Könyvespolcaink minden ősszel roskadásig megtelnek a legújabb könyvterméssel, olyan kötetekkel, amelyek tanácsokat adnak a nőknek, hogyan emelkedhetnek az üzleti élet csúcsaira. Új tréningprogramok indulnak a nők képzésére. Képezik őket, hízelegnek nekik, unszolják és motiválják őket, hogy találják meg a saját hangjukat, tanuljanak meg tárgyalni, üzleti kapcsolatokat építeni, megfelelően öltözni és beszélni, vagy hogy miképp találjanak maguknak mentort. Ez azért van így, mert még mindig igen kevés nő van az üzleti élet csúcsain. A Fortune 500-as listáján szereplő cégeknél a legjobban keresők között csak 5,3% a nők aránya, a Fortune 500 cégek igazgatótanácsi tagjainak mindössze 13,6%-a nő, és kevesebb mint 16%-a felsővezető.

A nők a meglévő munkaerő 47%-át alkotják. Persze a nők – akiknek aránya a felsőoktatásban már egy ideje több, mint a férfiaké, a jogi és orvosi karokon pedig a férfiakkal egyenlő arányban vannak jelen – bizonyára nincsenek teljesen híján az elkötelezettségnek és képességnek, hogy karrierjüket menedzseljék.

Biztosan van valami, amit a mindentudó üzleti vezetők jobban csinálnak... vagy valami, ami több, mint amit a szépreményű szerzők nyomtatott szellemi táplálékként tukmálnak ránk.

Vajon mit tehetnek a vállalatok, hogy beléptessék és a továbbiakban támogassák a cégnél munkavállaló nőket? Az alábbiakban ezt a témát járjuk körül.

Szilárd alapokon

Az első lépés ahhoz, hogy a vállalat hatékonyan kezelje a rendelkezésére álló tehetséges munkaerőt az, hogy mobilizálja a vezetőség támogatását és biztosítja, hogy az valódi támogatás legyen. A nők karrierjének támogatása nem merül ki abban, hogy emlékeztetőket bocsátunk ki vagy feminista kampányokat indítunk. A felső szintű vezetés támogatása és határozott elkötelezettsége is elengedhetetlen. Újra és újra egyértelművé kell tenni: a vállalat érdeke, hogy minden jó munkaerőt kihasználjanak, függetlenül attól, hogy a munkavállalónak milyen az alakja vagy a bőrszíne. A kommunikáció kulcsfontosságú tényező.

A tények ismertetése

Az első lépés az, hogy kiderítsük, valójában mi a helyzet a nőkkel a menedzsmentben. Időről időre elcsodálkozom, hány olyan cég van, amely nem elemzi a saját adatait, vagy ami még rosszabb, nem is igazán érzékeli, hol dolgoznak női vezetők a cégen belül. Támogató pozíciókba rekesztik a nőket, nem vonják be őket a profittermelésbe – vajon miért? Valójában tudatos választás és döntés eredményeképpen teszik mindezt?

Miért van az, hogy egyes vállalatok tudnak felsővezető nőket toborozni, mások pedig nem? Vajon a munkaerő-toborzók és ügyvezetők csak akkor ismerik fel a tehetséget, ha úgy néz ki, ahogy ők, ha úgy beszél, ahogy ők beszélnek, és az egyetemeknek, üzleti iskoláknak ugyanazon szűk körében diplomázott, ahol ők tanultak? Sajnálatos módon egyes cégek mintha nem vennék észre, hogy munkaerő-toborzási forrásaik kiapadóban vannak.

Ráadásul számos vállalat nem is ismeri fel, hogy a ranglétra melyik szintjén akadnak el a nők. Általában a hatalmi piramis egyharmadánál, a csúcsvezetőnél három szinttel lejjebb. Azt várhatnánk, hogy esetleg érdekli őket, vajon miért van ez így – az igazság azonban az, hogy ezeknél a vállalatoknál nemcsak hogy nem kérdezik, de nem is igazán tudják, mi a valós helyzet.

Hasonlóképpen, amikor programokat indítanak a nők tehetségének hasznosítására, az eredményeket gyakran nem rögzítik, és nem követik, a hatást pedig gyakran nem is értékelik. Érthetetlen, hogy miért dobnak el a vállalatok ilyen rendkívüli lehetőséget.

Több kérdést is feltehetnének a vállalatok: Milyen ponton, milyen szintekről és miért lépnek ki a nők a cégtől? Továbbá, mi tarthatta volna őket tovább az adott állásban? Amikor elhagynak egy-egy céget, gyakran elmondják a HR-nek, hogy kilépnek a munkaerőpiacról, és otthon maradnak. De valóban ezt teszik, és ha igen, milyen hosszú ideig maradnak otthon? Milyen céghez lépnek be, amikor visszatérnek a munkaerőpiacra? Jelentős kutatások dokumentálták, hogy a legtöbb nő más vállalathoz lép be, olyan céghez, amelyről feltételezi, hogy nagyobb lesz a játéktér, és a saját élete feletti önrendelkezési joga.

Más szóval, a vállalatok sok mindent mérnek, lényegében szinte mindent – a költségeket és a profitot az utolsó fillérig, az időráfordításokat pedig az utolsó másodpercig kiszámítják, de amikor a vezető funkciókat betöltő nőkről kerülnek elő adatok, sok férfi meglepődik az eredmények láttán.

Munkahelyi rugalmasság: nem csak női kérdés

A házasságok 60%-ában – beleértve a már nyugdíjas házaspárokat is – mindkét fél munkaviszonyban áll vagy állt. Nem csak a nők értékelik a rugalmasságot. Ezt férfi és női válaszadókkal készített munkahelyi felmérések időről időre bizonyítják. Ez a nézet minden új generációval hangsúlyozottabban jelenik meg. A részmunkaidő, az alkalmankénti otthoni munkavégzés lehetősége, és az időszakos hosszabb szabadság biztosítása a munkavállalók részére nem lehetetlen. Nemcsak, hogy bizonyítottan csökkenti a fluktuációt, de az is tény, hogy ezek a lehetőségek egyre nagyobb mértékben, mágnesként vonzanak olyan férfiakat és nőket, akik szeretnék, ha munkájuk és magánéletük is kiegyensúlyozott lenne.

A legtöbb ember – nők is, férfiak is – akik kihasználják a rugalmas munkarend adta lehetőségeket, cserébe készségesen hajlandók hasonló rugalmasságra.

Felelősség

Semmi nem fog igazán változni a női felső vezetők esetében, hacsak a haladást – vagy annak hiányát – pontosan nem mérik, és a jutalmazás nem az eredmények alapján történik. Fogadjuk meg egy kiváló csúcsvezető tanácsát: "Ismerjük el őket, jutalmazzuk meg őket, ez meggyőzi az eszüket is és a szívüket is." Akár pénzről van szó, akár nyilvános dicséretről, az emberekre hat a jutalmazás motiváló eszköze, és nemigen szeretik a kritikát. Vagyis pontosan kövessük az eredményeket, mérjük a változásokat – és vegyük figyelembe, hogy ez hosszú távon kemény munkát kíván! Tartsuk szem előtt, hogy amennyiben mindez egyszerűen megoldható lenne, a női vezetők aránya nem csupán 15% lenne az amerikai gazdaság minden ágazatában!

Az ellenállás nem meglepő reakció

Ha elkezdünk változásokat előidézni a nők munkahelyi pozíciójában, ne lepődjünk meg, ha ellenállásba ütközünk! Az ellenállás a változásra adott természetes reakció.

Ne nyomjuk el a panaszokat, és ne büntessük meg az ellenállókat! Ez esetben is a kommunikáción van a hangsúly. Vegyük rá a felsővezetőket, hogy közvetlenül kifejezzék elkötelezettségüket a változás mellett, és dicsérjük meg azokat, akik haladást értek el a vállalat céljainak támogatásában. A felső vezetés aktív résztvevőjévé válhat az elért sikereknek és kedvező hatásnak.

Fontos a tények pontos ismertetése, a számadatok ismételt közzététele. Az adatokkal kapcsolatban nincsenek kétségek, a pletykafolyam elapad, nő a vezetői pozíciót betöltő nők száma és aránya.

Újra meg újra az érintettek elé kell tárni az üzleti szempontokat – indokoljuk meg, miért jó a vállalatnak a nők előléptetése! Hangsúlyoznunk kell, kik az ügyfeleink. Figyeljük meg, milyen stratégiát alkalmaztak versenytársaink! Egy kis verseny pezsdítően hathat a munkavállalókra.

Bármit is teszünk, mindenképpen csapatunk tudtára kell adnunk, hogy a tehetség előléptetése nem önkényes kvóták alapján történik. Ki kell fejtenünk a képességeket, az eredményeket és az okokat, amiért bizonyos embereket előléptettünk.

Ez tehát a nők tudatos karriermenedzsmentjének módszertana. Persze ez a gyors áttekintés nem segít sokat az üzleti vezetőknek abban, hogy megváltoztassák a világot. De éppen ideje, hogy a képességfejlesztés hangsúlya áttevődjön arról, hogy mit kell tenniük a nőknek, arra, hogy mit kell tenniük a vállalatoknak. Csak így lehet a diverzitásra törekvés kinyilatkoztatásából a feladat tényleges teljesítése felé elmozdulni.

A nők belépést nyertek az üzleti élet területére, a menedzsment- és szakértő gárda alsóbb szintjein szinte egyenlőséget értek el. Most előrelépésükre és fejlesztésükre van szükség.

A XXI. században, ahol a tudásnak és az ötleteknek van elsőbbségük, a nem egyszerűen nem lehet korlátozó tényező.

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére