A Vezérelvek a gyakorlatban a CEO Academy kincseiből az élő, gyakorlati tapasztalatokból nyújt át egy értékes gyűjteményt. Nem receptkönyv ez - vagy ha igen, éppen az derül ki belőle, hogy egy levesnek számos elkészítési módja van...

A vezérigazgató dilemmája: ingatag környezetben, bizonytalanul

Az elmúlt évtized java részében a világ legnagyobb vállalatainak legfelső vezetői az üzleti élet történetében páratlan nyilvánosságnak és közcsodálatnak örvendhettek. Könyvtárnyi kiadványban olvasható az üzleti élet befolyásos vezetői és az általuk irányított cégek felemelkedésének a krónikája, amelyben a vállalatok felső vezetőit a filmszínészekhez és a rockzenészekhez hasonló módon sztárolják. A Davosban évente megrendezett Világgazdasági Fórumhoz hasonló esemé­nyek, valamint a kizárólag gazdasági híreket sugárzó kábelcsatornák előretörése még tovább növelték a modern vezérigazgató hírnevét.

Éppen az üzleti élet felső vezetőinek nagy tiszteletnek örvendő státusa miatt volt annyira romboló hatása a 2000-ben és 2001-ben bekövetkezett gazdasági botrányok sorozatának. Számos olyan személyiség, akit nemrég még a magazinok címlapján mint követendő új csillagot vagy tapasztalt veteránt láthattunk, egyszerre csak botrányok és bűnügyi nyomozások szenvedő alanyává vált. Nem egy vállalat és vezető tekintélye még a tőzsdei árfolyamoknál is meredekebb ívben zuhant alá. A botrányok következtében a részvényeseknek kétségeik támadtak a vállalatvezetés tisztességét illetően, megbízhatatlannak bélyegezték a vállalatok gazdasági jelentéseit, és a gyanú nem kerülte el magukat a cégvezetőket sem, ugyanis egyes vélemények szerint a saját meggazdagodásukra használták fel az általuk irá­nyított, tőzsdén jegyzett társaságokat. Egy 2002 augusztusában végzett felmérés szerint a vezérigazgatók népszerűsége még a washingtoni politikusokét is alulmúlta.

Ez az új bizalmatlan környezet nemcsak a befektetőkre hatott, hanem a törvényhozók és a szabályozás megalkotói körében is riadalmat keltett. Ennek következtében olyan új szabályok és törvények születtek, amelyeket minden bizonnyal vízválasztónak fogunk tekintetni az amerikai vállalatirá­nyítás történetében. A 2002 nyarán nagy dérrel-dúrral bevezetett Sarbanes-Oxley (nevével fémjelzett) törvény új feltételekhez kötötte az igazgatótanácsi tagságot és keményebb normákat fogalmazott meg a gazdasá­gi jelentések elkészítésével kapcsolatban. Mind a New York-i tőzsde, mind a NASDAQ szigorúbb követelményeket támasztott az igazgatótanács tagjainak szerepét és felelősségét illetően. Egyértelműen kitűnik ebből, hogy a tőzsdén jegyzett vállalatok vezetői számára megváltoztak a játékszabályok. Nyugodtan megállapíthatjuk, hogy ezeknél a cégeknél minden felelős pozíció betöltése magasabb szintű elszámoltatással jár. Ez a fokozott ellenőrzés minden bizonnyal az üzleti élet állandó részévé fog válni.

A cégvezetők iránti ellenséges hangulat dacára, még mindig kevéssé értik, hogy milyen szerepet töltenek be egy részvénytársaságban - különösen igaz ez a vezérigazgató szerepére. Paradox módon, noha az utóbbi években a sajtó a vezérigazgatók egyéniségét és vagyonát részletesen tárgyalta, való­jában igen kevés figyelmet fordított arra, hogy mit is csinál egy vezérigazgató. Persze rengeteget cikkeztek a cégvezetők "vezetői képességeiről" és "vezetési stílusáról". De ezek jelentősen eltérnek a vezérigazgatóval szemben támasztott mindennapos követelmények leírásától: nem esik bennük szó arról, miként fejleszti ki a stratégiáját, hogyan motiválja a beosztottait, hogy dolgozik együtt az igazgatótanács tagjaival, hogyan foglalkozik a befektetőkkel.

Feltűnő, hogy milyen kevés figyelmet szentelnek a vezérigazgató "gyakorlati" vonásaira éppen akkor, amikor az üzleti élet követendő mintát keres arra, hogy miként is kéne irányítania a vezérigazgatónak a vállalatot. Hitünk szerint a következő fejezetek segítenek felszámolni ezt a hiányt.

A könyv szerzői vagy maguk is vezérigazgatóként dolgoztak Amerika legismertebb cégeinél, vagy hosszú időn át tanácsadóként vagy megfigyelőként tevékenykedtek a vállalati élet hétköznapi dinamikáját tökéletesen értő vezetők oldalán. Hisszük, hogy az ő gondolataik csokorba gyűjtésével teljes képet adhatunk arról, hogy milyen kérdésekkel szembesül egy vezérigazgató, amikor elvállalja a legfelső vezetői posztot. Ezek a fejezetek azt is érzékeltetik, milyen érzés a modern menedzsment legfelső szintjén dolgozni. A megvizsgált témák ismerősek bárkinek, aki valaha is dolgozott egy nagyvállalatnál: hogyan vezényeljünk le egy cégösszevonást, hogyan ösztönözzük a beosztottakat, hogyan kezeljük az igazgatótanács aggodalmait és így tovább. A szerzők mindig igyekeznek az adott témát egy tágabb kontextusba helyezni, amelynek a lényege, hogy egyszerre több problémával kell zsonglőrmutatványokat végezni - a tapasztalt vezetők tudják, hogy bizony ez a kőkemény valóság. Reméljük, ezek a vállalatirányítási tapasztalatok nemcsak a csúcsmenedzserek számára lesznek hasznosak, hanem minden olyan felső vezetőnek, akinek a hétköznapi vezetési gondok közepette arra is kell gondolnia, hogy miként lehet tágabb értelemben is előrevinni a vállalatot. Minthogy némelyik fejezet kifejezetten a cégirányítással, valamint a vezérigazgató és az igazgatótanács közötti viszonnyal foglalkozik, bízunk benne, hogy ezek a részek teljes áttekintést nyújtanak minden jelenlegi és reménybeli vezetőnek arról, hogy milyen információkat és milyen viszonyt követel meg egyre inkább a cégvezetéstől az igazgatótanács.

A jelen kötetben szereplő vezérigazgatók és tanácsadók maguk is elismerik: nem csak sikereik voltak. Ám olyan kiterjedt és átfogó tapasztalattal rendelkeznek, hogy alkalmuk nyílt elgondolkodni a legfontosabb kihívásokon, amelyeket gyakran próba szerencse alapon kezeltek. Amikor elkezdtük ezt a projektet, azt javasoltuk a szerzőknek: úgy írják meg a maguk részét, mintha azokat a tanácsokat adnák meg, amelyeket a munkájuk kezdetén ők maguk is szerettek volna megkapni. Nyilvánvaló, hogy lehetetlen egyetlen rövid listába foglalni a legfontosabb teendőket. Mint szinte mindegyik fejezet kiemeli, egy tőzsdei cég vezetése során folyamatosan változó körülmények között kell navigálni. A piaci viszonyok hullámzása, a cégösszevonások és a váratlan terjeszkedések megkövetelik a vezetőktől bizonyos menedzsmentgyakorlatok kifejlesztését, amelyeket biztonsággal alkalmazhatnak. Úgy hisszük, hogy a legkülönbözőbb érdeklődésű olvasóink éppen ezeket a személyes anekdotákkal illusztrált vezetői szokásokat találják majd a leghasznosabbnak. Mindenekelőtt például az időnyomás kikényszeríti a vezetőtől egy prioritási sorrend felállítását és betartatását. Feltűnő, hogy még a nem mindig sikeres üzleti stratégiákat is olyan vezetők irányították, akik pontosan tudták, hová kell a cég idejét és erőforrásait koncentrálni.

Manapság igencsak szükséges volna és mégis nehezen megszerezhető az efféle, a stratégiai prioritásokkal és vezetői fókusszal kapcsolatos tanács. A vezérigazgató - illetve a tőzsdei cégek bármely felső vezetője - tudja, hogy olyan pozíció betöltésére vállalkozik, amely a magánszektor egyik legkeményebb és legkevésbé biztonságos feladata. Különösen igaz ez minden új vezérigazgatóra: új pozíciója hatalmas munkát igényel, folyamatosan figyelik, kemény kritikával illetik, és egyre kevésbé biztos, hogy meg is tudja tartani.

Míg korábban a vezérigazgatói posztot kényelmes, egy sikeres karriert megkoronázó gondtalan munkának tekintették, az mára ingatag, bizonytalan pozícióvá vált. A Spencer Stuart, a felső vezetők keresésére szakosodott fejvadász cég egyik tanulmánya szerint a '90-es évek közepén egy vezérigazgató átlagban nyolc évet töltött az adott vállalat élén. Ma már ez az időtartam az öt évet sem éri el, sőt egyesek még eddig sem jutnak el, hiszen ahogyan egy másik tanulmányból kiderül, az igazgatótanácsok mai elvárásainak értelmében vagy sikerül a vezérigazgatónak 19 hónap alatt feljebb vinni a részvények tőzsdei értékét, vagy felmondanak neki. Húsz olyan vezérigazgató közül, aki az idén kapta meg a megbízását, húsz év múlva már csak egy lesz a helyén.

Nemcsak a pozíció megtartása nem garantálható, hanem maguk a munkaköri követelmények is jelentősen megnőttek. Elmúltak azok az idők, amikor a vezérigazgató jóformán csak gondnokként szerepelt: részt vett a negyedévenkénti tanácsülésen, sokat utazott külföldre és golfozott. Egyértelműen kiolvasható ezekből a fejezetekből, hogy a vezérigazgató munká­jának a nagy része teljesen nélkülözi a csillogást, teljesen lefoglalja az idejét és kemény szakmai kihívást jelent. Míg a szaksajtó gyakran hajóskapitányhoz hasonlítja a vezérigazgatót, sokkal pontosabb az analógia egy miniszterelnöknek vagy egy polgármesternek a teendőivel. Noha egy nagyvállalat vezérigazgatójának bőven van lehetősége új kezdeményezések beindítá­sára, a siker kizárólag az érintett érdekcsoportok viselkedésén múlik. Bármennyit is cikkeznek a modern vezérigazgató "hatalmáról", ebből a könyvből kiderül, hogy a cégvezetők önálló mozgástere szigorúan korlá­tozva van. Elvégre is a fogyasztók, a részvényesek és a beosztottak nem mindig működnek együtt a vezérigazgatóval. Ezeknek az érdekcsoportoknak a kezelése valamennyi sikeres cégvezető legfőbb gondjai közé tartozik.

A mai cégvezetőknek ugyancsak egyre inkább számolniuk kell a roppant önálló és nehezen kezelhető igazgatótanácsi tagokkal is. Ez a helyzet csak erősödött a 2002-ben bevezetett reformok óta. A New York-i tőzsde például előírja, hogy a jegyzett cégek igazgatótanácsi tagjainak külön üléseket is kell tartaniuk, amelyeken a vezérigazgató nem lehet jelen. A NASDAQ pedig valóban független tagok jelenlétét követeli meg az igazgatótanácsokban. Ezek a reformok minden bizonnyal erősítik az igazgatótanácsot, és javítják a vállalatirányítás minőségét. Számos vezérigazgató üdvözölte a reformokat, és sokan már azelőtt is bevezették ezeket, hogy kötelezővé tették volna. De a tanácsteremben beállt változások gyakorlati következménye egyértelműen az, hogy a vezérigazgató minden korábbinál jobban el van szigetelve. Nem képzelheti többé, hogy az igazgatótanács csak egy pecsétgyár, vagy hogy egy adott kulcsfontosságú stratégiai vagy vezetési kérdésben egyértelműen elérhető a konszenzus.

Természetesen a csúcsvezetők kötelmei messze túlmutatnak a tanácstermen. A következő fejezetekben láthatjuk, hogy a mai vezérigazgatónak elkerülhetetlenül foglalkoznia kell a vállalati tevékenység minden aspektusával. Részt kell vennie a befektetői kapcsolatokban, és személyes felelősséggel tartozik a részvények árfolyamáért. Az ő feladata a felső vezetők kiválasztása, neki kell döntenie a jelentősebb létszámleépítésekről. Elsőrangú tárgyalónak kell mutatkoznia a kényes cégösszevonási tárgyalásokon. Profi PR-ossá kell válnia, hogy ki tudja elégíteni az üzleti sajtó hatalmas érdeklődését, különösen válságok esetén. Mindenekelőtt pedig elvárják tőlük, hogy egyszerre legyenek tökéletes végrehajtók és hosszú távú stratégiák kidolgozói - különben szembesülnek a részvényesek haragjával és a Wall Street megvetésével. Azok, akik nem vezérigazgatóként dolgoznak, ugyancsak sok érdekeset tudhatnak meg arról, hogy a vállalat éléről miként érzékelik az olyan alapvető funkciókat, mint a könyvelés, a marketing vagy a befektetői kapcsolatok. Hamar kiderül, hogy a hatékony stratégia és végrehajtás nagymértékben múlik azon, hogy mennyire sikerül a vezetőnek uralnia a vállalat valamennyi összetevőjét, a gazdasági mutatóktól a hírlevélig.

Sajátos módon a legtöbb vezérigazgató igen csekély megfelelő előkészítés után vállalja fel ezt a kimagaslóan nehéz szakmai kihívást. Még azok sem tapasztalták meg a vezérigazgató speciális munkavégzési körülményeit, akiket gondosan felkészítettek a stafétabot átvételére. Egyes felső vezetők irá­nyítottak már ugyan egy üzleti egységet vagy egy nagyobb osztályt, de csak a hatalmi lánc egy részét képezték, sosem töltötték még be a csúcspozíciót. Nem minden kitűnő menedzserből lesz kitűnő vezérigazgató. Aki megkapja a legmagasabb állást, nagyrészt munka közben kapja meg a kiképzést. Az új vezérigazgató - még ha már évtizedek óta dolgozik is az adott iparágban - újra meg újra olyan problémákkal és elvárásokkal találja magát szemben, amelyekkel még sosem találkozott. A vezérigazgatói posztot hosszú ideje betöltő vezetők gyakran mondják, milyen jó lett volna, ha egyik-másik konkrét folyamattal vagy vezetési módszerrel már tíz évvel korábban, az állásuk megszerzése időpontjában is tisztában lettek volna.

A kezdő vállalatvezető megpróbáltatásai

Ez a probléma a csúcsvezetői munka természetes velejárója. A vezérigazgatót tanácsadók és helyettesek hada veszi körül, akiknek intézményesített szerepe, hogy a főnökük kedvében járjanak - ez minden szervezet műkö­désére jellemző. De a legszokatlanabb és legnehezebb helyzetekben a vezérigazgatónak egy olyan független megfigyelő tanácsaira van szüksége, aki tudja, hogy milyen kihívásoknak kell megfelelnie az ő pozíciójában. Ilyen típusú tanácsadó gyakran adódik az igazgatótanácsban - de nem minden esetben. A vezérigazgató különösen a megbízatása első néhány évében marad magára a döntéshozói folyamatban, vagyis abban az időszakban, amikor meghatározza a vállalat haladási irányát. Az egyetlen módszer, amely a rendelkezésére áll, a "próba szerencse".

Az új vezérigazgató számára talán a legkeményebb problémát az jelenti, hogy olyan cég élére kell állnia, amelyet nemrég még valaki más vezetett és formált. Az igazgatótanácsok gyakran gyanakvóan szemlélik az újonnan érkező vezérigazgatót, még akkor is, ha teljes mértékben támogatják. Eleve nem minden igazgatótanács egységes, és könnyen előfordulhat, hogy a vezérigazgató szembetalálja magát a még az ancien régime-et pártoló, ellenséges vagy kötekedő tagok egy csoportjával. Két és fél évvel azután, hogy Douglas Ivester átvette a Coca-Cola irányítását, szembekerült az őt annak idején lelkesen beiktató igazgatótanáccsal (köztük Warren Buffett-tel is). Richard Thomant, a Xerox vezérigazgatóját három év után bocsátották el, amely idő alatt az igazgatótanács végig közeli kapcsolatban állt elődjével, aki megmaradt elnöknek. A Gillette igazgatótanácsa türelmetlenebbnek bizonyult Michael Hawley vezérigazgatóval szemben, és alig másfél év után már a lemondását kérte. Ezeknek a vezérigazgatóknak nem volt tanácsadó testületük, vagy nem voltak olyan igazgatótanácsi tagok, akik valóban az ő pártjukon álltak volna. Noha megkapták a csúcspozíciót, képtelenek voltak végrehajtani a stratégiájukat, mert nem tudták meggyőzni az igazgatótanácsot.

A vezérigazgató közvetlen beosztottjai között olyan vezetők is előfordulnak, akik maguk is pályáztak a legfelső posztra, és veszítettek a versenyben. Ugyancsak nem ritka jelenség, hogy megmarad a cégnél a kö­zelmúltban nyugállományba vonult vezérigazgató (mint ahogy ez Thoman esetében történt), akár az igazgatótanács elnökeként, akár valamilyen "tiszteletbeli" rangban. Akárhogy is legyen, a korábbi főnök figurája mindig hatalmas árnyékot vet, így aztán a vezetési gyakorlat vagy a stratégia megváltoztatása roppant nehéz úgy, hogy az ne tűnjön a korábbi módszerek elutasításának. Szerzőinktől megtudhatjuk, hogy a vezető életében az átmenet nem egyszeri esemény, hanem állandó folyamat. A személyi változások és az utódlás tervezése folyamatos tevékenység, méghozzá nemcsak a vezérigazgató számára, hanem a beosztottjainak is. Szerzőink leszögezik, hogy az új vezetőtől el is várják a változtatásokat, és hogy a cég érdekében ezeket nagyon gyorsan kell végrehajtani.

A kívülről érkező vezérigazgató előtt még magasabb akadályok tornyosulnak. Nem elég, hogy meg kell tanulnia a járást az új vállalatánál, de még kevesebb lehetősége van megbízható tanácsok beszerzésére. Nem ismeri a vállalat kultúráját, történetét, nem tudja, kik teljesítenek a legjobban, kik a legkevésbé. Közben pedig nemcsak a stratégia kidolgozásáért felel, hanem meg is kell nyernie magának a vállalatot, annak a sajátságos szokásaival és gyakorlatával egyetemben.

Egy vállalat energiájának a kihasználása azért is jelent nagy gondot az új vezérigazgató számára, mert valószínűleg nincs tisztában néhány alapvető tevékenységi területtel. Az új vezérigazgatók zöme soha sem elnökölt tanácsülésen. Sokan még csak nem is vettek részt ilyenen. Az olyan feladatok, mint a reklám, az emberi erőforrások, a sajtókapcsolatok, a tőzsdei elemzés, a felvásárlások és az igazgatótanács tagjainak a felkérése - megannyi tevékenység, amely a vezérigazgató idejének és figyelmének felbecsülhetetlen részét köti le -, a felső vezetők többsége számá­ra csak kevéssé ismert. Röviden: egy nagyvállalat második emberének lenni nem nyújt elegendő tapasztalatot ahhoz, hogyan legyünk az átlagosnál jobb vezérigazgatók.

Az egyértelmű vezetés követelménye az új környezetben

Az új, belülről vagy kívülről érkező vezérigazgató megtanulja, hogyan lavírozhat a kihívások között. Hajdanán, ha a gazdasági helyzet szilárd volt és a vállalat jól működött, elég is volt, hogy a vezérigazgató lavírozik. Ma már ez nyilvánvalóan nem így van.

Két friss fejlemény alapvetően változtatta meg a játékszabályokat a legfelső vezetők számára. Az egyik a már korábban említett, nagy nyilvánosságot kapott gazdasági bűncselekmények sorozata, amely 2001 őszén kezdett felszínre kerülni. Az olyan nagyvállalati vezetőket, mint Kenneth Lay (Enron), Dennis Kozlowski (Tyco) és Bernard Ebbers (WorldCom) a gazdasági sajtó a jövőt formáló vezetőként ünnepelte, róluk mintázta az ideális menedzser képét. Amikor megdöbbentő módon kiderül róluk, hogy valószínűleg bűncselekményekben vettek részt, azonnal páriává váltak. De ezeknek a botrányoknak a hatása, valamint az egész nagyvállalati felelősségi és irányítási felfogás teljes átfogalmazása nem csak azt a néhány vezérigazgatót érintette, akik bekerültek az ügyészség látókörébe. Maguknak a nagyvállalatoknak a tisztessége kérdőjeleződött meg, és a vezérigazgatók iránti bizalmatlanság a középkori rablólovagok szintjére süllyedt.

A másik olyan fejlemény, amely jelentősen megváltoztatta a vezérigazgatók életét, a tőzsde hangos összeomlása és a technológiai és telekommunikációs buborékok egyidejű kipukkanása volt. Itt is tapasztalhattuk, hogy a szaksajtóban korábban ünnepelt vezérigazgatók reputációja és üzleti straté­giája hirtelen semmivé lett.

Mindkét fejlemény - a dagadó gazdasági botrányok és a technológiai sikertörténetek becsődölése - a közeljövőben egyértelműen kihat a vállalati vezetők munkájára és életére. Az 1990-es évek végén, amikor a mérvadó tőzsdeindexek szinte minden hónapban rekordokat döntöttek, a vezetők tényleges képességei lényegtelennek tűntek. Ha a részvények ára felfelé kú­szott, akkor nyilvánvalóan mindent jól csinált a menedzsment. Ritka volt az olyan, az egyes cégek gazdasági mutatóit jól ismerő elemző vagy újságíró, aki okot talált volna a gyanakvásra.

A mai környezetben egyetlen felső vezető sem engedheti meg magának azt a luxust, hogy hosszas vizsgálódás és számítgatás nélkül végezze a munkáját. A piac ma már nem tűri meg a homályos üzleti terveket és a jelentős tartozásokat. Csekély lelkesedés mutatkozik a jövőbeli jelentős profitot felvázoló elméletek iránt, és egyre jobban megkövetelik a bizonyított vezetői eredményességet.

Mi hisszük, hogy a vállalatvezetés leglényegesebb eleme a tekintélyes, megbízható csúcsvezető. Míg a szervezeti vezetésnek és hatékonyságnak rengeteg modellje létezik, semmi sem helyettesítheti az erős vezérigazgató vitalitását és eltökéltségét, aki megrajzolja a stratégiát, kiköveteli a legjobb minőségű végrehajtást és meghatározza a vállalat hangját és kultúráját. Új irányokat szab a cég számára az egész iparágakra kiható változások közepette. Képes kialakítani egy egyedi, csak az adott szervezetre jellemző munkakörnyezetet. De mindenekelőtt a vállalati vezetésnek ki kell fejlesztenie a cég jövőbeli irányítására alkalmas kádereket. A jó vezető befektetésnek tekinti a jó vezetők képzését. Másokkal együtt Jack Welch is már régóta hangoztatja, hogy a vállalatuknál kifejlesztett konkrét termékek nem is annyira fontosak, mint az emberek kiképzése. Ezt a megközelítést ma már szé­les körben elfogadják az amerikai nagyvállalatok, és ahogy a következő fejezetekből majd kitűnik, a legtöbb vállalati vezető idejének jelentős részét szenteli HR témáknak.

Ahogy ugyanis a szerzők maguk is önként elismerik, a saját sikerük gyakran múlt azon, hogy tanácsadóik meglátásait ültették át a gyakorlatba. Ebből arra következtethetünk, hogy a sikeres vállalatvezetés gyakran nem más, mint a humán tőke megfelelő felismerése és alkalmazása. Ha a jövőben egy gazdasági riporter a negyedévi eredményeken túl valami más módon is érté­kelni próbálná egy vezérigazgató teljesítményét, hasznos lesz végignéznie, hogy milyen vezetői csapatot hozott létre vagy léptetett elő a megbízatása alatt. Vagyis miközben a szaksajtóban fakulni látszik a "vezérigazgató-kultusz", jó lenne - és ezzel a szerzőink is egyértelműen egyetértenek -, ha átvenné a helyét az olyan vállalat víziója, amelynek a dinamikus vezetője gondozza és jutalmazza a tehetségeket, az igazgatótanáccsal erős munkakapcsolatot épít ki, és elképzeléseivel képes lelkesíteni az egész vállalatot.

A vezérigazgató iskolája

Ezzel vissza is tértünk a könyv leglényegesebb kérdéséhez: kitől kaphat képzést és tanácsot egy cégvezető a vállalatirányítással kapcsolatban? Sajnos erre az a válasz, hogy nem létezik egyetlen, minden szempontból meggyőző módszer arra, hogyan lehet bevezetni a vezérigazgatót a vezetés valóságába.

Oktatóintézményeik kiváló minőségű képzést nyújtanak a közép- és felső vezetőknek. Jól kialakított tanterveket kínálnak a menedzsment, a gazdálkodás és pénzügyek, a vezetés, a csapatépítés és a tárgyalás területén. De a vezérigazgatói teendők legkritikusabb része egyetlen tankönyvben sem található meg. Bármennyire jelentős mértékben járultak hozzá a gazdasági és menedzsment-szakirodalomhoz, a professzorok nem cégvezetők. Ez a tapasztalathiány a kritikus pont. A mai legfelső vezetőnek ismernie kell a tanácsterem dinamikáját. Tudnia kell, hogyan kezeljen egy passzív igazgatótanácsi tagot, hogyan tárgyaljon a szakszervezetekkel, milyen kapcsolatot létesítsen a szkeptikus tőzsdei elemzőkkel, hogyan építse fel a vezetői csapatát.

Hisszük, hogy létezik ezekben a témákban egy hatalmas és még nagyrészt kiaknázatlan tudáshalmaz. Ez a tapasztalt, ma már nyugállományba vonult vezérigazgatók birtokában van, akik sok-sok éven át dolgoztak az első vonalban. Tudásuk kitűnő forrás a jelenlegi és jövendőbeli vezérigazgatók számára, ám a vállalatvezetéssel kapcsolatos nézeteik mégis alig kapnak figyelmet. Ha az üzleti szaksajtó interjút készít velük, inkább a konkrét iparágra vagy a vállalatuk eredményeire helyeződik a hangsúly.

A legjelentősebb kivétel is éppen ezt a szabályt igazolja. Jack Welchet, a General Electric volt elnökét és vezérigazgatóját hosszú éveken át a modern vállalatirányítás példaképeként ábrázolták. A Fortune őt nevezte el az "évszázad menedzserének". Vállalatvezetők világszerte tanulmányozták képzési, előléptetési és eredménymérési módszereit. Welch népszerűsé­gének a menedzserek körében az a különleges érdekessége, hogy rajongói igen keveset beszélnek a GE műanyagipari szakágának a fejlesztési straté­giájáról vagy a cég repülőgépmotor-üzemegységének az újításairól. Leginkább az érdekli őket, hogy egy sikeres cég vezetője miként birkózik meg a vállalatvezetés és motiválás hétköznapi, gyakran földhözragadt teendőivel.

Most, amikor kétségek merülnek fel a menedzserek vezetői képességeivel és a vállalatok tisztességével kapcsolatban, jelentős érdeklődés mutatkozik a modern üzletvezetési modellek iránt. Az, hogy Welch folyamatos interaktív kapcsolata a beosztottaival ennyire lenyűgözi a különböző szintű vezetőket, jól jelzi, hogy keresik azokat a normákat, amelyekből tanulhatnak. Éppen ezért tartjuk izgalmasnak a mi könyvünket is. Szerzőink első kézből számolnak be arról, ami bevált az ő cégüknél, és arról is, ami nem. Senki sem állítja, hogy az általuk alkalmazott szabályok általános érvényűek lennének. Valamennyi írónk kiemeli, hogy komolyan elgondolkodtak a vállalatvezetés problematikájáról, és hogy olyan leckéket tanultak meg, amelyek hasznára lehetnek bárkinek, aki hasonló helyzetekkel találkozik. És eközben fogalmazzák meg, hogy szerintük milyen módon közelít egy sikeres vezető a modern vállaltvezetés és -irányítás kérdéseihez.

Úgy véljük, hogy az átgondolt vállalatvezetési modellek már hosszabb ideje léteznek, csak még ritkán tanulmányozták őket. Senki sem kereste meg az idősebb vezérigazgatókat azzal szándékkal, hogy összegyűjtse gondolataikat. De az 1990-es évek végére világossá vált, hogy hatalmas szakadék választja el a tapasztalt és már nyugállományba vonult vezérigazgatók felhalmozott tudását és a jobb vállalatvezetési és -irányítási módszerek iránti igényt.

Ennek a szakadéknak az áthidalására hoztuk létre 2001-ben a CEO Academyt, azzal a szándékkal, hogy legfelső vezetők egy olyan kis létszá­mú - harminc főnél kevesebb - csoportját hozzuk össze, akik még három évnél kevesebb időt töltöttek vezérigazgatóként. Az előadók pedig a legtapasztaltabb vezérigazgatók és a velük napi kapcsolatban álló szakértők közül kerülnek ki. Amolyan edzőtáborfélét terveztünk, ahol a hatalmas gyakorlattal rendelkező vezérigazgatók a sajtó nyilvánosságát elkerülve megoszthatják gondolataikat azokkal, akik még csak most gyűjtik a tapasztalatokat.

A CEO Academy üléseit azóta évente kétszer tartjuk meg New Yorkban. Mindig eleven, kellemes, gondolatébresztő események voltak. Abban a szerencsében részesültünk, hogy sikerült összehoznunk a legdinamikusabb és legismertebb cégvezetőket éppen abban az időszakban, amikor a világ valamennyi újságjában az első oldalon foglalkoztak a vállalatirányítás tematikájával.

A keretek lazák. A hangsúlyt a tartalmas vitákra és a véleménycserére helyezzük. Szándékosan a legkülönbözőbb iparágakból választjuk ki a vezérigazgató "diákokat", a bányászattól a processzorgyártásig. Abból az alapfeltételezésből indulunk ki, hogy cégük sajátos jellemzőitől függetlenül, valamennyi vezető számos hasonló feladattal és felelősséggel kerül szembe. Tanáraink mind a témák, mind a gyakorlat terén széles körben mozognak. Előadtak nálunk olyan veteránnak számító vezérigazgatók, mint Larry Bossidy, aki nemrég vonult (immár másodszor is) nyugdíjba az Allied-Signal éléről, vagy Ray Gilmartin, a Becton Dickinson volt és a Merck jelenlegi vezérigazgatója. Szerepeltek olyanok, akik olyan ismert elődöt kö­vettek a vezérigazgatói székben, mint Jack Welch, és olyanok is, akik egy botrány övezte lemondás után kerültek utódként vállalatuk élére, mint Edward Breen a Tycónál. Mivel a vállalatirányítási témák iránt igen nagy az érdeklődés, több olyan szempontot is befogadtunk, amely a vezérigazgató és az igazgatótanács közötti interakciót vizsgálja, különös tekintettel az új közhangulatra. John Smale, aki azután lett a General Motors - ügyvezetői feladat nélküli - elnöke, hogy az igazgatótanács az 1990-es évek elején felmondott a vállalat vezérigazgatójának, meggyőződéses híve maradt az elnöki és vezérigazgatói szerepek különválasztásának, miközben Kevin Sharer, az Amgen vezérigazgatójának érvei szerint az átláthatóság és a következetesség szempontjából szükséges, hogy a két posztot ugyanazon személy töltse be. Erről és más témákról is beszél a vezérigazgatók néhány éleslátó megfigyelője, mint például Ira Millstein, a legendás vállalati tanácsadó, Nell Minow, vállalatokkal foglalkozó újságíró, Mark Begor, aki a General Electric Investor Relations-vezetőjeként Jack Welchet képviselte a Wall Streeten, valamint Robert Hurst, aki a Goldman Sachs alelnökeként az első sorból figyelheti meg, hogyan tárgyalnak a vezérigazgatók a pénzügyi elemzőkkel. Valamennyien hatalmas tapasztalattal bírnak - de nem feltétlenül jutnak konszenzusra egymással.

Amikor felmerült, hogy az elhangzott előadásokat összegyűjthetnénk könyv formában, rögtön tudtuk, hogy képtelenség visszaadni az ülések kölcsönös eszmecserén alapuló hangulatát. Ugyanakkor "tanszékünk" jelentős mennyiségű friss és megfontolandó gondolatot nyújtott át, és úgy éreztük, hogy ez megérdemelne egy szélesebb közönséget is. A CEO Academy legértékesebb élményének azt tartjuk, hogy a hasonló problé­mákkal szembesülő vezetők különböző módokon kezelik ezeket. Tehát noha némelyik irányítási kérdésben széles körű egyetértés mutatkozik, szerzőink igen változatos gondolatokat fogalmaznak meg például a legjobb vállalatvezetési stílusról.

Az eredmény pedig, érzésem szerint, éppen az, amit a CEO Academy életre hívásával el szerettünk volna érni: őszinte és egyértelmű nézetek a vezérigazgatói munka ellátásáról azoktól, akik valóban vezettek már cégeket jó és rossz időkben egyaránt. Ezeken az oldalakon vajmi kevés teret kapnak a vezetési elméletek. Helyettük azok mesélnek, akik "megjárták a frontot", és elmondják, hogyan sikerült teljesíteniük vállalataik céljait, vagy miként vallottak kudarcot.

Aki olvassa, hamar rájön, hogy ennek a kötetnek a tartalma nem csupán a mostani és jövendő vezérigazgatók érdeklődésére számíthat. A könyv az üzleti élet kiemelt fontosságú kihívásáról, a legfelső vezető munkájáról szól. Ám egyértelmű, hogy a benne foglaltakat mindenki alkalmazni tudja, aki vállalati környezetben dolgozik vagy azt tanulmányozza.

A vezérigazgató munkájának hétköznapi kihívásait túl sokáig burkolta a titokzatosság. Megszokhattuk, hogy a vezérigazgatók fórumokon szólalnak fel, vagy televíziós hírműsorokban értékelik cégük részvényeinek az árfolyamát. De csak ritkán nyerünk bepillantást abba, hogy maga a vezérigazgató miként látja a saját felelősségét, milyen zsinórmértéket alkalmaz. Ez az alig vizsgált téma már magában is érdekes.

De megtudtuk azt is, hogy az üzleti életben vezérigazgatóként elismert szerzőink egyben elsőrangú oktatók is. Bárki, akit érdekel az üzleti élet vagy bármilyen szintű vezetői poszton áll, csak tanulhat azoknak a megfigyeléseiből, akik a világ legnagyobb és legösszetettebb szervezeteinek a hajóját kormányozták.

Ez a tanulmány az IAIS Implementation Committeee 2007. február 25-i ülésén , illetve a PSZÁF II. Biztosítási Találkozóján, 2007. május 16-án, elmondott előadások szerkesztett változata. Az itt kifejtett gondolatok kizárólag egyéni véleményt tükröznek, s nem tekinthetők a PSZÁF avagy a PSZÁF Felügyeleti Tanácsának hivatalos álláspontjaként.

Ezen tanulmány talán legfontosabb üzenete az, hogy a pénzintézeti világ általános "kihívási" és "válaszai" nem csak a biztosítási, hanem valamennyi pénzügyi szolgáltató szektorát lényegében ugyanígy, külön-külön, és ugyanakkor együttesen is érintik. A "pénzügyi konglomerátumok" időszakában pedig az egyik pénzintézeti szektorban megszilárduló új elvek, módszerek és intézmények más szektorokban való megjelenése általában már nem is vita, hanem csak az idő(zítés) kérdése.

Részletesen l. HANTOS (1905), HELLER (1921), CSURY-MAROSI (1931), TALLÓS (1932), PK (1941), HOMONNAY (1946), BALÁZS (1976), BÁCSKAI-HUSZTI-SIMON, WEBER (1979), BONIN (1979),) LUKÁCS (1987), BÁCSKAI (1993), BOTOS (1999), HERZOG (1999), BREHIER (2003)

Az esetleg még ezek után is érdeklődő, s szívós természettel megáldottak számára l. ASZTALOS (1981), ASZTALOS (1985), ASZTALOS 2005/a), ASZTALOS (2007)

Leegyszerűsítve a dolgot, az "angol-szász" értékrenden, jogrenden és intézményi berendezkedésen nyugvó modell - a közjó "láthatatlan kezek" együttműködéseként kialakuló értelmezésének megfelelően - egyrészt a gazdasági szereplők, s így a pénzintézetek és vezetőik iránti bizalmon másrészt az állami intézményekkel és a bürokratákkal szembeni bizalmatlanságon alapul. Ezen a pénzintézeti szabályozás emiatt tág teret ad a "józan észen" (common sense) alapuló, s elsődlegesen a pénzügyi (mutatók)ra összpontosító felügyelési tevékenység számára. Ezzel szemben a "németes" (franciás, lombardiai stb. ) modell egyrészt a "közjó" elkülönült, állami intézmények általi megjelenítésén, s az ezt szolgáló értékrenden, jogrenden és intézményi berendezkedésen nyugszik, amely így másrészt ' a piaci szereplők, s így az a pénzintézetek iránti bizalmatlanságon és (a mindenkor a közérdeket megtestesítőnek és védelmezőnek tekintő) állami hivatal(nok)okba vetett szinte vallásos tekintélyen alapul. Emiatt itt elsősorban a pénzintézeti cselekvés és szerződéskötés valamennyi lényegi - ún. anyagi (materiális) - elemét részletesen előíró, a szabályokat akkurátusan be is tartató, s az azoktól való eltérésre nem jogosult, szigorú és merev ellenőrzési tevékenység adja az igazán jellemző vonásokat.

A kétfajta szabályozási-felügyeleti kultúra alapjaira , azonos és eltérő vonásaira vonatkozó részletek iránti érdeklődők a már említett szakirodalmon túl megismerkedhetnek például a Gondolat Kiadó "Etikai gondolkodók", ill. "Gondolkodók" és az Atlantisz (Medvetánc) kiadó "Mesteriskola", ill. "Circus Maximus" sorozataiban kiadott alapvető filozófiai műveivel, továbbá TALLÓS (1932), ASZTALOS (1988), BAV (2001)

Ez az egyáltalán nem hivatalos felügyelet-történeti korszak nagyjából a 80-as évek elejétől a 90-es évek közepéig tartott, természetesen országonként különböző mértékben, s területeken érvényesülve. Időben elsőként a merevebb "kontinentális" felügyeleti rendszerű (skandináv, francia, német stb. ) "dőltek be"; ám az igazán nagy összegű veszteségek később következtek be ,az amerikai, ill. a brit óriás-pénzintézetek, ill. híres bankok (pl. a "királynői" Barrings) tönkremenetelével.

Más kérdés, hogy az okos országok pénzügypolitikusai sohasem "lihegték túl" az épp' aktuális trendet, ill. a "trendy"-t. Emiatt az "anyagi módszerek" használatának hivatalos európai tilalmának idején is a német, osztrák, svájci, skandináv stb. országok nyugodtan - illegálisan, fél-legálisan vagy ügyesen álcázva - éltek a szükségesnek vélt anyagi vizsgálati eszköztárukkal. Vö. SZÁSZ (1947) és FARNY (1995) klasszikus alapműveivel. Jelmondatuk az volt, hogy "kapieren aber nicht kopieren", azaz "érteni, de nem másolni". (Kizárólag a mindent "túllihegők" tartották fontosnak, hogy "azonnal és mindenki másolja le az angol, az amerikai, majd pedig az FSA-módszereket...")

A felső, az egyetemi szintű biztosításoktatás egyik klasszikus kérdése az, hogy a vizsgázó mondjon egy-egy élet- és nem-élet ágból származó példát a "fogyasztó", ill. a biztosított" közötti potenciális érdekellentétre, s tegyen javaslatot a feloldásukra.

ZAVODNYIK (1995), GFB (2000) , ill. ASZTALOS (1987), ASZTALOS (1989)

Ezen szakmai álláspontnak nem mondanak ellent azon tények, hogy egyrészről az "új" összevont felügyeletek mindenhol több erőforrást használnak fel, mint a korábbi, "régi" szektorális felügyeletek, másrészről pedig a politikai szféra - értelmesebb és dörzsöltebb tagjai - mindenkor felismerték a felügyeleti összevonásokban rejlő "zsákmányszerzés" lehetőségét. Ezen két tényező ugyanis külön-külön, s együttesen is sokat tett a szabályozás és felügyelés világméretű megdrágulási folyamatának elkezdéséért. A modern és egységes felügyeleti informatika, a globális telekommunikációs hálózatokhoz való csatlakozás, az azt működtetni tudó emberek drága ki- és továbbképzése és "megtartása" stb. ugyanolyan elkerülhetetlenül szükségesek (voltak), mint bármely más iparágnak a modern globális világgazdaságba való átalakulásának pótlólagos költségei. (Vö. a a mezőgazdaság "iparosodásával", az atom és űrhajózási ipar megújulásával, a kiskereskedelmi "bevásárló-központosításával" stb.) Ezzel szemben az egységes felügyelet adta új hatalmi centrumot bármi áron, ill.. költséggel megkaparintatni akaró politikai vezetők - általában nyomasztóan felkészületlen, dilettáns és felelőtlen - beavatkozásai mindenütt fölösleges társadalmi költségeket okoztak és okoznak.

Részletesen l. LLEWELLYN (1999), CURTIS (2004)

A világ legtöbb országában már rég nem az a kérdés, hogy "kell-e egységesülő felügyeleti rendszer?!" , hanem az, hogy "mikor és milyen fajtájú egységes felügyeleti rendszer legyen most és minálunk?" Emiatt fontos annak felismerése, hogy a világ nem egyetlen, hanem legalább 5 különböző típusú egységes felügyeleti rendszert termelt ki: az ún. skandináv megoldást, az FSA-modellt , a "Twin Peaks" avagy Twin Pillars" felügyeleteket, a központi jegybankban megvalósuló és a területi és szektoriális kombinációt jelentő észak-amerikai felügyeleti rendszer-modelleket. L. ASZTALOS (1999), (2005/b)

Nem ezen dolgozat témája az, hogy bizonyítást nyerjen: a világ minden eddig szabályozási-felügyeleti rendszere ún. kockázati alapú volt, azaz ez a szóhasználat - valószínűleg nem is teljesen véletlenül - erősen félrevezető. S nem itt kell bizonyítani azt sem, hogy minden felügyeleti rendszer alapkérdései a azonosak:

  • milyen kockázatokat és miért (mi végett) éppen azokat akarják vizsgálni,
  • hogyan, milyen módszerekkel kívánják elemezni a kockázatokat, s
  • milyen kockázatokat akar egy-egy társadalom, ill. a pénzintézeti felügyelete elfogadni, ill. szankcionálni?

Az eltérés mindössze az ugyan azon kérdésekre adható válaszokban van...

Az irányzat továbbfejlesztőihez - joggal vagy jogtalanul - soroltak névsora imponáló: D. Kinney, E. W. Kammerer, I. Fisher, G. Cassel, L.Amoroso, J.M. Keynes, D.H. Robertson, A. Hahn, R.G. Hawtrey, F. Divisia, J. Rueff SCHILLING (1932), THEISS (1932), ZELOVICH (1933)

A mai szerzők közül mindössze Bánfi Tamás a BÁNFI-HAGELMAYER (1984) kötetben és BRÓDY András (1986) említi-érinti ezt a "pénzelméleti kuriózumot".

NEUBAUER Gyula (1935) az egyik korabeli alapművet "a közgazdasági irodalom úgyszólván teljes ismerete nélkülinek minősítette". Hasonlóan foglalt állást Heller Farkas, Navratil Ákos, Balás Károly és Zelovich László l. még ASZTALOS (1986)

Nagyon-nagyon messze - ti. a globalizáció és az anti-globalizáció vitájának világához - vezető lenne annak a kifejtése, hogy a modern pénzügyi műveletek digitalizáción és telekommunkáción keresztül már meg is valósult globális térhódítása és dominanciája mennyiben járult hozzá az elmélet egyes elemeinek életszerűvé, s ugyanakkor az elmélet egészének a még irreálisabbá válásához.

G.F. Knapp pénzelméletére l. részletesen L. HELLER (1937) és HELLER (1943)

POLÁNYI Károly (1984) újrafelfedezése óta (vitatott) közhely lett a magyar pénzelméletben az az elsőként talán Csillik Péter által a 70-es évek végén, az ún. kettős pénz-teremtésre vonatkozó kifejtett gondolat. Eszerint a gazdaság valójában kétféle, normális viszonyok között nagyjából egymást lefedő koncentrikus körben teremt és semmisít meg pénzt. L. RIESZ (1970), GARAMI (2007) A gazdasági élet szereplői naponta szülik meg és semmisítik meg a legkülönbözőbb ellenértéket, ill. a különböző ellentételező tárgyakat és szolgáltatásokat. Normális-szokásos viszonyok között azonban ezek messze túlnyomó része az államilag kibocsátott, ill. elismert és felügyelt érme- és pénzteremtési, ill. pénzintézeti mechanizmusok körén belül valósul meg. A dolog praktikus jelentőségét azonban az adja meg, hogy rendkívüli, különleges korszakokban - pl. háborúk, időleges hiányok, "sorban állásos", vagy szokásos, de nem piaci jellegű együttműködések tömeges érvényesülése , a régi államhatalom szétesése, ill. az új államhatalom megszilárdulása előtti korszakban stb. esetén - bizony nem csak különleges értékű pl. (Mauritius) bélyegek, hanem a pénz- szerepét "időlegesen" ellátó,meglepően sokféle tárgy is megjelenhet.. A gondolatmenet előzményére l. KROPOTKIN (1908), s ma divatos újrafelfedezésére FUKUJAMA (1997)

A pénzügyi viszonyok egyik legmélyebb, s sajnálatosan elfeledett kiváló képviselőjének, ERDŐS Péternek (1974) ez (is) volt a modern pénz lényegét meghatározó fő művének a lényegi mondanivalója. Surányi György pedig bizonyította, hogy a modern - papír-test és aranyfedezet nélküli stb. - pénz lényegét ugyanúgy meg tudjuk határozni a keynesi, mint a marxi újratermelési sémák alapján. L. még RIESZ (1970), SAMUELSON (1976), BOKROS-SURÁNYI (1985),

A modern pénzügyi eszközök összefolyását és jövedelem-folyamkénti (income stream) hullámzását a magyar irodalomban először SZÁZ János (1986) vetette fel.

Messze vezető, de igen fontos és érdekes tudomány-elméleti kérdés, hogy a "sztochasztikus pénz" fogalmának megjelenése egyrészt időben egybeesett, másrészt pedig biztosította - legalább a társadalomtudományok egyik szerény ágának - a pénzügytannak a modern kvantum-mechanikára épülő természettudományokhoz, a modern természetfilozófiákhoz való felzárkózását. Vö. MARÓTI (1986) szokatlan, ill. SIMONY (1986) hivatalos fizikatörténetével.

A korábbi amerikai módszertanban, az ún. IRIS rendszerben az elvileg n-dimenziós kockázati teret csak egyetlen egyszer vetítették le egy olyan, s mindössze néhány (k-elemű) , az amerikai biztosítástörténetben bizonyítottan igazán súlyos kockázat által meghatározott 18-dimenziós térre, amelyben minden - a szakmával minden év elején közösen meghatározott - határérték túllépést valamilyen felügyeleti intézkedés követett: legtöbbször egy azonnal, nem formalizált, egyszerű és emberi telefonos érdeklődés arra vonatkozóan, hogy ugyan már miért nem fért bele valaki az évszázadok alatt kialakult határértékek kényszerzubbonyába?

A kilencvenes évekbeli magyar biztosításfelügyelet, az ÁBIF, szakemberei emiatt kerültek érdekes - s Basel II. , ill. a Solvency II. vitákban napjainkban újból jelentőssé vált - szakmai vitába az akkori amerikai kollégákkal. Felvetettük ugyanis, hogy hiába tud az RBC nagyobb (k-számú) kockázati elemet kiválasztani az elvileg adott n-dimenziós "kockázati térből", ha a négyszeri "levetítés", ill. a közben beírt szubjektív valószínűségek igen nagy mértékű információvesztést, -torzulást okozhatnak, ill. kétoldalú manipulációs lehetőséget is biztosítanak. Emiatt pedig a végső, az egydimenziós, s 4-osztatú cselekvési mező matematikailag is bizonyíthatóan néha kisebb valós (igaz) információs bázison nyugszik, mint a pl. mindössze 18 tényezőt értékelő, ám azokat csak egyszer "megbuheráló" IRIS-módszertan. Akkori álláspontunk szerint tehát elvileg és gyakorlatilag is bizonyíthatónak véltük, hogy a valóság pontosabb, (nagyobb információ-tartalmú) feltárását lehetett volna elérni az IRIS-rendszer további finomításával, mint a túl sok torzulást megengedő RBC-módszertannal.

Nagyon messze - az ismeretelmélet, a természet-filozófia és a etika közös határvidékeihez - vezet annak a felvetése, hogy a mai világ sztochasztikus értékrend alapján való értékelése miért nem azonos a "relativizáló" értékrendnek a semmilyen egyértelmű értéket el nem ismerő és fogadó eredményével. A sztochasztikus világkép elfogadója ugyanis minden adott pillanatban tud és akar is értékelni és állást foglalni, dönteni, az adott pillanatban és az adott megfigyelő által a lehető legjobban, tehát pl. X százalékos valószínűséggel megismerhető "jó" és a "rossz", a "fehér" és a "fekete" között, s teszi ezt még akkor is, ha a "színek átfolynak egymásba". Ettől azonban még lehet és kell is tudni, hogy mi "fehér", s mi "fekete". Napjainkra a személyek és cselekedeteik úgy váltak "kockásakká", hogy ugyanazon az egységen belül egymás mellett meglepően megférnek az egymással teljesen különböző, ellentétes, sőt szembenálló, pl. jó és rossz vonások. Ez a fajta társadalomfilozófia tehát valójában a modern kvantummechanika természet-felfogásának társadalomtudományra való alkalmazását, ill. a természetre és a társadalomra vonatkozó ismeretelméleteknek egy új szintézisét teszi lehetővé.

A szabályozási és felügyeleti nem hivatalos viták leggyakoribb témája az, hogy vajon a túl laza, gyenge, avagy a minőségi és szigorú felügyelet az előnyös egy olyan ország számára, amelyik szeretné hazájába csábítani (csak) a komoly és presztízst növelő multinacionális pénzintézeteket is, s egyben regionális pénzügyi központ szerepre tör. L. HEVESI (é.n.) Külön tanulmányban kifejtendő álláspontom szerint ezen kérdésre lehet és kell is egyértelmű pénzügypolitikai választ adni. Ezt azonban csak akkor lehet megtenni, ha a társadalom, s politikai vezetőrétege ismeri és megérti a rendelkezésre álló valós döntési lehetőségeket, mérlegelni tudja az egyes megoldások melletti és elleni érveket, s mer gyors és következetes döntéssorozatot meghozni és végrehajtani. "Magyarul": mindössze csak azon tényezőkre van szükség, amelyek az elmúlt 30 év felügyelet-szabályozási döntéseinél nálunk eddig még soha sem tudtak érvényesülni...

Ahhoz, hogy egy pénzügyi felügyelet "klasszikus konfekciógyártóból" valódi és modern "úri szabóvá" váljon, a világon mindenütt, nemzeti és nemzetközi keretekben egyaránt, évekig tartó és komoly pénzügyi, jogi, informatikai stb. ráfordítást igénylő munkát kell elvégezni. A magyar felügyelet, a PSZÁF, munkatársai aktívan részt vesznek a CEIOPS (The Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors által irányított "európai felügyelés-norma" kialakító munkálatokban, s több éves külön felügyeleti projectet (KOMOD) indítottak el a formálódó regionális szabályok lehető leggyorsabb és probléma mentesebb adaptálása végett.

Külön tanulmányt - de legalábbis végiggondolást érdemel - minden ország felelős szellemi és politikai elitje részéről az, hogy a "klasszikus" felügyeleti paradigmáról a "kockázatalapúra" való áttérés vajon

a) "kinek" (mely országoknak, vállalatoknak stb.) előnyös, s ezért kik, s miért is ezen állnak a folyamatok mögött, ill.

b) "kinek", s mennyiben, miben hátrányos és mit tehetnek ezen alanyok a veszteségeik csökkentése érdekében, továbbá

c) végül is ki fizeti ezen paradigmaváltás költségeit, s végezetül:

d) hogyan is érinti tehát ez a váltás a mi országunkat?!

A kockázatalapú" felügyelésre való áttérés ösztönzésének mozgatórugója a nagy pénzügyi holdingok azon ésszerű elképzelése volt, hogy a kockázatkezelés skála-hozadékkal szorosan összefüggő hatékonysága miatt ők abszolút összegben is a "klasszikus" felügyeleti filozófia által megköveteltnél alacsonyabb, míg a kis és közepes cégek annál nagyobb tőke-lekötéssel dolgozhatnak majd. Az elmúlt években azonban világossá vált az is, hogy a tőke-hatékonyságnál (stock) megszerezhető összegszerű előnyöket még számukra is felülmúlhatják a fejlett kockázatkezelés folyamatos karbantartásához szükséges, s ugrásszerűen megnövekvő mennyiségű és bonyolultságú input-adatokkal összefüggő költségek miatti folyó ráfordítás (flow) növekmények. A multinacionális nagyvállalatok emiatt ma már inkább abban bíznak, hogy egyrészt az egyéni (pl. a "saját", avagy belső") modellt választó kisebb vetélytársaikhoz képest viszonylag (relatíve) kevesebb lesz a költségnövekedésük, másrészt, hogy az általános (standard) -modellt választóknak is legalább is olyan arányban (százalékban) megnő (?!) a költségszintjük, ill. harmadrészt, s döntően, hogy a fejlettebb kockázatkezelési gyakorlat növekvő költségeit végső soron valamennyien át tudják hárítani a biztosítottakra, ill. negyedszer, hogy a magas szintű kockázatkezelés választásának a piacon is meglesz a megfelelően pozitív PR-hatása.

A kétféle felügyeleti tevékenység együttes kezelésének szükségességét az ausztrál felügyeleti rendszer teremtette meg az Európában is egyre terjedő ún. Iker Hegy-csúcs (Twin Peaks) szervezeti rendjével, ahol a prudenciális, ill. a piac-felügyeleti részlegek még külön intézményben tevékenykednek. A PSZÁF 2004-től érvényesülő szervezeti modellje, az ún. Iker Pillér (Twin Pillars) annyiban lépett ezen túl, hogy a kétféle tevékenységet ellátó szervezeti egységeket jogilag is egyetlen intézményben összpontosította, ami így még jobban kiemeli a két blokk együttműködési kötelezettségét.

A kisebb országok felügyeleteinek jövőjére vonatkozó gondolatok tehát az Európai Unió euró-zónájában szükségszerűen fonódnak össze a központi jegybankok szerepének az újragondolásával; a regionalizálódás miatt mind a két nemzeti és központi intézménynél végig kell ugyanis gondolni az elvesztett-elvesző klasszikus funkcióik utáni - esetleg közös (?!) - jövőt.

Ezen kevéssé ismert, ám az említettekkel joggal egy sorban említett, mert hasonlóképpen korszakos jelentőségű , szabályozási váltásról jó összefoglalót ad STEINER (2006) tanulmánya.

A 2005-2007 közötti pénzintézetekkel kapcsolatos magyar versenyhatósági eljárások mindenesetre arra is utaltak, hogy a versenypolitikai paradigma-váltás már hamarabb végbement, mint a felügyelet-politikai filozófia-módosulás. Míg ugyanis a felügyeleti jogrend még mindig az ún. visszaélés-felügyelet koncepcióján nyugszik, addig a Gazdasági Verseny Hivatal döntéseit már sokkal inkább meghatározza az ún. támadható piacok elméleti alapja. Részletesen l. ASZTALOS (1987), ASZTALOS (1989), BARA (2006)

Ez az üzenet kettős célt szolgál. Szeretném megnyugtatni az idős(ebb) kollégákat, hogy a felügyelet-szabályozási kockázat-váltás, s ennek a pénzintézeteken dolgozók életére gyakorlandó vitathatatlan hatását a jól felkészültek a meglévő ismereteik alapján meg tudják majd ismerni, s így azokat az új viszonyok között is képesek lesznek uralni. Az új módszertan varázsa által lenyűgözött fiatal(os) kollégáknak pedig azt a régi felismerést kívánom hangsúlyozni, hogy azért az "(újra)feltalált meleg víz" képlete is ugyanúgy H[2]O, mint a már régóta ismert, valamikor hasonlóképpen forró, ám mára már kissé már kihűlt "hideg vízé"...

A kémiából vett hasonlat alapján kialakított "keverék" típusú vegyes termékekben (pl. egy szolgáltatás-csomagban) a különböző pénzintézeti szektorból származó elemek megőrzik az önállóságukat, azaz tartalmilag elkülönülnek egymástól pl. a szerződési feltételeik és a díj- és költségkalkulációik. Ezzel szemben a "vegyület" típusú termékekben már elválaszthatatlanok egymástól a különböző szektorokból adódó szerződési feltételek, s egységes a díj- és költségkalkulációjuk is. Ezeket tehát már nem is lehet/szabad csak szektoriális ismeretek alapján elemezni.

A felügyelet-szabályozási korszakváltással függ össze egy sajátos, s kettős "osztályharc" kialakulása. Egyrészt ugyanis a szervezeti rendeken belül folyamatossá, ill. rendszeressé válnak a (fő)osztályok harcát kifejező szervezeti átalakulások. (Maliciózusan mondhatnánk: egy változó és bizonytalan világban csak az "átszervezések" a biztosak...) A pénzintézeti piac átalakulásával párhuzamosan ugyanis mind a pénzintézeteken, mind a felügyeletükön egyes "régi" (fő)osztályok jelentősége csökken, sőt esetleg teljesen meg is szűnik, míg más, az új gondolkodásmódhoz és módszertanhoz szükséges (fő)osztályok üstökösként emelkednek fel.

Még kínosabb azonban a személyzeti, ill. a "generációs osztályharc". A mai képzési rendszerben részt vevő ambiciózus fiatalok ugyanis olyan ismeretekkel, nyelvtudással, számítógépes ismerettel, prezentációs gyakorlattal stb. rendelkezhetnek, amelyek az idősebb kollégák tanulmányi idejében még egyszerűen nem is léteztek. Emiatt szükségszerű, hogy minden pénzintézetekkel kapcsolatos szervezetben egyrészt kiéleződjön a "nagy tapasztalat", ill. az "új ismeretek" fontosságát hangsúlyozók közötti ellentét, másrészt, hogy ez pedig a személyi mobilitás korábbiaknál sokkalta nagyobb mértékét hozza magával.

Értelemszerűen a pénzintézeti szférában is minden egyes konkrét ügynél visszatükröződik az Európai Unió alapvető, s több évtizede megoldatlan alap-dilemmája. Ti., hogy mit is akar a tagországok többsége, ill. meghatározó jelentőségű "kemény magja": "föderális" Uniót, ahol, minden tagország nemzeti jogrendjéé az egyértelmű elsőbbség, a néhány közös ügy miatti jog-átadás (delegálás, szubszidiaritás) vagy pedig nemzetek felett egységesített (szupranacionális) Uniót, ahol a közösségi jog és a közös intézmények egyértelműen a háttérbe szorítják a nemzeti jogokat. Más metszetben ugyanezt: legyen-e "kétsebességú" Európai Unió, ahol a fejlettebb (major) országoknak több joga és kötelessége lenne, mint a többieknek, vagy pedig maradjunk a lassabb haladást biztosító "egyfokozatú" Unió koncepciójánál. (S mielőtt valaki elhamarkodottan elítélné a "tehetetlenkedő Európát", gondoljon bele, hogy pl. az észak-amerikai kontinensen milyen véres polgárháborúban és az utána következő jó 100 évben tudták- úgy-ahogy feloldani ezt a nehéz dilemmát, míg a többi földrészen még neki sem mertek vágni az ilyenfajta békés gazdasági és társadalmi integrációnak...)

A pénzintézeti szféra területén is megnyilvánul azonban egyfajta sajátos, integráción belüli "békeharc", amelynek létezésétől a pénzintézeti szférát hivatalosan képviselőknek soha sem szabad naiv módon elfeledkeznünk. Eszerint ugyanis a nemzetközi fórumok nyilvánossága előtt minden ország képviselői hivatalosan és "békésen keresik" a "kölcsönösen előnyös kompromisszumok lehetőségét". A tárgyalótermek mögötti szobákban folyó alkudozásokban azonban sokszor szinte minden szokásos és szokatlan eszközt bevetnek azért, hogy a saját érdekcsoportjuk (országuk, gazdasági szektoruk, szervezetük-szövetségük stb.) számára minél előnyösebb szabályozási megállapodásokat csikarjanak ki a nem ritkán beszorított, megzsarolt stb. tárgyalópartnerük ellenében. (A szállóigévé vált LGT-mondatra utalva: itt se felejtsük el, hogy egyre inkább "ilyen a boksz...")

A modern felügyelet-szabályozás egyik messze vezető - s nem túlságosan elegáns, bár kétségkívül emberi, s így érthető - következménye az állandóan megújuló felügyelet-szabályozásban részt vevők, s az ő hivatali, ill. oktatási szerepköreikre ráépülő "oktatási biznisznek" a sokszor már a korrupció határán is mozgó együttélése (szimbiózisa). Az oktatási-kutatási intézmények világszerte megfigyelhető "piacosítása" azonban kétségkívül rá is kényszeríti ezeket az intézményeket, hogy mindig újabb és újabb (még magasabb szintű) oktatási szegmens megalkotására ösztönözzék a jogszabály-előkészítőket, ill. -alkotókat. Emiatt a kulcspozíciókhoz szükséges különböző újabb és még újabb speciális (és méregdrága) iskolák és tanfolyamok elvégzésére vonatkozó íratlan, majd pedig írott követelmények jövőbeni megjelenésére nyugodtan számíthatunk.

Napjainkban már csak az állami testületeknél vetődik fel az a kényes(nek látszó) kérdés, hogy a munkahely - pl. tandíj-kifizetéssel, szabad idő biztosításával, tanfolyam-szervezéssel stb. - támogassa-e az alapvető nyelvtudás, ill. számítógépes ismeretszerzést. A kétségkívül vitatott álláspontom szerint ez egy európai uniós országban nem is igazán lehet kérdéses, mivel a hivataljainkban már ma is kötelező az Unió hivatalos nyelveinek valamelyikén, ill. bármelyikén való ügyintézés.

Más azonban a helyzet a speciális, az intézményen belüli ismeretekkel, pl. az újonnan használatba vett informatikai rendszer megismerése, ill. a speciális szaknyelv elsajátítása területén. Itt ugyanis az intézmény egészének is az az érdeke, hogy ne legyenek olyanok, akik nem ismervén az új rendszereket, kifejezéseket, lerontják a többiek munkájának hatékonyságát. Emiatt az ilyen oktatások megszervezése mindenkor a munkaadó feladata marad.

Kérdéses, ill. elképzelhető, hogy egyrészt az ún. egységes pénzügyi közvetítő fogalmának és intézményének a létrejötte, ill. a "Regisztrált Pénzügyi Tervező" (Certified Financial Planner,; CFP) oktatási programjának - pl. a CISA-hoz hasonló - világméretű elterjedése adja a jövőbeni átalakulás meghatározó-mozgató erejét, ill. korszakhatár-jelzőjét. Ld. még REYDA (1992), ASZTALOS (1997), DORFMAN (1998)

Messze vezető lenne annak kifejtése, hogy már csak a "kockázat-alapú" szóhasználat is mennyiben járul hozzá egy-egy új felügyelet-szabályozási "terméknek" (Basel X., Solvency Y) a - ma mintegy 5-6 Mrd USD-os, ill. potenciálisan kb. 20 milliárd USD-ra becsülhető - stabil, fejlődő "felügyeleti piacra" való bevezetéséhez. Részletesen, ASZTALOS (2005/b) Hasonlóképpen "zátonyokkal teli vizeken hajóznánk" akkor, ha részletesen végiggondolnánk, hogy ez az új módszertan mennyiben járul hozzá a fejlett pénzügyi, oktatási-képzési, ellenőrzési kultúrával, konferencia-turizmussal, kiöregedett oktatói, ill. fiatal és ambiciózus felügyeleti kollégákkal rendelkező stb. ún. fejlett országoknál a világ ezen területén még kevesebb tapasztalattal rendelkező országok feletti szellemi és anyagi erőfölényének/uralmának a fenntartásához... különösen akkor, amikor a tömegtermékek területén a fejlődő világ gazdaságai le- és " kisöprik a piacról" a fejlett országok hasonló iparágait.

Különösebben nagy ész nem kell annak felismeréséhez, hogy hasonlóan a Basel I, a Solvency I. és a Crime I. már ismert elterjedéséhez, a Basel II., a Solvency II., a Crime II. világméretű alkalmazását követően - s talán már 2015 után (?!) - elkezdődik majd a Basel IIII, Solvency III., majd pedig azok elterjedése után, a Basel IV., a Solvency IV. stb. rendszerek kidolgozása, s újabb, világméretű elterjesztése ("promóciója" , majd "eladása"). Kérdéses persze, hogy a harmadik generációs szabályok jellemző vonása a szektorokon való átívelés, a pénzügyi konglomerátumonkénti pénzintézeti felügyelés, s a negyedik generációs szabályozás lényege a regionális, ill. interregionális (euro-atlanti) keretek közötti (s pl. egységes európai felügyeletekkel működő) rendszer, vagy pedig fordítva alakul a sorrendjük. Mindössze egyetlen dolog biztos: a jövőben - ,párhuzamosan azzal, ahogy' világméretekben is megszokottá válik egy-egy felügyelet-szabályozási koncepció és módszertan - óriási gazdasági (objektív), s könnyen felismerhető és teljesen érthető, csoportos emberi ( szubjektív) érdekek kezdik majd hangoztatni a következő generációs változások előkészítésének feltétlen szükségességét.

A PSZÁF "Mission Statement"-je ezt nyíltan is megfogalmazza:

A Felügyelet által követett értékek

A Felügyelet értékrendjének két központi eleme

- az igényes szakmai munka és

- a tisztességes magatartás.

Ez a két fő szempont vezérli a Felügyeleten belüli munkát és külső kapcsolatait.

Az igényes szakmai munka alatt a szakmai hozzáértés és a szakmai felkészültség meglétén túl a következőket értjük:

- Önálló állásfoglalás és döntésképesség. A Felügyeleten az ügyek elintézése, a problémák megoldása az érték.

- Előrelátó, távlatos, pro-aktív szemlélet. A Felügyelet értéknek tartja, hogy minden megnyilvánulásában figyelemmel van az összefüggésekre, számításba veszi a rövid távú és a hosszabb távon ható következményeket.

- Hatékonyság. A hatékonyság, mint érték feltételezi, hogy minden feladathoz és döntéshez csak a feltétlenül szükséges ráfordítást (emberi és anyagi erőforrást, ill. időt) használjunk fel. A hatékonyság magába foglalja az együttműködési képességet és készséget, az eredményre törekvő kooperációt, Felügyeleten belül és azon kívül.

- Nyitottság. A Felügyeleten érték az új iránti érdeklődés, az annak megértésére való törekvés, és az a képesség, hogy az újat, a mást befogadni, használni tudjuk.

- A tudás folyamatos bővítése. A Felügyeleten értéknek tekintjük a munkatársak azon képességét és készségét, hogy képzéssel és önképzéssel folyamatosan bővítik ismereteiket, valamint a megszerzett ismereteket és tudást széles körben terjesztik. Ehhez elengedhetetlen értékek a nyelvismeret, a publikációs, valamint a prezentációs képesség.

A tisztességes magatartás az igényes szakmai munkához hasonlóan számos értéket takar:

- Mások méltóságának tiszteletben tartása. A Felügyeleten érték a nemre, nemzetiségre, világnézetre (így különösen a vallásra és politikai nézetekre), való tekintet nélkül a mások méltóságának minden tekintetben egyenlő tisztelete a Felügyelet munkatársai között csakúgy, mint a külső kapcsolatokban.

- Az egyenlő elbírálás: A Felügyelet értéknek tekinti a részrehajlástól mentes magatartást a munkatársainkat illetően és a külső kapcsolatokban.

- Függetlenség: A Felügyelet értéknek tartja, hogy feladatait a szakmai függetlenség alapján, a közért viselt felelősséggel, minden politikai, vagy egyéb érdekcsoport befolyásától mentesen végezze."

L. még FARKAS (2006) értelmezést megadó tanulmányát.

Nagyon fontos módszertani szempont az ún. több-dimenziós nettó-szemléletnek a jövőbeli felügyelet-szabályozásban (is) való érvényesítése. Bármifajta jövőbeli pénzintézeti szabályozás-változást (már jó néhány éve) úgy kell(ett volna) végiggondolni, hogy az megfeleljen a vázolt "hármas"- "négyes" szorítás, és kihívás mindegyikének, azaz, hogy együttesen, s összességében jól szolgálja-e a gondolkodásmód, a módszertan, a személyi megújulás, a határon, ill. szektoron való átívelés végett kívánatos változásokat. Figyelembe kell azonban azt is venni, hogy minden átalakulásnak vannak kedvezőtlen velejárói és vesztesei, ill. csak akkor szabad megbolygatni a működő rendszereket, ha legalább elvileg és logikailag tudjuk bizonyítani a kedvező hatások és a nyertesek nagyobb számából adódó össztársadalmi hasznot.

Néhányan némi cinizmust véltek felfedezni azon tételemben, hogy nekünk is követnünk kellene jó néhány okos és "ügyes" kis- és közepes ország azon gyakorlatát, amelyek hivatalosan mindig is nagyon támogatják az új szabályok bevezetését - néha még a kidolgozók közötti feladatokat is vállalják - , azután pedig, már a megvalósításnál, meglepő módon megelégszenek az utolsók közötti átvétellel. Ennek az ún. farizeus-modellnek tehát az a figyelemre méltó alapgondolata, hogy ha mások "be is ugranak ugyan a kútba", ám a kis és erőforrásaiban nagyon is korlátozott országok bölcsen teszik, ha kivárják : jól "kutykurékolnak" odalent, vagy "érdemesebb villámgyorsan visszamászni a kávára..."

Ezen szaklap olvasóinak biztosan nem kell indokolni: miért tűnik elvileg és gyakorlatilag is lehetetlennek, hogy Magyarország ebben az évszázadban bekerüljön a pénzügyi világ meghatározó (major) szereplőinek körébe....

Vitatottsága ellenére fenntartom, hogy ebben a bizottságban nem csak a 3 szabályozó-felügyelő hatóság (PM, MNB, PSZÁF) gyakorlati pénzügyeket jól ismerő képviselőinek , hanem - s legalább 2-3 fővel - a pénzügyi tudományok elméleti összefüggéseit is ismerőknek is komoly helyet kell adni. Az elmúlt évek tapasztalatai ugyanis bizonyították, hogy az "ad hoc", a "pragmatikus", a különböző érveket elszigetelten értékelő stb. központi állásfoglalások jogbizonytalanságot, zavart (inkonzisztenciát) , sőt alkalmanként kimondott káoszt is okoztak.

Talán nevezhetjük ezt az újfajta követelményt a "csónak-logikának" is azért, mert hiszen egyetlen lyuk is elegendő ahhoz, hogy akár a legszebben lefestett csónak is elsüllyedjen...

A felügyeleti munkának ezért elválaszthatatlan együtt járója bizonyos mértékű társadalmi veszteség-ráta ("káló") ugyanúgy, mint ahogy a megbetegedés bizonyos mértéke is megkívánja a gyógyszerek, a tűzesetek bizonyos mennyisége és minősége pedig a tűzoltási praxis stb. fejlődését.

Az "elkerülhetetlen társadalmi veszteség" tétele azonban egyáltalán nem azt jelenti, hogy mindenfajta felügyeleti tehetetlenkedésbe (alibizésbe) bele kellene törődni. Éppen ellenkezőleg. A felügyeleti munka és vezetés tárgyilagos minősítéséhez éppen, hogy ezen közösségi veszteségek feltárására, összegzésére és a felügyeleti ráfordításokhoz (pl. 1 M USD-hoz) viszonyított folyamatos mérésére van szükség. Külön módszertani tanulmány tárgya az, hogy a pénzintézeti felügyeleti munka "társadalmi hatékonyságát" hogyan, a különböző vezetők alatti "társadalmi veszteség-ráta" milyen összevetésével lehet és kell(ene is) folyamatosan értékelni.

A felügyelés megváltozása nem is annyira mennyiségi többletmunkát, hanem inkább minőségileg eltérő, sokkal nagyobb idegfeszültséggel járó új igényt fogalmaz meg. A felügyelők és vezetőik "kockázat-alapú" munkája sokkal inkább fog hasonlítani a tőzsdei brókerek néhány órás, de akkor roppant nehéz és gyors döntésekkel, s az ezekkel együtt járó feszültséggel tevékenységéhez fog hasonlítani, semmint a mai, sokak számára kényelmes hivatali "ellenőrizgetésekhez", jelentés-irogatáshoz stb.

Ez a fejlődés azonban egyáltalán nem ésszerűtlennek, hanem jóval inkább kívánatosnak tűnik. Régi és mindenfajta felügyelésre igaz lehet ugyanis az a tétel, hogy csak az felügyeljen, aki legalább annyit tud, mint az általa felügyeltek... (Ha ugyanis valaki a felügyelt intézmény vezetőinél kevesebbet tud, akkor csak az a kérdés, hogy mikor verik át.)

Az egységesülő pénzügyi világban a felügyeleti dolgozók jövedelmi viszonyai is - legalább regionálisan - harmonizálódnak, majd pedig ki fognak egyenlítődni. Ténykérdés viszont, hogy Észak-Amerikában egy felügyeleti dolgozó éves költsége 200 ezer USD, míg ugyanez Nyugat-Európában csak 140 ezer USD, s mindkét régióban ezen belül kb. 60%-ot tesznek ki az átlagos személyi juttatások.

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére