Etikai kérdések és a tanácsadás árnyoldalai

A világ legősibb hivatása -a közhiedelemmel ellentétben - a tanácsadás. Az első tanácsadó a kígyó volt az édenkertben. A páratlan békesség és nyugalom világában a kígyó - a felsővezetés bátorítására - magára vette a tanácsadói szerepet Évánál. Amikor Éva a kígyó tanácsát követte leszakította az alacsonyan függő gyümölcsöt, a következmények mélységesnek és messzehatónak bizonyultak. Az egyesek által Eredendő Bűnnek nevezett tétel mellett ott szerepel tehát az Eredendő Tanács is, melynek ősi árnyéka a mai napig rávetül tanácsadói munkánkra.

A tanácsadás etikai oldaláról bizonyos mértékű tartózkodással beszélek, mert az „etika” kifejezést legszívesebben elkerülöm. Valamilyen értelemben mindenkinek „vaj van a fején”, és bárki, aki etikáról beszél, az erényesség és ítélőképesség hamis, képmutató szerepében tetszeleg. Ez a szándék távol áll tőlem. Az alábbi fejezetet inkább önfeltárásnak szánom, mint hegyi beszédnek, hiszen a tanácsadói életben létezik egy morális határvonal, amelyre mindannyian ráléptünk már, sőt, időnként át is hágtuk.

A tanácsadás árnyoldalainak látása nemcsak morális, hanem gyakorlati előny is. Hatással van a munkánk minőségére, hiszen amikor önérdekről vagy saját szerepünk hangsúlyozásának vágyától hajtva működünk, ügyfelünk ösztönösen megérzi ezt, különösebb indoklás nélkül visszahúzódik tőlünk. A tanácsadásra vetülő árnyékot magamon is tapasztalom, hiszen az évek során mindig egyfajta kellemetlen érzéssel neveztem magamat tanácsadónak. Egy repülőút alkalmával megkérdezték, hogy mivel foglalkozom. Azt válaszoltam: gyerekfotográfus vagyok. Ezzel szépen el is volt intézve a beszélgetés. Amikor valaki megkérdezi, hogy miből él az ember, és úgy döntünk, hogy őszintén elmondjuk: „tanácsadásból”, olyankor látjuk, ahogyan az illető egy pillanatig homályos tekintettel keresi a megfelelő szavakat, melyekkel megkérdezheti, hogy vajon végeztünk-e valaha tisztességes munkát is. Bárhogyan fogalmazzanak is, én általában igyekszem könnyed hangnemben válaszolni, gondolván, hogy ha én mondom el hamrabb a tanácsadós viccet, azzal enyhíthetem a kényelmetlenséget, és megúszhatom a másik ember cinikus megjegyzéseit is.Húsz évvel ezelőtt a szokásos tanácsadós vicceimmel kezdtem ezt a könyvet, ami akkor a kedvenc védekezésem volt az igazságot is magában hordozó kritika ellen. A viccek az átdolgozott kiadásból sem maradtak ki, mert az emberek a tanácsadói feddhetetlenségbe vetett hite az idő során - ha lehet - még jobban elkopott. Egy népszerű magazinnak például állandó rovata van a tanácsadók által elkövetett visszaélésekről. Az üzleti sajtó hosszan cikkezett számos nagy tanácsadási folyamat megkérdőjelezhető értékéről, valamint arról, hogy a tanácsadók mennyire nem képesek saját javaslataiknak megfelelően élni. 1997 novemberében például a Wall Street Journal írta meg, hogy egy közismert szakíró és tanácsadó beismerte: kénytelen felülvizsgálni elméleteit - szinte népszerűségük tetőpontján -, mert rájött, hogy új struktúrák iránti szenvedényben megfeledkezett az emberi tényezőről.

Minek köszönhető az egyre csökkenő bizalom a tanácsadás iránt, miközben az iparág soha nem tapasztalt virágzását éli? Azt hiszem, a kiábrándultság inkább szól az etikusságunknak, mint szakmai kompetenciánknak vagy az általunk hozzáadott értéknek. Hogy elkerüljük a kellemetlen érzést, amelyet a szakmánkkal kapcsolatos nem éppen hízelgő vélemények okoznak, inkább humorral állunk a dologhoz, de saját magunkat vétlennek tartjuk abban, hogy hasznosságunkat és tanácsaink értékét a közvélemény megkérdőjelezi.

A jelen fejezet szándéka, hogy felderítse, mennyire lehet jogos a világméretű szkepticizmus a tekintetben, hogy a tanácsadás vajon valóra váltja-e az ígéreteit. Ha tanácsadóként letagadjuk a bennünk is feltámadó kérdéseket a tanácsaink értékével és legitimitásával kapcsolatban, azzal csak tápláljuk a cinizmust, amivel majd legközelebbi munkáink során kell szembenéznünk.

Az ígéret

A probléma részben abból fakad, hogy a tanácsadás ígérete egyet jelent a szolgálattal és a gondoskodással. Azt ígérjük, hogy eljárunk egy másik fél - az ügyfél - érdekében. Ha sikerül beváltani ezt az ígéretet, azzal feltehetőleg valóban értéket teremtünk, és legitimitást nyerünk. Csakhogy ehhez a mércéhez igen nehéz felnőni. A következőkben megkísérlem feltérképezni, hogy mi akadályoz meg bennünket a szolgálattétel képességében, még legjobb szándékaink ellenére is.Bár a szakmán belül a legtöbb vád a külső tanácsadókat éri, a belső tanácsadók és funkcionális munkatársak ugyanilyen konfliktusokkal szembesülnek. A talaj egyértelműen forróbb a külső tanácsadók talpa alatt, de azért a tanácsadást a szervezeten belül végző szakemberek sem dőlhetnek hátra. A támogató csoportokra gyakran hatalmas nyomást gyakorol a felső vezetés, és az elvárások súlya alatt nehezen tudnak kiállni a saját értékeik és meggyőződéseik mellett. Ilyen értelemben a külső tanácsadókhoz egészen hasonló terhet kénytelenek viselni. Nem is véletlen, hogy a belső támogató csoportok „rezsitételként” szerepelnek, és hogy ők esnek áldozatul a leghamarabb egy-egy költségcsökkentésnek vagy kiszervezésnek. Számos belső funkcionális egység virtuális tanácsadócégként működik. Anyagilag önellátók, számlát adnak a szolgáltatásaikról, és ugyanazt a feszültséget élik meg saját érdekeik és a kliens érdekeinek érvényesítése között, mint külsős társaik. A legtöbb szervezetben uralkodó költségtudatosság miatt pedig akár más, külső ügyfelek számára is nyújthatnak szolgáltatásokat.

A szolgálat kommercializálódása

A tanácsadási munkában rejlő egyik alapvető feszültség a szolgáltatás minősége, valamint a tanácsadó egység gazdasági érdekei között mutatkozik. Amikor egy szolgálatban első lesz az üzlet, és második a szolgálat, akkor valami alapvető változás következik be a munka jellegében. Legtöbbünk szeme előtt nem az üzlet lebegett, amikor elkezdtük a tanácsadást. Vonzott bennünket a szemlélet és személyes fejlődésünk lehetősége. Persze meg is akartunk élni valamiből. De csak azóta vergődünk az üzlet és a gondoskodás között, amióta sikeres szakemberek lettünk.

Belső feszültség mutatkozik a tanácsadócég üzleti szükségletei, valamint az ügyfél érdekében megvalósítani kívánt szolgálat és gondoskodás között. A gondoskodás annyit tesz: testre szabjuk a szolgáltatásainkat minden egyes ügyfél számára; valami újat hozunk létre minden munka során. A tanácsadó ígéretei akkor teljesülnek a legpontosabban, ha a munkát értékesítő személy megegyezik a munkát elvégző személlyel. Ily módon az ügyfél pontosan tudja, hogy ki fogja a munkát végzeni, amennyiben a projektkezdés mellett döntenek. Gondoskodók voltunk, ha képessé tettük az ügyfelet, hogy megtervezze saját változási folyamatait, és ha nem tartottuk függőségben a tanácsadótól. Egy gondoskodáson alapuló praxisban minden egyes ügyfél fontossá válik, a marketingstratégia pedig lényegében nem más, mint a minőségi munka.

A tanácsadás kommercializációja akkor kezdődik, amikor egységesítik a szolgáltatást, és piacra dobható termék formájában kezdik értékesíteni. A szolgáltatási üzlet gazdasági érdekei az egységesített, dobozolt termékek irányába mutatnak. A bérköltség jelentős tétel a listán, amelynek egyik csökkentési módja az lehet, ha kiszámíthatóvá tesszük a szolgáltatást. Nagyon tapasztalt - tehát igen költséges - tanácsadóra vagy belső szakemberre van szükség ahhoz, hogy minden egyedi ügyfél számára új stratégiát és szolgáltatást tudjunk megálmodni. Nagyon gyakorlottnak kell lenni ahhhoz, hogy valaki egy személyben vállalja fel a projekt koncepciójának megalkotását, eladását, vezetését és a tanácsadási munka elvégzését is. A dilemma egyik megoldása, ha lényegében előrecsomagolt szolgáltatással dolgozunk, így olcsóbb, kevésbé tapasztalt emberek is vezethetnek projektet és dolgozhatnak benne. A nagy tapasztalattal rendelkező emberekre immár csak a projekt kezdeti szakaszában, az értékesítés során lesz szükség.

Számos tanácsadócég és belső támogató csoport úgy osztja fel a munkát, hogy vannak, akik eladják a munkát, akik vezetik a munkát, és vannak, akik elvégzik a munkát. Ahogy a tanácsadó egység rezsiköltségeit egyre szigorúbban korlátozzák, az értékesítési erőfeszítésekre, valamint az egyes ügyfélszervezeteknél történő ismételt eladásokra szólító hangok is felerősödnek. Egy idő után a csoport sikerét már olyan általános üzleti kritériumok alapján bírálják el, mint az éves növekedés, az árrés, a bevétel vagy a tőkehozadék. Ezen a ponton az üzlet átvette az irányítást a gondoskodás fölött.

A gondoskodásról az üzletelésre váltás bármekkora cégnél vagy támogató egységnél megtörténhet. Gyakran nem is tervezzük, egyszerűen csak bekövetkezik. Mégpedig akkor következik be, amikor jól mennek a dolgaink, és ez számtalan szakmára érvényes. Orvosokra, építészekre és ügyvédekre egyaránt, akiket hivatásuk gyakorlásában gyakran nem a szakmai, hanem a gazdasági rugók mozgatnak.

Nyomás nehezedik ránk, hogy üzletet csináljunk a szakmánkból. Azon gondolkodunk, hogy vajon milyen növekedési lehetőségek segítségével tudnánk megtartani az értékes munkatársakat. Úgy érezzük, nagyobb csoportra van szükségünk, hogy a szolgáltatások teljes skáláját tudjuk nyújtani, és hogy az igazán nagy megbízásokat is el tudjuk vállalni. A több szolgáltatás fenntartásához pedig több pénz kell. Emellett vállalati kultúra is erősen jutalmazza a gazdasági sikerességet. De szakmánk pénzre váltása inkább emberi hozzáállás, mint a növekedés szükségszerűségének kérdése. Azon múlik, hogy milyen célokat állítunk a gyújtópontba, és ennyiben válik etikai kérdéssé.

A növekedés alááshatja a szolgáltatást

A tanácsadási szolgáltatások egyre növekvő piaca felhangosította ezt a problémát, egyúttal magát az iparágat is felforgatta. A nagy könyvvizsgáló cégeknél például régebben mostohatestvérnek számított a tanácsadási üzletág: olyan munka volt, amit csak az ügyfél kifejezett kérésére végeztek, vagy azért, mert maguk a tanácsadók találták fárasztónak a túl sok rutinszerű pénzügyi munkát. Voltak ezen kívül a nagy tanácsadócégek, de ezek is elsősorban az üzleti élet egy-egy szakterületén számítottak szakértőnek, mint a marketing, a hatályos jogszabályi előírások, vagy a technológiai fejlesztések terén. Az információáramlást segítő rendszerek, vagy a szervezeti kultúraváltási folyamatok meg se jelentek a látóterükben. A növekedő tanácsadási piac elsősorban az információs robbanást és az iparban megfigyelhető leépítési hullámot lovagolta meg. A legtöbb mamutvállalat jövedelmezőbbnek találta a méretcsökkentést, az összeolvadást. Ez a szemlélet dominált a nyolcvanas és kilencvenes években egyaránt, és még napjainkban is tartja magát. Ez természetesen felveti a kérdést, hogy miképpen tud kevesebb ember több munkát elvégezni. Az ebbéli törekvések haszonélvezője pedig a tanácsadási iparág.

A minőségfejlesztés, a jobb ügyfélszolgálat, valamint a részvételen és csapatmunkán alapuló kultúraváltás iránti érdeklődés is növekedést eredményezett a tanácsadási szolgáltatások piacán. Az összes felsorolt cél nemes, most azonban azt szeretném megvizsgálni, hogy szolgáltatásaink kommercializációja hogyan állította a feje tetejére a bennünk rejlő szándékot. Kiválasztottam négy példát - lehet, hogy az olvasónak más példák jutnának eszébe -, amelyek egytől egyig nemes célt szolgálnak, széles körben elfogadottak, és általában mégsem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket.

A szóban forgó területek az újratervezés, a teljesítménymenedzsment, a vezetésfejlesztés és a változáskezelés. Ezek a módszerek mind erősek és relevánsak lehetnek. A bennük rejlő szándék megkérdőjelezhetetlen. Valami mégis elmozdult, amikor népszerű árucikké váltak. Íme egy pillanatkép arról, mi történt.

Az újratervezési hullám, avagy a varázslat ígérete

Az újratervezés kiváló példája egy modellnek, ami végigszáguldott a piacon, s aminek kapcsán a tanácsadócégek olyan elszabadult ígéreteket tettek, amelyek végül tarthatatlannak bizonyultak. Néhány lendületes nekiiramodás után a munkák általában a saját súlyuknál fogva hulltak a porba. Amit maguk mögött hagytak, azt mindennek lehetett nevezni, csak jótéteménynek nem. Mondhatnánk, hogy az ügyfelek nem ültették át megfelelően a gyakorlatba mindazt, amit a tanácsadók javasoltak, de ez túlságosan egyoldalú értelmezés lenne.

Van ráció abban az elgondolásban, hogy a szervezeti struktúrának az ügyfélorientált munkafolyamatok logikáját kellene követnie, szemben a szakterületek által diktált, függőleges struktúrával. Ez lehet az egyik módja a bürokrácia fellazításának, ami eddig képtelenné tette a szervezeteket, hogy egyedi módon, gyorsan, bárhol és bármikor tudjanak reagálni az ügyféligényekre. Így esett, hogy Michael Hammer népszerűsítő könyve és előadásai által, az akkor még „szociotechnológiai rendszerek újratervezése” néven futó módszer berobbant a köztudatba. Maga a gondolat nem volt új, Hammer azonban nevet adott neki, kiterjesztette, és piacot teremtett számára azáltal, hogy összekapcsolta az új fogyasztói környezetet.

Hamarosan elérkezett a pillanat, amikor már minden változtatási elgondolást újratervezésnek neveztek. Minden szervezeti egységben azt hitték, hogy ők éppen újratervezik magukat. Még egyes emberektől is hallottam olyat, hogy most tervezik újra saját magukat. Az energiák azonban elsősorban a modernizációra irányultak, és kevésbé a fejlődésre. Az újratervezés az átszervezés szinonimájává vált, és a nagy könyvvizsgáló vagy tanácsadó cégek úgy árulták, mint ami 30-tól 50 százalékig terjedő ROI-val (return on investment, tőkemegtérülés) kecsegtet.

Az ígéretes virágcsokor azonban idő előtt elhervadt. Egy nagy divatcég például 600 millió dollárt költött csak tanácsadói díjakra, amikor újra kívánta tervezni üzletmenetét és modern informatikai rendszereket akart bevezetni. A befektetés évei után a cég egyik vezetője nyilvánosan elismerte, hogy az erőfeszítések sikertelennek bizonyultak, és végül 2500 alkalmazottat kényszerültek áthelyezni, nyugdíjazni vagy elbocsátani, hogy a bukott kísérletet finanszírozni tudják.

Az újratervezés árnyoldala - ami egyébként az egész szakmát fenyegeti - az, hogy a megbízások megszerzése céljából tett ígéretek egyáltalán nem teljesülnek, vagy ha mégis, akkor csak azon az áron, ha rengeteg munkahelyet szüntetnek meg. Az ügyfél fogyasztóinak érdekeit szem előtt tartó munkafolyamat-újratervezési célok az esetek többségében nem teljesültek. Mi több az újratervezés számos felhasználója éppen azon dolgozik, hogy visszájára fordítsa az eddigi erőfeszítéseket, mert azt tapasztalták, hogy nem működőképes a koncepció. Néhányan peres úton követelik vissza a pénzüket.

Az újratervezés két, önmagán túlmutató problémát példáz: az egyik az a tendencia, ahogyan a tanácsadók kihasználják az aktuális divathullámot, a másik pedig a rejtett célok követése. Amikor egy elmélet divatba jön, akkor eleve kozmetikai megoldássá válik. Ha egy tanácsadó elsősorban azért kínál egy szolgáltatást, mert ügyféligény mutatkozik rá, akkor az üzletet választja a gondoskodás helyett. Ha szigorú értelemben vett üzleti vállalkozások lennénk, azt mondhatnánk: na és? Mi ezzel a baj? Hiszen a vásárlónak mindig igaza van. Mi csak azt adjuk el neki, amit kér. De mivel a szolgálat is a munkánk részét képezi, ezért ennél még több is jár az ügyfélnek.

Az ügyfélnek joga van elvárni a tanácsadótól, hogy eldöntse: amit az ügyfél meg szeretne vásárolni, vajon azt az eredményt fogja-e produkálni, amire az ügyfélnek valóban szüksége van. Ha a vezető olyan szolgáltatást igényel, ami nem fog rajta segíteni, sőt, esetleg ártani fog neki, akkor a tanácsadó valyon milyen esetben mond neki nemet, és fordít hátat a munkának? Nagyon nehéz ezt megtenni, különösen a belső tanácsadók számára.

A tanácsadás másik megkérdőjelezhető határvonala az a kétszínűség, amikor például egy erőszakos leépítést szervezetfejlesztésnek állítanak be. Az újratervezés is magában hordoz valamit ebből a minőségből. Hiszen ki vitatkozhatna a fogyasztó érdekében történő átszervezésekkel? Az ilyen újratervezési projektek során számos szervezet végigment a hosszú, kezdeti interjúsorozaton, majd létrejöttek az átszervezési csapatok, akik „eladták” az új rendszert, és betanították a munkatársakat, miközben a változások valódi nettó eredménye pusztán a munkahelyek megszüntetése lett, igazi szervezeti vagy kulturális változások nélkül.

Teljesítménymenedzsment, avagy majd én megcsinálom helyettetek

Egy olyan kultúrában, ahol a nyereség és a hatékonyság került előtérbe, az elszámoltathatóság lesz mindenki kedvenc kifejezése. Azt képzeljük, hogy összefüggés mutatkozik a saját és mások erősebb elszámoltathatósága és a teljesítmény növekedése között. Csak annyi a teendőnk, hogy szorosabban markoljuk meg az elszámoltathatóság gyeplőjét, és a szervezet máris többet és jobban termel. Ez az illúzió piacot teremtett az olyan módszertanoknak és tanácsadói szolgáltatásoknak, amelyek az erős kéz ígéretével léptek föl.

Vannak olyan tanácsadócégek, amelyek adott díjazás ellenében garanciát vállalnak a konkrét eredményekre. Ha nem látjuk az eredményeket, nem kell kifizetnünk a szolgáltatást. Ezt nevezzük teljesítmény alapú tanácsadásnak. No és hogyan vállalhat egy tanácsadó efféle garanciát? Nagyon egyszerűen. Át kell vennie azt az üzleti területet, amelyre a fejlesztési ígéret szól. A tanácsadó ezzel a vezető helyettesítője lesz, a vonalbeli vezetők pedig utat engednek neki, és lényegében félreállnak egy időre. A szervezeti egység tajgai a tanácsadó uralma alatt élnek, aki általában úgy szállítja a megállapodott „teljesítménynövekedést”, hogy erősebb kontroll mellett több munkát végeztet el kevesebb emberrel.

Ez nem igazi tanácsadás. Nevezhetnénk insourcingnak, melynek során átmeneti jelleggel olyan vezetőhelyettesítő személyeket emelünk be a szervezetbe, akik hajlandók képviselni a nehéz döntéseket, csökkenteni a létszámot, vagy olyan módon konfrontálódni az emberekkel, ahogyan az általuk helyettesített, állandó vezetőség nem szívesen tenné.

A tanácsadók ilyen formában történő felhasználása még akkor is aláássa a tanácsadói szerep legitimitását, ha a piszkos munkát egyébként valóban el kellett végezni. A tanácsadás ekkor már nem képzésre, tanácsok adására vagy képességfejlesztésre irányul. A vonalbeli vezetők hajlamosak a tanácsadót a kígyó szerepére kárhozatni, csak hogy fenntartsák kedvező megítélésüket a beosztottak szemében. Amikor együttműködünk ezzel a szándékkal, üzletileg talán jót teszünk magunkat, de rosszat a szakma szolgálat-dimenzójának.

A teljesítményen alapuló tanácsadásnak léteznek enyhébb formái is, ahol a fő probléma inkább a mérhetőséget érinti, mint a hatalomátvételt. Újra és újra feltámad az elmélet, hogy bármi, ami nem mérhető, az nem is létezik. Eközben a belső tanácsadókra egyre nagyobb nyomás nehezedik, hogy üzleti szemlélettel álljanak a munkához, és a korábbinál jobban figyeljenek a befektetések megtérülésére. Az igény jogosságát elméletben nehéz lenne vitatatni. Csakhogy ezzel felvállaljuk annak kockázatát, hogy a belső tanácsadók nem lesznek képesek megváltoztatni a kultúrát, illetve szembesíteni azt saját vakfoltjaival. A teljesítményen alapuló tanácsadás hatására a belső tanácsadók ugyanis egyre jobban elkezdenek hasonlítani az őket körülvevő kultúrához. Ez olyan szolgáltatásoknak kedvez, amelyek kizárólag a tüneteket kezelik és a szervezet elismerését keresik, szemben egy esetleg jelentősebb hatásgyakorlással, amelyre a tanácsadó vagy a belső tanácsadó csoport egyébként képes lehetne.

Az emberi erőforrás területen különösen nagy az ilyen irányú nyomás. A HR-funkció állandó ostromnak van kitéve, ami annak köszönhető, hogy a legtöbb tevékenységét nehezen lehet számszerűsíteni. Az olyan időszakokban, amikor az emberi kérdések háttérbe szorulnak, a HR „racionalizációjára” irányuló törekvés majdhogynem a kiirtásához vezethet. Kell, hogy legyen rá mód, hogy a kvalitatív jellegű szolgáltatók is megmutassák saját értékeiket anélkül, hogy az egyedi látásmódjukból fakadó előnyöket fel kellene áldozniuk.

Vezetésfejlesztés, avagy az egész estét betöltő műsor

A tanácsadási szektor gazdasági növekedésének további forrását jelenti a leadership iránti általános hódolat. A hetvenes évek vége óta folyamatosan a tehetséges leadereket keressük, úgy, ahogyan azelőtt a managereket kerestük. A vezetésfejlesztési iparágat ma sokkal jobban táplálják a tréningek és a prezentációk, mint maga a tanácsadás. A szakmát olyan szakírók és volt csúcsvezetők irányítják, akik sok esetben jobban megtalálták az élet értelmét a lesdersip oktatásában, mint annak gyakorlásában. A leghíresebbek nemcsak a magánszektorból kerülnek ki, hanem a sport világából, illetve a politikai, kormányzati arányából is. A vezetésfejlesztési ipar prémium kategóriáját talán helyesebb lenne „szórakoz-oktatási” („edutainment”) iparnak nevezni, hiszen a hangsúly elsősorban a szórakozáson van, s csak másodsorban a tanuláson. Fent a csúcsokon magasak a honoráriumok, a munkával töltött órák száma kellemesnek mondható, az elvárások pedig meglehetősen csekélyek. Egy híresség előadása kapcsán senkiben nem merül föl a kérdés, hogy milyen lesz a szervezet számára annak pénzügyi megtérülése. Csak egyre vágynak: bár tovább tudott volna maradni a népszerű személyiség. A szórakoz-oktatástól az egy-két hetes intenzív kurzusig, a céges, illetve nyilvános konferencia címszó alatt futó vezetésfejlesztési lehetőségek száma mára megsokszorozódott. Ennek a trendnek jómagam is kedvezményzettje voltam.

Egy óriáscég például megrendelt egy egyhetes tréninget kétezer felső szintű vezetője számára. Ez negyven tréninghetet jelntett, egyenként ötven felsővezető résztvevővel. A hétfők a globalizációról szóltak, kedden pénzügyet hallgattak, a csütörtök a termékfejlesztésé volt, pénteken pedig a csúcsvezetőkkel találkoztak a csoportok. A szerdai napot szánták a felhatalmazás témájára. Így esett, hogy én lettem a kihajtogatható playboy-nyuszi a hét kellős közepén. Feladatom az volt, hogy a munkaerő felhatalmazásának kérdéseit feszegessem, ami a személyes kedvencem volt akkoriban, de a programot szponzoráló, hátsó sorokban helyet foglaló illetők érdeklődésének is ez állt a középpontjában.

A résztvevők többsége azért jött el, hogy megkapja a pecsétet a jelenléti kártyájára. Néhányan nagyon érdeklődők voltak, páran bizonyos mértékben be is vonódtak abba, amiről tanultak, de a legtöbben csak testben voltak jelen. A vége az lett, hogy visszavontam a részvételemet a programról. Mint utóiratot a tapasztalás végére, kaptam egy különleges búcsúajándékot is a belső támogatóktól. Egy pólót adott nekem az a négy ember, akik a programhoz kapcsolódó szervezési feladatokat látták el. A póló hátára arany betűkkel ez volt felírva: „Hatalmazd föl a seggem.” Talán kissé nyers a megfogalmazás, de a megjegyzés helyénvaló a beavatkozás sikerességére vonatkozóan.

Aggasztó, hogy még manapság is ekkora hangsúlyt fektetnek a leadershipre, mert láthatóan tartja magát az a nézet, mely szerint a szervezetek a vezetőik alkotásai és mindig is az ő árnyékukban fognak élni. Így válik a szervezet fejlesztésének központi, stratégiai elemévé a leadership-oktatás. Pedig csekély bizonyíték van rá, hogy ennek valódi hatása lenne a szervezeti változásokra, és az ebbe fektetett erőforrásokkal sem nagyon számoltatnak el senkit.

Ezzel szemben igen alaposan megvizsgálják, hogy az alacsonyabb szintek számára milyen tréningeket engedélyezzenek, s ez valójában az elitizmus egyik formája. Képezzük - mondjuk - az alsó vezetőket heti két órában, hat héten keresztül, és valaki biztos meg fogja kérdezni, hogy ez vajon jó befektetés volt-e. De küldjük csak el a felsővezetői csapatot egy négyhetes egyetemi szemináriumra, és a képzés értékelésével kapcsolatos egyetlen kérdés az lesz, hogy a részt vevő vezetőknek vajon tetszett-e a program. És hát kinek ne tetszene négy hét Cambridge-ben, Charlottesville-ben, Evanstonban vagy Paolo Altóban?

Változáskezelés, avagy a szándék és a forma ellentmondása

A fokozódó versenyt és az ügyfelek elvesztését tapasztalva a nyolcvanas évek menedzserei úgy érezték, hogy amire szükség van, az a kultúraváltás. A jobb minőségre, illetve a kifinomultabb ügyfélkezelésre irányuló törekvések hozzáadódtak az olyan hagyományosabb elvárásokhoz, mint a költségcsökkentés és a felelősségvállalás.

Olyan munkahelyekre van szükség, ahol az emberek az intézmény tulajdonosaiként lépnek föl, ahol az alkalmazottak részvétele és felhatalmazottsága biztosított, ahol a változást örömmel várják, a félelmek pedig egyszer s mindenkorra megszűnnek.

A fenti célok elérésére a vezetők tanácsadókat hívtak be, hogy segítségükkel véget vessenek a parancsuralmi rendszernek, és több részvételt tegyenek lehetővé. A főnököket átképezték coachnak, a beosztottakat innentől kezdve szigorúan munkatársaknak kellett szólítani, és a munkát csapatban kellett végezni, még a különböző részlegek között is. Eljött az idő, amikor már az alkalmazottak értékelték a főnökeiket, éppen úgy, ahogy a főiskolákon a hallgatók az oktatókat.

Mindez logikusan tanácsadói segítség igénybevételéhez vezetett. Sok szempontból éppen ez a kultúraváltási lelkesedés táplálta az újratervezés, a vezetőképzés, illetve a teljesítmény-tanácsadás iránti keresletet. Az etikai kérdés itt is az ígéretek és a valóság között mutatkozó rések mentén merült föl. A kultúraváltás lényegében azt mondja ki, hogy meg kell bontani a hatalmi viszonyokat: hogy a munkához legközelebb álló csoportok kezébe több irányítást kell adni a munkavégzés módja, illetve az erőforrások felhasználása tekintetében.

Az ennek kapcsán felmerülő tanácsadási munka többségét azonban úgy végeztük el, hogy azzal aláástuk a „munkáshatalom” valódi feltámadását. Először is úgy gondoltuk, hogy a munkások jelen pillanatban intenzív átképzés nélkül alkalmatlanok döntési szabadságuk gyakorlására, ezért felhatalmazási eszközöket kell a kezükbe adnunk. Meg kell tanítanunk nekik a csapatmunkát. Rá kell vennünk őket, hogy viselkedjenek úgy, ahogyan ezt a vállalkozás jóléte megkívánja. A meggyőzés és képzés eszközei és módszerei pedig a tanácsadócégek tulajdonát képezték, amelyeket el is adtak a munkatársaknak, számos tréning és tanácsadási termék formájában, még ha ezekért a szervezet fizetett is.

A tanácsadók nem csak tréningtermékeket tudták piacra dobni. Hatalmas projektek zajlottak az új világrendben szükséges új kompetenciák meghatározására is. Azután ott voltak az új értékelő és mérőeszközök is, amelyek segítéségével láthatóvá lehetett tenni a változási folyamatban elért eredményeket. Emellett nagyszabású kommunikációs rendezvények is zajlottak, amelyeknek a munkatársak és a külvilág számára nyilvánossá tették, illetve elmagyarázták az új kultúra elemeit.

A fenti erőfeszítéseknek nem is feltétlenül a hatékonyságát szeretném megkérdőjelezni, bár az adott kultúra valós változásaival kapcsolatos beszámolók elég vegyesek attól függően, hogy kit kérdez meg az ember. Ha a változásokat szponzoráló felsővezetőkkel beszélünk, vagy a végrehajtásról gondoskodó belső, illetve külső tanácsadókat kérdezzük, akkor természetesen azt fogjuk hallani, hogy a kultúra ténylegesen elmozdult, az erőfeszítéseket siker koronázta.

Ha azonban a kísérletben részt vevő vállalat munkatársaival beszélünk, legtöbbször az a benyomásunk keletkezik, hogy a félelem továbbra is a mindennapjaink része, hogy bár bizonyos mértékben csoportmunka zajlik, a működés alapja valójában még mindig az individualizmus, és hogy - noha nagyobb költségvetéssel és döntési szabadsággal rendelkeznek, mint azelőtt - a felsővezetés továbbra is kézben tartja az irányítást: a patriarchátus összességében él és virul.

A kérdés, hogy a kultúra megváltozott-e, majdhogynem a kérdező projekciós gyakorlatává válik. Akármit szeretnénk is hinni, találunk rá bizonyítékot, hogy alátámasszuk. De ami talán még ennél is zavaróbb a számomra, az a tanácsadói és vezetői hozzáállás a szervezeti változások természetéhez. Amikor a változási folyamat inkább szolgálja a szolgáltató üzleti érdekeit, mint magát az ügyfelet, illetve ha a változás iránya nem leépíti, hanem megerősíti a fennálló kultúrát, valamint a hatalomról és kontrollról alkotott nézetrendszert - a munka létjogosultsága megkérdőjeleződik. Íme néhány példa a megkérdőjelezhető működésre:

Ők jelentik a problémát, nekik kell megváltozni, nekünk nem

Amikor a változáskezelés során az alacsonyabb szinteket - és gyakran a középvezetőket - tartjuk a „problémáknak”, megerősítjük a vezetőség atyáskodó, uralkodói magatartását. A tanácsadó és a felsővezetés egymás cinkosai, amikor közösen eldöntik, hogy a szervezet fennmaradó része az, ami változtatásra szorul. Széles körben elterjedt az illúzió, hogy a felsővezetőknek vagy nem szükséges megváltozni, vagy ha mégis, akkor számukra elegendő egy gyorstalpaló, és ezért ők fél napos változatban kapják meg ugyanazt a képzést, amit mindenki más három nap leforgása alatt sajátít el.

Esetenként felismerik - vagy legalábbis ezt állítják -, hogy a felsővezetők is rászorulnak a változásra, és a szervezeti csapatmunka erősítésének stratégiai célja érdekében valóban számos felsővezetői csapat is megküzdött már a saját kapcsolatrendszerével. De legtöbbször úgy gondolkoznak, hogy a valódi változásnak az alsóbb szinteken kell bekövetkeznie. Ha tanácsadóként megerősítjük ezt a nézetet és ennek következtében gazdasági előnyökhöz jutunk, akkor bizony ingoványos talajra léptünk.

Ezt a dilemmát leginkább az újratervezési láz során tapasztalhattuk meg. Igencsak ritka volt az az újratervezési folyamat, amely elsőként a kifizetés aláírójának pozícióját vette volna szemügyre. Nagyon kevés erőfeszítés eredményezte azt, hogy a megbízók vezetői szintjén munkahelyek szűntek volna meg. Miközben az eredeti ígéret úgy szólt, hogy a munkát az alapvető folyamatok szempontjai szerint szervezzük át, végül az lett az eredmény, hogy a beavatkozást a munkaerő leépítésének megmagyarázására használtuk fel.

A felmérés mint értékesítési eszköz

Számos esetben a tanácsadót arra kérik föl, hogy definiáljon egy problémát, illetve mérje föl a „képzési szükségleteket”. Gyanúsan gyakran az derül ki, hogy a talált képzési szükségletek éppen egybeesnek a tanácsadó által nyújtott tréningszolgáltatásokkal és programokkal. A diagnózis és a receptírás közötti feltűnő egybeesés valójában számos tanácsadócég üzleti stratégiája. Néhány cég ingyenesen is elvégzi a felmérést, ezzel befektetve a következményes üzleti lehetőségekbe.

Hogy a stratégia hitelesnek tűnjön, a tanácsadók termékeik állítólagos testreszabását is felkínálják. A felmérés vagy a tréning persze ugyanaz, de mindig úgy kozmetikázzák, hogy minden ügyfél esetében egyedi ajánlatnak tűnjön. Bármennyire „teste szabott” és „egyedi” is egy-egy program, valójában csak felszínesen tér el az előzőektől, a tanácsadócég pedig ismét learathatja saját, úgynevezett objektív elemzésének gazdasági gyümölcsét.

Cinkosság a kozmetikai változásokban

A kilencvenes évek elején a Association for Quality and Participation (Részvétel és Minőség Szövetség) azt találta, hogy a nagy cégek 73 százaléka működtet munkatársi részvételre irányuló programokat, de ezek a programok csak a munkakörök 13 százalékára voltak hatással. Ez az eltérés szépen rámutat az ígéret és a valóság között húzódó szakadékra. A munkavállalói részvétel aránya emelkedett, miközben a szervezetek egész vezetői szinteket töröltek el, vagy tömeges elbocsátásokat hajtottak végre a nagyobb termelékenység nevében.Bár a munkatársi részvétel és a kultúraváltás több szervezetben valódinak bizonyult, számos helyen csupán vonzó látszatkeltésnek használták a valódi célok - a létszámcsökkentés vagy a derékszíj szorosabbra húzásának - elkendőzésére. A tanácsadók maguk is kozmetikumokká váltak. Pedig tarthatatlan a részvétel, a felhatalmazás vagy az ügyfél iránti gondoskodás intézményes ígérete, ha közben olyan tanácsadási folyamatok zajlanak, amelyek elnézik például a „változások legördítése” vagy a „kialakított jövőkép elterjesztése s szervezet közkatonái között” típusú szóhasználatot. A végeredmény: a kontrolléhes vezetőség vállvetve harcol a kontrolléhes tanácsadóval, hogy közösen „eladják” és „bevezessék” a részvételen alapuló átszervezést, a felhatalmazást, valamint az illúziót, hogy „az emberek az intézmény első számú értékhordozói”.Ha egy szervezet hisz a kézi vezérlésben, és nyíltan hangoztatja is a kézi vezérlés üdvösségét, majd azzal bíz meg egy tanácsadót, hogy húzza még szorosabbra a gyeplőt, ám tegye. Ha azonban tanácsadóként olyan szolgáltatásokat értékesítünk, amelyek elvben a részvétel fokozására irányulnának, ám valójában csak arra jók, hogy elfeledjék a valóságot, hogy minden marad a régiben, akkor megérdemeljük a nekünk szegezett fegyvereket.

Kié a dicsőség?

A szakmai szolgáltatások értékét nehéz felmérni. Mindannyian szeretnénk tanácsadói erőfeszítéseink mellé közvetlen költségmegtakarításokat vagy teljesítményben elért javulásokat rendelni. És miközben valóban fontos, hogy igazoljuk a létjogosultságunkat, és tanácsadóként gyakran eltúlzott szerepet tulajdonítunk magunknak, felfújjuk önnön értékünket. Hacsak a tanácsadó nem vezetéshelyettesítő szerepben lép fel, a babérkoszorú nem kerülhet az ő fejére, hiszen szervezeti eredményeket csak azok érhetnek el, akik a rendszer őslakosai.

Csak mellesleg jegyzem meg, hogy a tanácsadók szerepük és személyiségük szerint egyaránt hajlamosak önmaguk túlértékelésére. A szerep szinte megkövetel tőlük bizonyos arroganciát. Az ügyfélnek szüksége van valakire, akire támaszkodhat, és akinek látszólag minden megoldhatatlan problémára vannak válaszai. Ezenfelül egy-egy új ügyfél megismerésekor a tanácsadónak szűk egy óra áll rendelkezésére, hogy megtalálja a hangot a megbízóval, felmérje a helyzetet, javaslatokat tegyen, meghatározza a tervezett lépéseket, és megállapodjon a díjazás általános kérdéseiben. Nem jámbor embernek való feladat.

A valóság az, hogy a változás kockázatai - így hozadékai is - a vonalbeli szervezetre hárulnak. A változás keresztülviteléhez megkövetelt bátorság, akaraterő és kitartás a vezetők és a munkatársak bátorsága, nem a tanácsadóé. Munkánk a folyamat egyes kulcspontjain akár óriási jelentőségű is lehet, de ha saját brosúránkban vagy sajtóanyagainkban tesszük közzé, hogy ügyfelünk mennyit takarított meg, vagy milyen mértékben növelte a teljesítményét, azzal némiképp túlbecsültük saját szerepünket az ügyfél kárára. Ez még akkor is igaz, ha maga az ügyfél engedélyezte számunkra, hogy saját céljainkra használjuk fel az eredményeit.

Eladó, vigyázz!

Amikor a ránk leselkedő etikai csapdákra gondolok, az egyik legmeglepőbb a vonalbeli vezetők hajlandósága arra, hogy a divat széljárását követve mindent megvegyenek, ami éppen népszerű. Amikor egy jól menő cég vagy vezérigazgató elkezdi hangoztatni, hogy milyen győzelmeket aratott egyik vagy másik új módszer segítségével, a módszer hirtelen divathullámmá változik. Nem számít, hogy maga Michael Hammer, az újratervezés szülőatyja mutat rá, hogy az újratervezési folyamatok 70 százaléka kudarcra van ítélve, akkor is mindenki ezt akarja megvenni. Talán minden szervezet kellően arrogáns ahhoz, hogy úgy gondolja, ő majd beleesik a sikeres 30 százalékba, de a legtöbben kénytelenek csalódni. A legnagyobb tanácsadási folyamatok jelentős hányada soha nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Ha azonban egyszer beindul a divatbemutató, akkor nincs, aki leállítsa. Mi, tanácsadók, pedig csatlakozunk az áramlathoz és nyerészkedünk belőle.

Minden szervezet azt állítja, hogy ő kíván az első számú lenni: a piacvezető, az innováció központja és a kreativitás ősforrása. És mégis, amikor új, kísérleti stratégiák bevezetésére kerülne sor, a vezetőség tudni szeretné, hogy ez az elképzelés hol bizonyított már. Ha valami nagypályás vállalatnál már bevált, akkor mi is belevágunk. Ha viszont mi lennénk az elsők, akkor várjunk még vele. A tanácsadók ebből az óvatosságból is profitálnak, amikor biztonságosnak tetsző megoldásokat kínálnak.

Számos tanácsadócég abból él, hogy legitimitást kölcsönöz a vezetőknek egyes elképzeléseik belső „eladása” során. Vagy pedig abból, hogy gonosz rendőr bácsit játszik a népszerűtlen döntések, költségcsökkentési manőverek vagy kemény, „vissza az alapokhoz”-stratégiák kivitelezésében. A vezetők félénksége hajtja a tanácsadókat a fenti szerepekbe, de legalább vállalnunk kell saját részvételünk természetét.

Mondjunk nemet ugyanolyan gyakran, mint igent

Tanácsadóként magunknak kell eldöntenünk, hogy mely megbízásokat fogadjuk el. A felkínált projektekre legalább olyan gyakran kellene nemet mondanunk, mint igent. Számtalan okunk lehet egy-egy szerződésből kihátrálni. Az ügyfelek például gyakran a tünetek kezelésére szeretnének felkérni bennünket. Azt hiszik, hogy egy tréning vagy egy átszervezés majd megoldja a problémákat, miközben ezek csak elodázzák a megoldást. Akkor is mondjunk nemet, ha az ügyfél és közöttünk nem tud létrejönni a bizalmi kapcsolat. Intsen óvatosságra, ha az ügyfélnek olyan elvárásai vannak, amelyeket nem tudunk teljesíteni. De mondjunk nemet egy ötvendolláros probléma ötdolláros megoldására is.

Álljunk ki saját értékeink mellett

Ne mérjük belső támogatói munkánk értékét az alapján, hogy mekkora stábbal dolgozunk, hogy milyen volumenű munkát tudnunk generálni, vagy hogy milyen a népszerűségi indexünk a felsővezetők körében. Ha külső tanácsadók vagyunk, ne a vállalkozás árbevételével, a tőkehozadék nagyságával vagy az árrésekkel mérjük praxisunk sikerességét. Ha magas növekedési célokat határozunk meg, az ahhoz vezet, hogy cégünk marginális megbízásokat is kénytelen lesz elvállalni. Új szolgáltatásainkat is idejekorán, félkész állapotban leszünk kénytelenek piacra dobni. Túlzott ambícióinkat ügyfeleink is megérzik, és ha most igent mondanak is, idővel úgy érezhetik, hogy visszaélünk a bizalmukkal.

Munkánk mércéjének használjuk ehelyett az optimizmust és az önállóságot, amit magunk mögött hagyunk. A tanácsadás alapvetően egy képzési és képességfejlesztési funkció. Persze fontos a tanácsadó gazdasági függetlensége, de nem az a lényeg. Akkor vagyunk sikeresek, ha ügyfelünk több felelősséget tud vállalni a saját rendszeréért, ha fejlődik önálló tanulási képessége, és ha magabiztosabb, erősebb kézzel tud olyan szervezetet építeni, amely valóban hinni tud. Ezek kvalitatív mutatók, de egy kis figyelemmel észrevehetők.

Növekedjünk saját törvényeink szerint

Fogadjuk el a tényt, hogy választott szakmánk minden valószínűség szerint kisvállalkozás marad, és hogy ez így is van rendjén. A szakmaiság előbbre való, mint a praxis nagysága. Külső tanácsadóknak azt javaslom, döntsék el, hogy mennyi pénzre van szükségük a megélhetéshez, és hány napot dolgoznának szívesen egy évben. Díjazásukat igazítsák ehhez a hányadoshoz, és kerüljék az olyan beszélgetéseket más tanácsadókkal, amelyben megkérdezik, hogy mennyire elfoglaltak és sikeresek.

Ha több a kereslet a szolgálataink iránt, mint amennyit el tudunk vállalni, akkor adjuk oda a megbízást másnak. Építsünk magunk köré hálózatot olyan emberekből, akik ugyanazzal foglalkoznak, mint mi, és akiknek tiszteljük a szakmaiságát. Küldjük hozzájuk az ügyfeleket. Ne fogadjunk el érte üzletszerzői jutalékot, és ne tárgyaljunk cégösszeolvadásról vagy gazdasági lehetőségek által diktált partneri viszonyokról. Ha a fenti gazdasági megfontolások bizarrnak és kultúraidegennek tűnnek az olvasó számára, az azt jelenti, hogy jó úton jár.

Mutassuk meg, hogy mindenki számít

A „teljes rendszer” az ügyfelünk. Minden része rászorul a támogatásra, a tanulásra és a teljes körű tájékoztatásra. Biztosítsuk, hogy az ügyfél képviselője, vagyis a megbízást eldöntő vezető legalább annyira ki legyen téve a változási folyamat hatásainak, mint mindenki más a szervezet alsóbb szintjein. Ha egy projekt úgy veszi kezdetét, hogy az erőfeszítések mások irányítására vagy megváltoztatására irányulnak, akkor később nagyon nehéz lesz a figyelmet visszairányítani oda, ahonnan kiindult. A valódi változásnak egyben önkéntes választásnak is kell lennie. Ha abból kovácsolunk üzletet, hogy mások megváltoztatásra szövetkezünk a fejesekkel, azzal mi is csak a vezetőség ügynökeivé és ennyiben a probléma részéve válunk. Lopakodó üzemmódban működünk, amivel előbb-utóbb aláássuk a bizalmat, és megnehezítjük az utánunk érkezők dolgát.Kérdezzük meg magunktól, hogy örülnénk-e, ha az ügyfélszervezet minden tagja szemtanúja lenne a megbízóval folytatott értékesítési és tervezési tárgyalásainknak. Ezzel nagyszerűen lemérhetjük ígéreteink és terveink valódi értékét. Sok párbeszéd igencsak megváltozna, ha ennek a feltételnek meg kellene felelnie. Nehezebb lenne olyan embereket hibáztatni, akik nem tartózkodnak a szobában, és nehezebb lenne mások átváltoztatását a fejük fölött megtervezni.Köteleződjünk el a „magántanulói” rendszer és a képességfejlesztés mellett. Az ügyfélnek megvan a képessége a tanulásra és arra, hogy létrehozza a maga számára a jövőt, amelyről korábban úgy gondolta, hogy csak a tanácsadó segítségével tudja megvalósítani. Feladatunk elsősorban a képzésre irányul, nem a problémamegoldásra. Lehet, hogy rövid távon meg kell oldanunk néhány problémát, de idővel lehetővé kell tennünk az embereknek, hogy beletanuljanak a szakterületükbe. Legyünk mi a támogató rendszer, amelyben az ügyfél önellátóvá válhat.

És végül: legyünk megbocsátók

Amikor ezekről a konfliktusokról és paradoxonokról gondolkodunk, szükséges, hogy legyen bennünk megbocsátás. Senki nem élhet egyfolytában a saját elvárásainak megfelelően. Hiszen csak emberek vagyunk. Éppen ezért történt, hogy Isten az Eredendő Tanács idején azt javasolta a kígyónak, beszélgessen el Évával. Hogy beleharaptak az almába, Ádám és Éva elveszítették a paradicsomot, de megtalálták az emberséget, annak minden szabadságával és hibájával együtt.És hogy mit tehetünk a szabadságunkkal? Például őszinték lehetünk - legalább magunkkal szemben - a saját választásainkat illetően. Ha az üzletet választjuk, mert szükségünk van a pénzre, akkor legyen úgy. Ha túlvállaljuk magunkat, mert ez az egyetlen módja a dolgok előrehaladásának, vagy ha túl sok megerősítést igénylünk a vezetőségtől, vagy ha elsöpör minket a legújabb divat, és azon kapjuk magunkat, hogy valaki más szóhasználatát vettük kölcsön - mindezek bocsánatos bűnök.

Amit már nehezebb megbocsátani, az az önámítás, vagy az, ha mindig egy grádiccsal magasabbra pozicionáljuk magunkat ügyfeleinknél és pályatársainknál. Ezt a szakmai büszkeséget és kevélységet - úgy tűnik - mellékletben kapjuk a mesterlevelünkhöz. Ha tudatosak vagyunk és bátran szembenézünk saját magunkkal, azzal lehetővé tesszük, hogy olyan szolgáltatást és gondoskodást nyújtsunk, ami szakmai szempontból a lehető legjobb. És akkor egy napon talán én is kevésbé fogom szégyellni a pályaválasztásomat, sőt, még a gyengécske tanácsadós vicceimmel sem fogom traktálni a környezetemet.

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére