fogják tükrözni - ha úgy tetszik, a fennálló hatalmi struktúra „térképei” lesznek.A politika talán irritál bennünket, de a javunkat is szolgálhatja. Alábbi írásunk összefoglalja azokat a tanácsokat, amelyeket ezzel kapcsolatban MacMillan és Guth ajánl a vezetők figyelmébe.

A politika alkalmazása a stratégiák elfogadtatására

Ismerd fel és menedzseld a politikai realitásokat!

A szervezetekben megfigyelhető politikai aktivitás, például a koalíciós viselkedés természetes és spontán eredménye a szervezeten belüli és kívüli, az erőforrások allokációját érintő, egymással ellentétes követeléseknek. … Egy jellemző, Bower (1970) által leírt esetben részlegvezetők egy csoportja egy egész új részleget épített fel a gyáruk mellé tartalék alkatrészek többszörös megrendelésével. Meglátásuk szerint erre a kapacitásbővítésre feltétlenül szükség volt a cég regionális piaci pozícióinak megőrzéséhez, de biztosra vették, hogy ha ezt az egészet tőkeprojektként terjesztik be, akkor a javaslatukat elvetik. … Minthogy koalíciós folyamatok igenis léteznék a szervezetekben, szükséges funkciókat látnak el, és befolyásolják a döntések kimenetelét, az általános menedzsmentnek fel kell ismernie, meg kell értenie és meg kell tanulnia irányítani ezeket.

Ismerd fel a középvezetők elkötelezettségének alapvető fontosságát!

A felső vezetés nem mindenható. A műszaki ismereteket és a működtetési tudnivalókat illetően többé-kevésbé a középszintű vezetőkre van utalva. … Ha a felső vezetés csak megy előre, és megpróbálja mindenkire ráerőszakolni az akaratát, akkor a középvezetői szövetségek ellenállása drasztikusan csökkenteni fogja a döntések végrehajtási hatékonyságát, ha ugyan nem akadályozza meg mindenestül a végrehajtást. ... Ahogy a japánoktól megtanulhattuk, nagyon is megéri kiépíteni az alkalmazottaknak a cég iránti elkötelezettségét.

Tanuld meg alkalmazni a klasszikus politikai eszközöket!

... A politikusok által évszázadok óta alkalmazott politikai irányítási eszközök hasznosak lehetnek a felső vezetés számára a saját szervezetében...

1. Ekvifinalitás. Minthogy ugyanazokat az eredményeket gyakran különböző eszközökkel és eljárásokkal is el lehet érni, a felső vezetésnek fel kell ismernie, hogy egy sikeres eredmény elérése fontosabb, mint az elérésére szolgáló módszer kötelezővé tétele...

2. Megelégedettség. A politikusok gyorsan megtanulják, hogy sokkal jobb dolog kielégítő eredményeket elérni, mint népszerűtlen stratégia révén belebukni az „optimális” eredmények hajszolásába.

3. Általánosítás. Ha a konkrét dolgokról az általánosabbak felé fordítjuk a figyelmünket [például a költségcsökkentésről a termelékenység javítása felé], akkor az javíthatja a menedzsment stratégiai és ahhoz kapcsolódó politikai választási lehetőségeit, amelyek hatékonyak is, és meg tudják teremteni a szervezeti elkötelezettséget is.

4. Koncentrálj a magasabb rendű dolgokra. Ha magasabb szinten vizsgáljuk a kérdést, akkor sok rövid távú érdek hátrébb sorolódik a hosszú távú, de alapvetőbb érdekekkel szemben. Az autó- és az acélipar például a túlélésre koncentrálva képes volt meggyőzni a szakszervezeteket, hogy engedjenek a bérköveteléseikből.

5. Számítsd ki előre a koalíciók viselkedését. A szervezet számára aktuális kérdések körül mindenféle koalíciók szerveződnek. A felső vezetésnek időt kell szánnia arra, hogy átgondolja a folyamatban lévő és felmerülő ügyeket, hogy azonosítsa az egyes ügyek kapcsán létrejött koalíciók résztvevőit, s hogy azután elemezze annak okait, hogy miért csatlakoztak a különböző tagok az egyes koalíciókhoz...

AZ ISKOLÁK DIMENZIÓI. A 12.1. táblázat feltünteti a különböző iskolák mindenféle dimenzióját. A táblázat összegzést és összehasonlítási lehetőséget is kínál; de nem kötelező mind végigolvasni!Ennek az anyagnak bizonyos része tényadat - korai szakírók, fontosabb tudományágak, kulcsszavak és hasonlók minden iskolánál. A többi a stratégiai folyamatot írja le, ahogy azt az egyes iskolák látják: az alapfolyamat, a központi szereplő, a szervezet és a környezet szemlélete, a preferált helyzet és stádium szerepelnek itt. Külön is érdemes szemügyre venni egyik-másik oszlopot, különösen azt, amelyben az egyes iskolák élharcosai sorakoznak, az olyan emberek, akik az adott iskolát részesítik előnyben. Akik például a rendet szeretik, azoknak a tervezési iskola a szimpatikus, a vezetésben bízók pedig aligha rajonganak a környezeti szemléletmódért. A hasonszőrű elméleti vagy tanácsadó szakemberek így egy csoportba kerülnek, és különféle hálózatokat vagy „láthatatlan kollégiumokat” alkotnak. Csatáikat ennélfogva személyiségek összecsapásának is lehet tekinteni. A tapasztalat szintén szerephez jut itt. Akik éveken át tanítottak eseteket, azoktól nemigen várható el, hogy mellőzzék az intellektuális megközelítéseket, akik viszont egy olyan konszenzuális társadalomban nőttek fel, mint Japán, azok ösztönösen a decentralizált tanuláshoz fognak vonzódni.

Megkülönböztetett figyelmet érdemelnek még az egyes iskolákat méltató oszlopok, valamint az a kettő is, amely összehasonlítja az egyes iskolák szándékolt üzenetét a szerintünk valóságosnak tekinthető üzenetekkel, vagyis azzal, amit az adott iskola tényleg mond.

A stratégiai menedzsment vadjainak megszelídítése

Egyre jobban megközelítve az egyébként soha el nem érhető egész fenevadat, most egy sor olyan témát tekintünk át, amelyek felbukkannak több iskolában is - például az a kérdés, hogy mennyire legyen általános egy stratégia, és mennyire kontrollált a létrehozására irányuló folyamat. Ezeket a kérdéseket az iskolák (pontosabban a köztük lévő ellentmondások) vetik fel, de ők maguk nem tudják megválaszolni őket. És mindegyik alapvető jelentőségű a stratégiai folyamat megértése szempontjából.

Kérdéskörök

A KOMPLEXITÁS. Mennyire legyen bonyolult egy jó stratégia? Egy rendszernek elég változatosnak kell lennie, hogy reagálni tudjon minden kihívásra. Bonyolult és instabil környezetek esetében például jelentős mértékű változatossági tartalékra van szükség a reagáláshoz. Ez azt jelenti, hogy a stratégiáknak gyakran bonyolultaknak és kifinomultaknak kell lenniük. A stratégia menedzsmentben nem nagyon foglalkoztak a komplexitás kérdéseivel: Mennyire legyen komplikált, mennyire részletező, mennyire legyen érthető és mennyire általános a stratégiánk?

AZ INTEGRÁCIÓ. Mennyire feszesen integráltnak kell lennie egy jó stratégiának? A pozicionáló iskolában, különösen, ami a növekedés/piaci részesedés mátrixot és a részvényértéket illeti, az a benyomásunk támad, hogy a stratégia egy portfólió, azaz bizonyos összetevők laza gyűjteménye. A tervezési iskola, a „szinergia” szó használata ellenére is, hasonló szemléletet fogad el a tőke-költségvetési technikáiban (a stratégiai választás mint független befektetési döntések halmaza), és különösen a stratégiák vállalati, üzleti és funkcionális stratégiákká való lebontásában. Mások viszont amellett érveltek, hogy a stratégia az összetevők integrációja, a diverzifikált egységek portfóliójának egybeszövése - lásd például Porter (1985) írását a „horizontális stratégiáról”. Ott vannak továbbá azok, főként a vállalkozói és a kulturális iskolában, akik egyáltalán nem látnak semmiféle komponenst, csak a stratégiát, mint egyetlen, teljesen integrált, vagy hogy a ma divatos kifejezéssel éljünk, „hézagmentes” látásmódot.A stratégiák integrálására sokféle mechanizmust javasoltak: terveket a formális integráláshoz, megismerést vagy víziót a mentális integráláshoz, kultúrát a normatív integráláshoz, kölcsönös alkalmazkodást a kollektív integráláshoz és így tovább. De mennyi integráció a kívánatos, milyen fajta, mikor és hol?

AZ ÚJSZERŰSÉG. Mennyire legyen egyedülálló vagy újszerű egy jó stratégia? Végtelen az elérhető stratégiák száma, vagy létezik egy „általános” készlet, amelyből a szervezeteknek választaniuk kell? És hasonlóképpen: a szervezetek akkor lesznek sikeresek, ha tiszteletben tartják a szabályokat, vagy akkor, ha megszegik azokat? A pozicionáló iskola azt mondja, hogy a stratégiák általánosak, hogy a priori léteznek, világosan definiálva. A stratégiai pozíciók olyanok, mint a körte, le kell szedegetni őket a környezeti lehetőségek fájáról.A koncepcióalkotási iskola pedig azt állítja, hogy a stratégiák azért egyedülállóak, mert a koncepcióalkotás személyhez kötődő folyamatában alkotják meg őket (jóllehet ez az iskola folyton a stratégia „megválasztásáról” beszél).Így tehát a kérdés nem az, hogy melyik - az újszerű vagy az általános - a helyes, mikor és hol, hanem az, hogy ez a kettő milyen kölcsönkapcsolatban van egymással. Mikor és hogyan válnak általánossá az újszerű stratégiák, hogyan alakulnak ki a stratégiai csoportok, mint az általános stratégiák klaszterei? (Stb.)Figyeljük meg, hogyan kombinálódik három tartalmi kérdéskörünk. Az általános stratégiák egyszerűbbnek és (az összetevők portfólióiként) kevésbé integráltnak, de talán rugalmasabbnak tűnnek. És könnyebb őket artikulálni is. Az újszerű stratégiák általában bonyolultabbak, vélhetően integráltabbak, és ezért kevésbé rugalmasak (hiszen ha megváltoztatjuk egy integrált stratégia bármelyik részét, akkor a dezintegrálását kockáztatjuk). Lehet, hogy nehezebb őket artikulálni is, de ha egyszer sikerült, akkor könnyebb megjegyezni őket. Ráadásul, ha a stratégiák általánosak, akkor természetes módon a tartalmuk kerül a figyelem középpontjába, míg ha egyedülállóak, akkor szükségképpen az őket létrehozó folyamatok válnak érdekessé. Úgyhogy most térjünk át a folyamat kérdéseire.

A KONTROLL. Mennyire kell tudatosnak vagy menet közben kialakulónak lennie egy hatékony stratégiaalkotási folyamatnak: mennyire legyen előre meghatározott, mennyire intellektuális, mennyire centralizált? Milyen mértékű a priori kontrollra van szükség, szemben az a posteriori tanulással? Először ezt vizsgáljuk meg a folyamat kérdéskörei közül, mivel tartalmi vonatkozásai is vannak - a stratégiákat, mint szándékolt terveket érinti, szemben a megvalósult mintákkal. (Hiszen minél inkább menet közben kialakuló jellegű a stratégia, a vezetésnek annál inkább folyamatként kell kezelnie a tartalmat - más szóval, tudatosan kell irányítani az embereket és struktúrákat, abban a reményben, hogy „hozzák” majd a kívánatos stratégiákat.)A három preskriptív iskola agresszívan tolja előtérbe a tudatosságot, akárcsak a vállalkozói iskola (bár az kevéssé formálisan). A kognitív iskola egyik oldala a kétségeit hangoztatja a stratégának a stratégiai anyag fölötti hatalmával kapcsolatban, míg a tanulási iskola a tudatosnál többre tartja a menet közben kialakulót. De, ahogy az 1. fejezetben említettük, egyetlen reális világstratégia sem lehet tisztán tudatos vagy tisztán menet közben kialakuló jellegű, mivel az egyik a tanulást zárja ki, a másik pedig a kontrollt. Így tehát itt ez lesz a kérdés: Ezeknek milyen foka a megfelelő, mikor és hol?

A KOLLEKTIVITÁS. Ki a stratéga? Hogyan olvashatunk a „szervezet tudatában”? A 12.1. táblázatban összeszedtük a stratéga állás potenciális pályázóit - minden iskolának megvannak a maga jelöltjei. Az egyik végleten a koncepcióalkotási és a vállalkozói iskola ő-je áll, a másikon pedig a tanulási, a politikai és a kulturális iskola ők-je. De az is lehet, hogy a stratéga nem más, mint a környezeti, a tervezési, a pozicionáló és a kognitív iskola személytelen tényezője - a külvilág, az eljárás, az elemzés vagy éppen a biológiai agy. Mindez másként megfogalmazva: A stratégiaalkotás alapvetően személyes folyamat, technikai folyamat, pszichológiai folyamat, kollektív folyamat, és folyamat-e egyáltalán? Lehet, hogy a fentiek egésze. S ha így van: Melyik, vagy melyikből mennyi, mikor és hol?

A VÁLTOZTATÁS. Itt valójában három különböző dolgot kívánunk vizsgálni, melyek a stratégiai változáshoz kapcsolódnak: annak jelenlétét, mintáját és forrását.

Először is: A stratégák hogyan békítik össze a változás és a stabilitás érdekében az egymással szemben álló erőket? Hogyan tartják fönn az összhangot és a rendet, a hatékonyságot, a mintát és a kontrollt, miközben alkalmazkodniuk kell és átalakítani a konfigurációt, reagálniuk, megújulniuk és tanulniuk kell? Hogy megismételjük egy korábbi megállapításunkat, a szakirodalom nagy részéből szerezhető benyomás ellenére a stratégia olyan koncepció, amely nem a változásban, hanem a stabilitásban gyökerezik. A szervezetek a konzisztencia érdekében keresik és követik a stratégiákat. De néha stratégiai változásra is szükségük van - le kell térniük az addig járt útról, hogy reagálni tudjanak a környezet változásaira.A tervezési iskola szerint a szervezeteknél egyszerre lehet jelen a stabilitás és a változás: kijelölhetik explicit tervekkel a haladási irányt, s közben menetrend szerint minden évben változhatnak. Más iskolák egyértelműen az egyik vagy a másik oldalra állnak: szerintük a szervezetek vagy állandóan változnak, vagy pedig szinte sohasem változnak. A politikai viszonyok közepette a stratégiák a szüntelen erjedés állapotában vannak, ahogy folyton új kihívások jelentkeznek. Ugyanígy a stratégiai tanulás is egy soha véget nem érő folyamat: kialakulhatnak minták, de mivel állandóan új kezdeményezések bukkannak fel, a stratégiák sohasem szilárdulhatnak meg teljesen. A környezeti és a kulturális iskola, valamint a kognitív iskola egy része azonban úgy látja, hogy a stratégiák ritkán változnak meg, ha megváltoznak egyáltalán: a szervezet vagy stratégája beleilleszkedik egy piaci résbe, támaszkodik egy kultúrára, beveszi magát egy mentális keretbe, s azután élethossziglan el nem mozdul onnan. (A környezeti iskolában inkább meghalnak, de nem változtatnak semmin.) A reális világbeli viselkedésnek azonban nyilván és nagyrészt e két szélsőség között kell mozognia.

Ezután nézzük meg a változás mintáját vagy ütemét. A konfigurációs iskola azt hangsúlyozza, hogy a változás alkalmi, ám akkor kvantum vagy forradalmi jellegű. Hasonló változási mintát látunk a koncepcióalkotási és a vállalkozói iskolánál, ahol a stratégia egyfajta szeplőtelen fogantatásként jelenik meg. Még a kognitív és a kulturális iskola is ezt a mintát támogatja, csak éppen a másik oldalon: szerintük a stratégiák szinte sohasem változnak. Ezzel szemben a tanulási iskola megengedi a fokozatos változást, ahogy a stratéga a tapasztalat révén kiismeri magát egy bonyolult szituációban (bár néha, hirtelen felismerések hatására, ugorhatnak is egy nagyot). A tervezési iskola szintén a fokozatos változás pártján áll, bár ezt nem szándékosan teszi, míg a politikai iskola (mikro) a konfliktusból kinövő, összefüggéstelen, részenkénti változás leírására vállalkozik.E nézetek mindegyike elfogadhatónak tűnik. Mi magunk is beszéltünk a különböző nézeteket alátámasztó empirikus bizonyítékokról. A kvantumelmélet például rámutat, hogy a szervezetek általában fokozatosan változnak saját bevett stratégiáik irányában, de alkalmanként forradalmi módon hajtanak végre irányváltásokat. Különösen igaz lehet ez a vállalkozói és a tömegtermeléssel foglalkozó szervezetek esetében, míg az innovatívabb jellegű adhokráciák többnyire a változás és a folyamatosság kiegyensúlyozottabb ciklusait váltogatják. Vagyis a változásnak többféle mintája is lehet; a kérdés továbbra is az, hogy melyik, mikor, hol és miért?Az utolsó kérdés a változás forrását érinti. Honnan jönnek az új stratégiák? Ha nem csupán egy iskolára korlátozzuk a tanulás fogalmát, akkor a szervezetek vajon hogyan tanulnak: a tevékenység révén (mint a tanulási iskolában), a gondolkodás révén (mint a koncepcióalkotási iskolában), programalkotás révén (mint a tervezési iskolában), kalkuláció révén (mint a pozicionáló iskolában), vagy érvelés révén (mint a hatalmi iskolában)? Míg a tanulási iskola szerint a szervezetek könnyen tanulnak, a kognitív és a kulturális iskola azt hangsúlyozza, hogy csak nagy nehézségek árán képesek a tanulásra. A környezeti iskola pedig azt állítja, hogy a szervezetek egyáltalán nem tanulnak. Akkor hát mennyit tanulnak a szervezetek, milyen könnyen, hogyan, mikor és hol?

A VÁLASZTÁS. Erről a témáról már kissé részletesebben is szóltunk: a kérdés nem az, hogy létezik-e stratégiai választási lehetőség, hanem az, hogy mennyi ilyen lehetőség van. Ezért elvetettük a környezeti iskola tiszta determinizmusát, valamint a kognitív és a kulturális iskola ehhez nagyon hasonló álláspontját, miszerint a körülmények diktálnak a stratégának. S ugyanígy elvetettük a koncepcióalkotási és a vállalkozói iskola könnyed voluntarizmusát, melynek szellemében a „nagy vezető” szinte azt csinál, amit csak akar. Ami a tervezési és a pozicionáló iskola feltételezett voluntarizmusát illeti - a világ megérett arra, hogy „kaszáljanak” benne azok az okos tervezők és elemzők -, ha alaposabban megvizsgáljuk a dolgot, azt látjuk, hogy a tervezési iskolát idegesíti a váratlan változás, a pozicionáló iskola pedig óvakodik a valódi választástól, miközben a determinizmus a szabad akarat álruhájában tetszeleg.

Valószínűleg a hatalmi iskola makrooldalának sikerült itt értelmes egyensúlyt teremtenie, mondván, hogy egy szervezet hatalma attól függ, amennyire az illető szervezet az erőforrások tekintetében a környezetétől függ. Egyes szervezeteknek nagyrészt engedelmeskedő magatartást kell tanúsítaniuk, legalábbis bizonyos időszakokban, mások viszont időnként uralmi pozícióba kerülhetnek. (Egyesek, persze, engedelmeskednek, miközben uralkodónak hiszik magukat, mint Saint-Exupéry Kis Hercegében a király, aki meg tudja parancsolni a napnak, hogy nyugodjon le, de csak a nap egy bizonyos időpontjában.) Az egyensúlyt eltalálta a tanulási iskola is, amely szerint a stratégák úgy boldogulnak el ezzel a bonyolult világgal, hogy az idők során tanulnak, s néha még olyan nagy felismerésekre is jutnak, amelyek túl vannak feltételezett kognitív korlátaikon. A kérdés tehát így néz ki: Miben, mikor és hol van a proaktív vezetés, a személyhez kötődő intézmény és a kollektív tanulás hatalma, mellyel szembeszállhat a környezeti igények, a szervezeti tehetetlenség és a megismerésbeli korlátok erőivel?

A GONDOLKODÁS. Végül elérkeztünk az egész témakör talán legfogósabb kérdéséhez, amely szintén kapcsolódik a tudatos kontrollhoz. Pascale (1982, 1984) azt kérdezi, hogy tulajdonképpen mennyi stratégiai gondolkodásra van szükségünk, hiszen azt látjuk, hogy a stratégiaalkotási folyamat megszállottjaivá váló szervezetek elveszítik a kontrollt e folyamat fölött. A tanulási iskola perspektívájából közelítve a dolgot Pascale úgy véli, hogy a szervezetek csak a cselekvésre támaszkodva boldogulhatnak.

De a kérdést megint ketté kell osztanunk. S az nem kérdés, hogy gondolkodnunk igen­is kell - hiszen intellektuális lények volnánk -, s néha a megfogalmazás, formába öntés sem árt. De ahogy a preskriptív iskolák kritikájánál már említettük, az ember túlságosan okoskodóvá tud válni a cselekvési képessége rovására (ezt nevezik „analízis általi paralízisnek”). S ami azt illeti, a tudatos gondolkodásnak nem volt túl nagy a becsülete a kognitív iskolában, bár paradox módon némi kárpótlásban részesült a tanulási iskolában (amely elismerte a felismerés és az inspiráció jelentőségét). Itt valószínűleg Karl Weick találta meg az arany középutat, hangsúlyozva, hogy cselekednünk kell, de azután értelmeznünk kell a cselekedeteinket. Weick munkáival ezért foglalkoztunk mind a tanulási, mind pedig a kognitív iskolánál.

Minthogy ez a könyv, reményeink szerint, komoly ösztönzést adott a stratégiaalkotásról való gondolkodáshoz, talán érdemes lesz Pascale gondolatát átalakítani a következő kérdéssé, melyre nem sok figyelmet fordított a stratégiai menedzsment szakirodalma: Tulajdonképpen mi is az a „stratégiai gondolkodás”? És milyen formái - miféle „stratégiai stílusok” - a leghatékonyabbak? Hogyan lehet a legszerencsésebben összekapcsolni a gondolkodást a cselekvéssel a stratégia-készítésben? Más szóval: Hogyan nyerhető ki az általános érvényű információ az egyediből, és hogyan támaszkodhat az általános az egyedire? Mikor és hol?

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére