Lao-Ce kínai filozófus semmit sem tudott azokról a kihívásokról, amiket a globalizált és netcentrikus világ állít a mai vezetők elé. De felismerte, hogy a tehetséges emberek akkor végzik a legjobban a munkájukat, ha azt a magukénak vallhatják. A munkaerő lelkesítése, a legjobb teljesítményre ösztönzés, a Lao-Ce által leírt szellemiség megteremtése ma nagyon komplex feladat. Az internet korában megváltozott a munkaerő, és a hatékony vezető már nem támaszkodhat a múltbeli stratégiákra.

A sokféleség új értelmezése a munkaerőpiacon

A humán erőforrás szaknyelvén a sokféleség a munkaerő szempontjából tipikusan a demográfiai jellegzetességek heterogenitását jelenti. Az egyre nagyobb mértékű etnikai sokféleség például évtizedekig fontos trend volt a vállalatoknál. A demográfiai diverzitás más tendenciái is kritikus elemmé válnak. Az életkor jó példa erre. Az emberek hosszabb ideig élnek, és saját elhatározásukból minden eddiginél tovább dolgoznak. Így a vezetők beosztottjai között akár 50 év korkülönbség is lehet. Előfordulhat, hogy egy ember, aki még Franklin Roosevelt elnöksége idején született, egy csoportban dolgozik egy húszéves fiatallal, akinek emlékezete csak Bill Clintonig terjed. Tudásbázisuk, élettapasztalatuk és értékrendszerűk különbsége számottevő, akkor is, ha ugyanahhoz az etnikai csoporthoz tartoznak.

A kulturális és vallási különbségek szintén egyre jelentősebbek a munkaerőn belül, és azok a szokások, amelyek egykor úgy honosodtak meg a munkahelyeken, hogy a legtöbben ezt alig vették észre, manapság egyre ritkábbak lesznek. A szokásos ünnepi időszak – november elejétől, Hálaadástól újévig – kevesebbet jelent számos alkalmazottnak, akik más ünnepeket ünnepelnek, például az őszi indiai Diwali fesztivált vagy a ramadánt, amit a muszlim naptár kilencedik hónapjában tartanak. A kulturális és vallási sokféleség számos alapvető kérdést hoz felszínre, amelyek hatással vannak a munkahelyre és a vezetők magatartására is. Például az, hogy rokonok számára munkát szerezzenek, elvárás bizonyos kultúrákban, míg mások számára botrányos nepotizmusnak számít.

Változatos munkaerő-piaci kapcsolatok

Az alkalmazottak és munkaadók közötti változó viszonyok újabb csavart hoznak a munkaerő diverzitásába. Az, hogy valaki egy adott cég alkalmazásában áll, régebben meglehetősen szűk jelentést hordozott. Azt jelentette, hogy az alkalmazott fizetést, jutalmat kap, személyügyi szempontból számításba veszik, munkahelye biztos, van felettese, akinek jelentési kötelezettséggel tartozik, vannak munkaköri kötelességei, teljesítményét értékelik, előléptethetik, betegszabadságra mehet, van rendes évi szabadsága is, és nyugdíjterheit is fizetik... Ez a megállapodás bizalmi kapcsolatot hozott létre a munkáltató és az alkalmazott között, amibe beletartozott az elkötelezettség és akár az élethosszig tartó foglalkoztatás is. A '80-as években, Japánban ez a fajta munkáltatói, munkavállalói viszony még mindig gyakori volt a diplomások között. A Sony egyik mérnöke így mutatkozott be: "Üdvözlöm. Matsumoto vagyok a Sonytól" – ezzel is kiemelve elkötelezettségét. Matsumoto nagyon keményen dolgozott, ő is és családja is a Sony más alkalmazottaival és családjaival jártak össze, gyakran a cég által szponzorált eseményeken. A Sonyhoz tartozás munkaköri leírást, megbecsülést és biztos jövőt jelentett számára. Cserébe a Sony vezetői mindig számíthattak arra, hogy Matsumoto elvégzi a feladatát.

Ez a fajta munkaadói-munkáltatói viszony az internet korában sokkal ritkább jelenség lett. Manapság az emberek tehetségükkel és képességeikkel a cég munkájához számos különböző munkaviszonyban járulhatnak hozzá. Számos munkavállaló határozott idejű szerződéssel dolgozik a vállalatnál, miután önálló vállalkozó lett. Egyesek, különösen azok, akiknek piacképes tudásuk van, ezt a lazább, sokkal rugalmasabb viszonyt kedvelik, munkaadóikhoz, ügyfeleikhez nem kötődnek olyan szorosan, mivel szabadon választhatják meg projektjeiket, munkakörnyezetüket és kollégáikat. E jelenségre válaszul világszerte professzionális munkavállalói szervezetek jöttek létre, hogy összehozzák a szabadúszókat azokkal a vállalatokkal, amelyeknek szükségük van a szaktudásukra.

Az egyazon vállalaton belüli emberek munkaügyi kapcsolatai is változatosabbak lettek a céges kivásárlások, cégegyesítések, outsourcing és más üzleti lépések miatt, amik révén keverednek azok a munkavállalók, akik még más rendszerben szerződtek a céghez. A két munkavállalói csoport egymás mellett létezik, gyakran ugyanazt a munkát végzi, bár teljesen más foglalkoztatottsági viszonyban.

Ma nagyon különböző emberek dolgoznak egymás mellett, vannak egymással alá-fölé rendeltségi viszonyban a vállalat hierarchiájában. Nem csak etnikai vonatkozásban, kultúra, vallás, életkor és más demográfiai jellemzők mentén, hanem meglepően változatos foglalkoztatottsági viszonyaik tekintetében is különböznek. Hála a globalizációnak és az internetnek, a munkaerő a világ bármely részén, rendkívül szétszórt földrajzi eloszlásban is elhelyezkedhet.

A munkaerő földrajzi eloszlása; a virtuális alkalmazott

A magasba szökkent ingatlanárak, a rendkívül magas ingázási költségek, valamint az outsourcing és offshoring előnyeit kihasználva minden szinten vannak olyan beosztottak, akik ritkán járnak be az irodába, vagy még sosem voltak ott. Ez a trend a világháló növekvő potenciáljából adódik, abból, hogy támogatja az együttműködő technológiákat és a virtuális munkahelyet. A heterogenitás minden más formájával együtt a munkaerő diverzitásába már a földrajzi és fizikai jelenlét is beletartozik.

Ez a fajta szétszórtság számos szituációban előfordulhat, amelyek mindegyike más-más kihívást jelent a vezetők számára. Bár a menedzsereknek nehézséget okozhat a személyes találkozók időpontjának egyeztetése, az alkalmazott gyakran kapcsolatba lép kollégáival, hogy hatékony munkakapcsolatot tartsanak fenn. A távmunkások – akár a város másik végéről, akár a fél világon túlról dolgoznak – sokkal nagyobb teljesítménymérési kihívást jelentenek, nagyrészt azért, mert ritkán találkoznak személyesen vezetőikkel és kollégáikkal, ha egyáltalán találkoznak.

A távmunka előnyei mind a munkavállalók, mind a menedzserek számára jelentősek. A menedzser számíthat bizonyos képességekre, például jogi vagy műszaki szakemberekre specifikus projektekhez, anélkül, hogy fel kellene vennie valakit vagy az útiköltségét fizetnie. Ugyanakkor a távmunkásnak is megvan a választási lehetősége, hogy utazzon vagy otthon maradjon, és a technológiára támaszkodva tartsa a kapcsolatot munkaadójával. A távmunka mégis olyan kihívást jelent, amiknek egy részét még a fejlett technológiával sem könnyű megoldani.

Vegyünk például egy globális szoftverfejlesztő céget, amelynek fejlesztői Londonban, Bostonban és az indiai Bangalorban helyezkednek el. Az alkalmazottak a nap huszonnégy órájában dolgozhatnak, mert az egyik helyen a munkaidő vége előtt nem sokkal talált hibákat másnap reggelre a másik csapat egy másik időzónában már ki is javíthatja. Gyakran vannak egymással kapcsolatban e-mailen és időnként videokonferenciát is tartanak, így össze tudják egyeztetni az idejüket.

Az egyre kifinomultabb technológiák ellenére, ezeknek a teameknek nehézséget jelent a munka koordinálása, és gyakran hosszabb ideig tart a problémák megoldása, mint amennyi idő alatt azt megoldotta volna egy olyan csapat, amelynek tagjai egy helyben dolgoznak. Az emberek gyakran alakítanak ki erős és hatékony munkakapcsolatot azokkal, akikkel egy helyen dolgoznak, de a távmunkásokkal való kapcsolatuk törékenyebb és könnyen megszakadhat. Kutatások ennek több okát mutatták ki, köztük azt a tényt is, hogy azok, akik egy helyen dolgoznak és laknak, gyakrabban kommunikálnak és több nem verbális gesztust váltanak, ami fokozza a megértést.

Ráadásul az emberek nem verbális jelekkel kommunikálják a jelentéseket is: mosollyal, kacsintással, grimaszokkal, vállrándítással... Az egy helyen dolgozó csapattagok tudatában vannak egymás jelenlétének, akkor is, ha éppen nem szemtől szemben állnak egymással. Tudják, hogy egy különleges ismeret birtokában levő kollégájuk a szomszéd irodában van vagy éppen kávészünetet tart, és azt is, hogy akár azonnal megkérdezhetik, ha valamit sürgősen meg kell oldaniuk. A "Van egy perced?" gyakori kérdés kollégák között, akiknek információra van szükségük, de nem akarnak várni, amíg e-mailben megjön a válasz.

A földrajzilag eltérő helyen dolgozó munkaerő a menedzserek számára a személyzeti politikával és a javadalmazással kapcsolatos problémákat is felvet. Persze a multinacionális vállalatoknál eddig is volt egyenlőtlenség a fizetésekben, juttatásokban és munkakörülményekben. Az internet azonban újabb elemet ad ehhez. Most, hogy különböző országokból származó embereket jelölnek ki virtuális csapatmunkára, szorosabb, a nemzeti hovatartozás határain átívelő kapcsolatot alakíthatnak ki. Így az egyenlőtlenségek nyilvánvalóbbak, és szélesebb körben ismertté válnak.

A vezetés feladatai az internet korában

A vezetés az internet korában – amikor a munkaerő változatos és földrajzilag szétszórt lett – új megközelítéseket és képességeket követel. A vezetőnek előszór is fel kell ismernie, hogy a munkaerő összetétele, motivációi és természete valóban változik, és azok a stratégiák, amelyek a múltban jól működtek, könnyen lehet, hogy ma már nem vezetnek sikerre. Ez az alkalmazkodási képesség némi kockázatot rejt magában. Hiszen azok, akik mögött sikeres vezetői múlt van, lehet, hogy nem reagálnak a változásokra megfelelően. Ezért ugyanazokat a módszereket alkalmazzák, amelyek a múltban már beváltak.

A vezetőknek sokkal nagyobb jártasságra kell szert tenniük az internet használatában és megismerésében. A munkaerő földrajzi szétszórtsága azt jelenti, hogy a vezetőknek akadály nélkül, szakértőként kell használniuk a világhálót mint kommunikációs eszközt, és tökéletesen kell érteniük, hogy ez megváltoztatta a kommunikáció természetét. Az internet a kapcsolattartás kényelmes és olcsó módszere, és közösséget épít a földrajzilag egymástól távol dolgozó munkatársak kőzött. Globális elérhetősége lehetővé teszi, hogy a vezetők közvetlenül kommunikáljanak az emberekkel a vállalat minden szintjén, és azon túl is, például más részvényesekkel.

Mindazonáltal az internet teljesen más kommunikációs médium azokhoz képest, amiket a vezetők a múltban használtak. A hibák, baklövések hatékony erősítője, és a töröltnek hitt üzenetek megbízható tárhelye. Egy néhány kollégának átküldött átgondolatlan levél korlátlanul továbbküldhető az egész vállalat összes címhelyére, sőt azon túl is – a részvényeseknek, a sajtónak, a versenytársaknak, az igazságszolgáltatás intézményeinek. A világháló egyben kiegyenlítő tényező is, mert bármely alkalmazott bárkinek küldhet üzeneteket a cégen belül és kívül is. Ez a laposabb szervezeti struktúrákat támogatja, akkor is, ha a vállalatot eredetileg hierarchikusabbra tervezték. A nethez értő vezetői képesség elvárt, de minél változatosabb a munkaerő, annál nagyobb kihívást jelent. Például rendkívüli mértékben eltérő lehet a formalitás és az informalitás igénye az alkalmazottak között. A kaliforniai marketingigazgató semmi kivetnivalót nem talál egy "Hé, fiúk..." kezdetű üzenetben, miközben egy tajvani menedzsert megdöbbenthet az ilyen fokú bizalmasság, és a cégtől teljesen más hangnemet vár el.

A vezetőbe és a munkatársakba vetett bizalom mindig is kritikus elem volt és marad, amit a vezetőknek támogatniuk kell. Az internet korában azonban a bizalomépítés eszközei is változnak. Szükség van arra, hogy megértsük, hogyan használhatjuk ki a legjobban az információ- és távközlési technológiát, és ismerjük ennek korlátait. Kutatások azt mutatták, hogy azok, akik sosem találkoztak személyesen, sokkal nehezebben tudnak olyan bizalmat kialakítani egymás között, ami az erős munkakapcsolathoz szükséges. A technológia segít, de a bizalomhoz érintkezés kell. Furcsának tűnhet az internet korában, hogy egy vállalat többet költ vállalati piknikekre és éves konferenciákra, mint korábban, de ezek az események megadják az egymástól távol dolgozó és nagyon eltérő hátterű kollégáknak az esélyt, hogy személyes kapcsolatokat építsenek, amelyekre szükségük van, hogy gördülékenyebben menjen a közös munka.

A munkaerő változatossága miatt a vezetőknek át kell gondolniuk az ösztönzők és a javadalmazás kérdéseit is. Mi számít értéknek a vállalat dolgozói számára, és hogyan változott az értékrend? Nem lényeges már a sarokiroda annak, aki inkább az internetes kapcsolaton keresztül való bedolgozást választja, vagy akinek egy alkalmanként használt közös íróasztal (hot desk) is megfelel. A kulturálisan és vallásilag is változatos munkaerő értékelheti az ünnepnapok megtartásában való rugalmasságot. A tudásmunkás, a tudásbirtokos szellemi munkatárs, akinek a cégen kívüli szakmai elismerés fontosabb, mint a fizetésemelés, talán jobban értékeli, ha konferenciákon vehet részt, vagy támogatják a kutatásban és publikálásban. A Google például rendkívül változatos béren kívüli juttatásokat és ösztönzőket ad alkalmazottainak, a masszázsterápiától a jógán és a gyermekmegőrzésen át, egészen a sportolás támogatásáig, a mérnökök pedig a munkaidő 20%-ában az őket érdeklő projekteken dolgozhatnak.

A sikeres vezetési stílusokban nagy eltérés mutatkozhat, és nincs olyan stílus, ami mindenkinek mindig megfelel. Az átalakító vezető, aki a vállalat mágneses pólusává válik, és szenvedélyes elkötelezettséggel motiválja az alkalmazottakat, olyan típus, akit gyakran mutat be a sajtó. Merész és látnoki, gyakran inkább szellemi vezető, mint operatív menedzser. Ez a megközelítés rendkívül hatásos lehet, de nagy bukásokhoz is vezethet. Vegyük például a '90-es évek frissen alapított high-tech cégeit. Hatalmas összegeket tudtak szerezni kockázatitőke-befektetőktől működési költségekre, miközben alkalmazottaikat – jórészt fiatal technika-zseni friss diplomásokat – főként részvényopciókkal fizették. Amikor a tőkeforrások elapadtak, és a részvényértékek csökkentek, ez a vezetési stílus elvesztette vonzerejét.

A Lao-Ce definíciójában, a fejezet elején megfogalmazott legjobb vezetői stílus nagyon hasonlít ahhoz, amit ma szisztematikus vezetésnek nevezünk. Ez a megközelítés arra törekszik, hogy minden alkalmazottban fejlessze a vezetői tulajdonságokat, ahelyett, hogy a vezetést kizárólag a CEO és a felső vezetés feladatának, privilégiumának tekintené. Azt hangsúlyozza, hogy segíteni kell mindenkit, hogy felelős, autonóm munkavállaló legyen, aki önállóan tud cselekedni, és olyan döntéseket hoz, amelyek a vállalat céljait szolgálják. Az internet korában a CEO dolga megtalálni annak módját, hogy minden munkatárs esetében kialakuljanak ezek a képességek, ahelyett, hogy mindent ő akarna irányítani. Egy olyan korban, amikor a munkaerő egymástól nagy távolságban dolgozhat, és rendkívül változatos – gyors helyszíni döntéshozatalra van szükség. Bár ez esetben a csúcsvezető inkább a háttérben marad – és nem nyilatkozik minden nap a sajtóban –, azért a cég munkavállalói ugyanazt a közös sikerélményt élhetik át: "Ezt mi csináltuk!"

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére