A cikkben bemutatjuk a vállalati kockázatkezelés új rendszerét, amit integrált vállalati kockázatkezelésnek fogunk nevezni. Az integrált jelző két fontos folyamatra utal: 1) a vállalati kockázatkezelés különböző területei egyre inkább összekapcsolódnak (pl. egységes irányítás), 2) a kockázat-áthelyezés eszközeinek fejlődése is az összekapcsolódás irányába mutat (Culp [2002] és Doherty [2000]).

Az integráció azt is jelenti, hogy a vállalati kockázatkezelés területén szükség van a különböző elméleti-gyakorlati megközelítések összekapcsolására. Az itt leírt konkrét alkalmazások ezt az összekapcsolást példázzák, és hozzájárulnak a vállalati kockázatkezelés újszerű megközelítéséhez.

1. Az integrált vállalati kockázatkezelés

A vállalatoknál a kockázatkezelési tevékenységet hagyományosan az alábbi csoportokba, illetve vezetőkhöz sorolták:

  • a kockázati menedzser (risk manager) az egyszerű – biztosítható – kockázatokkal foglalkozik
  • a treasurer feladata a pénzügyi kockázatok kezelése
  • a pénzügyi vezető (chief financial officer – CFO) gondoskodik a vállalat optimális tőkeszerkezetéről
  • vállalati nyugdíjalap esetében a nyugdíjalap kezelését végző szakember.

Az egyes területek elkülönültségét fenntartják a specializált képzések, amelyek erősítik azt a hitet, hogy az egyes területek különböző kockázatkezelési technikákat alkalmaznak, és az egyes területekhez tartozó szakemberek különböző nyelven beszélnek.

A kockázatkezelés általános felfogása szerint a vállalatnak csak négy lehetősége van az adott kockázat kezelésére:


1) elkerülés

2) csökkentés

3) áthelyezés

4) megtartás.


A kockázatok elkerülését és csökkentését kockázat-irányításnak (risk control), az áthelyezést és a megtartást kockázat-finanszírozásnak (risk financing) tartja a szakirodalom (Shimpi [2001]). Az elkerülés és csökkentés feladata a veszteséget okozó kockázatok minimalizálása. A kockázat-finanszírozás a bekövetkező veszteségek pénzügyi fedezetét biztosítja.

A kockázati menedzser (risk manager) első megközelítésben azokkal az egyszerű kockázatokkal foglalkozik, amelyek a vállalkozás vagyonát, felelősségi körét és munkavállalóit veszélyeztetik. Alapvetően dönt a kockázat-irányítás eszközeiről (megelőzés, felügyelet, diverzifikáció) és áthelyezés mikéntjéről (pl. biztosítási szerződés). Nem egyszerűen a biztosítási lehetőségekkel foglalkozik, hanem a szervezet kockázati költségeinek csökkentésével. A kockázati menedzser szakértelme általában a direkt biztosítási és viszontbiztosítási piacokhoz kapcsolódik, biztosítókkal és biztosítási alkuszokkal működik együtt a hagyományos biztosítási programok kidolgozása érdekében. Általában a spekulációs kockázatok (árfolyam, nyersanyag árak, kamatlábak) kezelése nem tartozik hatáskörébe, bár ezek a kockázatok közvetve hatással vannak a kockázati menedzser hatékonyságára, mivel ezek a kockázatok veszteséget vagy nyereséget okozhatnak a vállalatnak, rontják vagy javítják a vállalat pozícióját a direkt és viszontbiztosítási piacokon.

A spekulációs („pénzügyi”) kockázatokért a treasurer a felelős, biztosítja azokat a banki, pénzpiaci eszközöket, amelyekkel hatékonyan kezelhetők a spekulációs kockázatok. Neki kell eredményesen kezelnie a vállalat egészére ható pénzügyi kockázatokat. Szaktudása ezekhez a kockázatokhoz és a pénzügyi piacokhoz kapcsolódik elsősorban. A hagyományos vállalati kockázatkezelési szemléletből, és a vállalat szervezeti felépítéséből következően alig, vagy egyáltalán nem foglalkozik a vállalat biztosítási programjával, azt a kockázati menedzser kizárólagos tevékenységi körének tekinti.

A vállalat pénzügyi vezetője fontos tagja a vállalati felső vezetésnek. A tervezés, az irányítás, a döntéshozatal egyik felelőse, fő feladata az optimális tőkestruktúra biztosítása, teljesíthető pénzügyi tervek kidolgozása. Általában a pénzügyi vezető felel többek között a kockázati menedzser és a treasurer munkájáért. A CFO szaktudása és munkája – akárcsak a treasureré – a pénzügyi piacokhoz kapcsolódik, és nem a direkt és viszontbiztosítási piacokhoz. A CFO a vállalat teljes tőkeszükségletét vizsgálja, megtervezi a saját és idegen források leginkább költségkímélő szerkezetét. A vállalati pénzügy sokféle tőkeforrást ismer, ezek között legutóbbi időkig nem szerepeltették a biztosítást, mert azt ráfordításként fogták fel, és költségként számolták el. Napjainkban azonban kezd elfogadottá válni a biztosítások vállalatfinanszírozási eszközként, tőkeszerkezeti elemként történő kezelése (Farkas-Szabó [2008]).

A vállalati kockázatok kezeléséért felelős vezetők (kockázati menedzser, treasurer, CFO) külön-külön lehetnek kiváló szakemberek, mégis ronthatják munkájuk eredményét a koordinációs és kommunikációs hibák. Ennek elkerülése érdekében minimális elvárás a hatékony egyeztetés, annak érdekében, hogy egy optimális (kockázat) finanszírozás valósuljon meg a különböző pénzügyi eszközök (pl. fedezeti ügyletek, biztosítások, hitelek) egyeztetett alkalmazása révén. A vállalati kockázatkezelés hagyományos megközelítése is tág teret biztosít a kockázatkezelési tevékenység hatékonyságának növelésére. A vagyonbiztosítási piac „lágy” periódusában elérhető kedvező díj-szolgáltatás arány megtartása nem csak a kockázati menedzser érdeke és feladata, hanem a CFO-é is. A fedezeti ügyletekre fordított kiadások, amelyek a pénzügyi kockázatokat csökkentik, látványosan akkor térülnek meg, amikor az árfolyam-veszteségeket nem kell idegen forrásokból, plusz költséggel fedezni.

A továbbiakban egy egységes kockázatkezelési szemlélet kidolgozása és elfogadtatása mellett hozunk fel érveket, a szakirodalom ezt az integrált vállalati kockázatkezelés fogalommal jelöli. Az integráció első megközelítésben jelenti az egyes, elkülönült kockázatkezelési tevékenységek szemléletének közelítését, alapelvként elfogadva, hogy a közös cél az optimális vállalati tőkeszerkezet biztosítása és fenntartása. Az integráció jelenti a kockázati menedzsment összevonását egy felelős vezető – kockázati vezérigazgató-(helyettes), chief risk officer (CRO) – irányítása alá. A CRO már nem egyszerűen csak a különböző kockázatkezelési területek kommunikációjáért, tevékenységük koordinálásáért felelős, hanem a vállalati kockázatkezelési stratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért, a vállalati – részvényesi – érték növeléséért a kockázati menedzsmenten keresztül. Az integrált vállalati kockázatkezelés azt is jelenti még, hogy a vállalat integrált eszközöket – ART megoldásokat – alkalmaz a kockázatkezelési programjában.

Egy vállalkozásnak számtalan kockázattal kell szembenéznie. A hagyományos szemléletű vállalati kockázatkezelés felosztotta a kockázatokat és a kockázatok kezelését elkülönülten végző szakemberekre bízta. Az integrált vállalati kockázatkezelés egységben látja a vállalkozást fenyegető kockázatokat, azok egységes szemléletű és fontosságú kezelését lehetőleg egy vezető irányítása alá vonja össze. Az integrált kockázati menedzsment nem illeszthető be az alapvetően lineáris-funkcionális vezetés szerkezetébe, hatékonyabb működés érhető el a törzskari vagy egyéb „függetlenített” (pl. belső audit) szervezeti egység kialakításával (Farkas-Szabó [1997] 65-68. o. és Petőcz-Szabó [2001]).


1. táblázat: A vállalati kockázatkezelés fejlődése

HagyományosÁtmenetiIntegrált
Elsősorban biztosítható kockázatokBiztosítható és új kockázatokMinden kockázatra kiterjedő
A kockázatokat elkülönítve kezeliA kockázati típusok osztályozásaAlternatív kockázat-finanszírozási megoldások
A kockázatokat az egyes vállalati egységek elkülönülten kezelikIntegrációs szemlélet megjelenéseAz alternatív kockázat-áthelyezési eszközök egyenrangúsága a biztosítással
Elemzés fentről lefeléElemzés fentről lefelé

Forrás: Gerendai (2002) alapján


Az integrált és a hagyományos vállalati kockázatkezelés közötti alapvető különbségek az alábbiak:

1) az integrált vállalati kockázatkezelés összevontan keresi és szemléli a pénzügyi és nem pénzügyi veszélyeket, különbséget tesz alapvető és nem alapvető kockázatok (core és non-core risk) között

2) az integrált vállalati kockázatkezelés a különböző kockázatokat egy közös szempontból vizsgálja, a különböző kockázatkezelési eszközökkel (pl. derivatívok, biztosítás) elért eredmények együttes hatását értékeli a tőkeköltség minimalizálása szempontjából

3) az integrált vállalati kockázatkezelés egységesíti a kockázatkezelést vállalati rendszereken, folyamatokon és munkatársakon keresztül

4) integrált vállalati kockázatkezelés esetén a kockázati menedzserek állandóan keresik az „integrált” kockázatkezelési megoldásokat és szolgáltatásokat (termékeket).

2. Első alkalmazás: kockázati portfólió értékelése

A kockázatelemzési mátrix igen hatékony eszköz a vállalati kockázatok értékelésében és a kockázatkezelési intézkedések meghozatala szempontjából, konkrét alkalmazása is sokféle. Véleményünk szerint a kockázatkezelési mátrix és a mikroökonómiában a fogyasztói magatartás elemzése során tárgyalt közömbösségi görbék és költségvetési egyenesek rendszere valamint a kinyilvánított preferenciák gyenge és erős axiómái gazdagítják a mátrix alkalmazási területeit (Kopányi [1993] és Varian [1991]).

Az 1. ábrán láthatjuk, hogy a kockázatok esetében éppúgy felrajzolhatjuk a közömbösségi görbéket, mint mikroökonómiában a fogyasztói preferenciákhoz. A kockázati közömbösségi görbe (U-sorozat) itt a kárnagyság és a kárgyakoriság azon kombinációinak összességét jelenti, amelyek azonos nagyságú kockázatot képviselnek. A közömbösségi görbékhez azonban költségvetési egyenes is tartozik, amelyet szintén átformálhatunk a kockázatokhoz. Így ebben az esetben a költségvetési egyenes (e-sorozat) nem az adott jövedelemből megvásárolható jószágkombinációk halmazát jelenti, hanem azokat a kockázatkombinációkat, amelyeket adott kockázati hajlandóság mellett a vállalat elvállal.

A közgazdaságtan azt mondja, hogy a fogyasztó optimális választását azon ponthoz tartozó kombináció adja, amelynél a költségvetési egyenes éppen érinti a közömbösségi görbét (haszonmaximalizáló fogyasztói magatartás esetén), itt azonban ez az elv csak akkor működik, ha a vállalat a kockázatvállalási hajlandósága korlátainak kihasználására törekszik. Az érintési pont ugyanis a kockázatok esetében azt a legmagasabb kockázatot jelenti, amelyet a vállalat adott kockázatvállalási hajlandóság mellett maximálisan hajlandó elvállalni. Nem biztos, hogy az a legjobb a vállalat számára, ha kockázatvállalási hajlandósága küszöbén van a tényleges kockázatvállalása. Ekkor ugyanis a döntések során mindig egy felső korlátba fog ütközni, és csak lefelé tudja rugalmasan alakítani a kockázatvállalását. Előfordulhat, hogy egy egyébként nagy hozammal kecsegtető üzletbe, beruházásba azért nem tud belevágni, mert már teljesen kihasználta a kockázatvállalási hajlandósága nyújtotta kereteket, és csak jelentős veszteségek, valamint magas hozamoktól való elesés árán tudná a többi területen vállalt kockázatait olyan mértékben csökkenteni, hogy az új üzlet megkötésekor az összes kockázata a kockázatvállalási hajlandósága keretein belül maradjon.

Az 1. ábrán három (A, B, C) pontot jelöltünk, melyek három kockázati portfóliót mutatnak. Mindegyikhez tartozik egy kárnagyság és egy valószínűségi paraméter. Így a három esetet a következőképpen írhatjuk fel:

A(L1, p1)

B(L2, p2)

C(L3, p3)


Ha két kockázatot össze akarunk hasonlítani, és el akarjuk dönteni, hogy a vállalat számára melyik a preferált, akkor a legegyszerűbb közvetlenül összehasonlítani őket, de gyakran előfordul, hogy közvetlen összehasonlításra nincs lehetőség. Ilyenkor egy harmadik kockázatot bekapcsolva tudunk csak nyilatkozni a két eredeti kockázat viszonyáról. A kockázatok összehasonlításához szintén a mikroökonómiából kölcsönzünk módszert, mégpedig a kinyilvánított preferencia gyenge (WARP) és erős (SARP) axiómáját használhatjuk fel.

Két kockázat közvetlen összehasonlításánál a gyenge axiómát kell használni. Jelen esetben A és C, valamint B és C kockázat hasonlítható össze egymással közvetlenül, A és B kapcsolata viszont csak közvetetten, C-n keresztül vizsgálható. A gyenge axióma alapján megállapíthatjuk, hogy a vállalat – amennyiben adott kockázatvállalási hajlandóság mellett maximális kockázatvállalásra törekszik – C-t preferálja A-val szemben, mivel A a C-hez tartozó költségvetési egyenes alatt helyezkedik el, vagyis ebben a pontban a vállalat nem használja ki teljesen a kockázatvállalási hajlandósága által meghatározott kereteket. Tehát C magasabb kockázatot képvisel, de adott kockázatvállalási hajlandóság mellett még megvalósítható. A WARP alapján ha a vállalat C-t A-val szemben preferáltnak nyilvánította, akkor A-t csak akkor választhatja, ha C nem valósítható meg adott kockázatvállalási hajlandóság keretein belül, különben ellentmondás állna fenn, tehát a vállalat nem racionálisan döntene. Egyébként megsértené a gyenge axiómát. Ugyanígy vezethető le B és C viszonya, a vállalat B-t preferálja C-vel szemben. Képletekben leírva:

A < C p1*L1 < p3*L3

B < C p2*L2 < p3*L3


A és B kockázati portfóliók esetében nem használható a gyenge axióma. Nem hasonlíthatók össze egymással közvetlenül, mivel e2 költségvetési egyenesből kiindulva kockázatmaximalizáló stratégia esetén B az optimális választás, de ekkor adott kockázatvállalási hajlandóság mellett A nem megvalósítható, mert nagyobb kockázatot képvisel, mint amit a vállalat maximálisan hajlandó vállalni. Ekkor ha a gyenge axiómát nem sértették meg, akkor annak megállapításainak segítségével nyilatkozhatunk A és B kapcsolatáról. Ha ugyanis a vállalat C-t preferálja A-val szemben, és B-t preferálja C-vel szemben, akkor B-t preferálja A-val szemben.

Jelekkel felírva:


C > A --> B > A

B > C


3. Második alkalmazás: Az integrált kockázat-kalkulátor

Az előzőekben láttuk, hogy a kockázatok értékelése, a kockázatkezelés eredményességének vizsgálata elméleti szinten lehet egyszerű, de az elméleti formulák gyakorlati alkalmazhatóságát azok a megoldások támogatják, amelyek értékelhető, lehetőleg gyorsan értékelhető eredményekhez vezetnek. Az ötletet a Simons-féle kockázat-kalkulátor végiggondolása adta, amelynek eredménye az integrált kockázat-kalkulátor. A kockázat-kalkulátorral történő elemzés – látszólagos egyszerűsége ellenére – igen bonyolult. Módszertani alapelvnek tekintjük ugyanis azt, hogy a kockázatot eredményező helyzetekre úgy kérdezzünk rá, hogy a kérdésekben nincs direkt módon szó a kockázatokról. A kérdések tehát általánosnak tűnnek, egyszerűen megválaszolhatók, a kockázati megfontolások a kiértékelésnél kerülnek elő.

3.1. A Simons-féle kockázat-kalkulátor

A gazdasági növekedés időszakában könnyű megfeledkezni a kockázatokról, a fellendülés eltakarja a vállalkozás gyenge pontjait. Simons 1999-es tanulmánya arra figyelmeztet, hogy éppen a fejlődés időszakában alakulnak ki azok a beidegződések, amelyen később alkalmatlanná tehetik a céget az alkalmazkodásra és a kockázatok megfelelő kezelésére. Hogy a kockázatok időben előtérbe kerüljenek, ezért fejlesztette ki a kockázat-kalkulátort (Simons [2000]).

Noha a kockázat-kalkulátor nem bonyolult elemzési eszköz, nem alkalmaz matematikai összefüggéseket, Simons, hivatkozva a gyakorlati próbákra, tesztelésekre, alkalmasnak tartja azoknak a feszültségeknek a feltárására, amelyek a megnövekedett kockázatokhoz vezetnek. Az egyenletesen alacsony kockázati pontértékeket sem tartja elfogadhatónak, mivel az a vállalat „passzivitását” mutathatja, ami ellentmond az „aki nem kockáztat, nem is nyerhet” alapelvnek. A túl sok feszültségi pont, magas kockázati pontértékkel, viszont gyors és hatásos beavatkozásra kell, hogy ösztönözze a vezetést.

A kockázat-kalkulátor alkalmazása a szervezet különböző szintjein és egységeinél megmutatta, hogy a felsővezetők kevésbé ismerik a vállalat kockázatait, mint a beosztottak. Az üzleti egységek szintjén értékelt kockázat gyorsabb alkalmazkodást tesz lehetővé. Fontos, hogy bizonyos időközönként rendszeresen elvégezzék a kockázat-értékelést, mert így a kockázatok időbeni alakulásának értékelése késztetheti beavatkozásra a menedzsmentet. Gyorsan változó piacokon tevékenykedő cég kockázatai is gyorsan változhatnak, ezért is fontos a vizsgálat rendszeres elvégzése. Simons kockázat-kalkulátora három területre irányul: első a növekedés, második a vállalati kultúra és harmadik az információmenedzsment. Mindhárom jellemzőre igaz, hogy a siker megnövelheti a kockázatot. Legegyszerűbb példa, hogy a sikeres emberek is tévedhetnek, például a növekedés kényszere alatt lazítanak a minőségellenőrzésben, nem figyelnek kellően a munkatársak kiképzésére, oktatására (lásd biztosítási üzletkötők felkészületlenségéből következő szerződés-elvesztések). A belső feszültségek egyik általános megjelenési formája az információk visszatartása, elsősorban a főnök-beosztott kapcsolatban. Simons a három említett területen egyenként három indikátort alkalmaz, a készletet így a következő táblázat mutatja.


A Simons által használ indikátorokhoz szükségesek az alábbi magyarázatok:


1. A növekedés okozta kockázat – a teljesítménykényszer. A vállalat növekedése és fejlődése serkenti az innovációt, elismeri a kreativitást és a kiváló pénzügyi teljesítményt. A magas teljesítmény-elvárás jelentős feszültséget okozhat. A beosztottak félnek az alacsonyabb teljesítmény miatti következményektől, ezért erős késztetésük lesz arra, hogy minden áron teljesítsenek. A minden áron történő teljesítés az eredmények meghamisításához vezetett néhány esetben.

A növekedés preferálásából adódik egy másik jelentős kockázat, ez a tevékenység bővítésének sebessége. Az American Express egyik kártyájának kibocsátása és gyors felfuttatása, a szakmai hiányosságokkal együtt közel 150 millió dolláros veszteséget okozott a neves cégnek.

A feszültségek harmadik típusát a munkatársak nagymértékű tapasztalatlansága idézi elő. A humán erőforrásait hirtelen bővítő cégnek nincs ideje a jelentkezők alapos értékelésére, gyorsítják a képzést és betanulást. A tapasztalatlanság sokféle kockázatot eredményezhet, a vevők rossz informálásán keresztül a munkahelyi veszélyeztetettség növekedéséig (pl. gyakorlatlan gépkezelők alkalmazása).

2. A kultúra kockázata – kockázatvállalás díjazása és a rossz hírek. Simons példája szerint a Bankers Trust hagyományos kereskedelmi banki tevékenységét a vezetés rámenős befektetési banktevékenységgé alakította át, amelynek középpontjában az innovatív pénzügyi kibocsátások álltak. Az innovatív magatartás sikerére jellemző az 1993-as év, amikor 1 milliárd dolláros nyereséget értek el 4,7 milliárd dolláros forgalommal. 1995-ben néhány ügyfél beperelte a bankot, azzal a váddal, hogy a bank elhallgatta az új pénzügyi termékekhez kapcsolódó magas kockázatot. A bíróság 250 millió dollár kártérítést rótt ki a bankra bírság és vevőkártalanítás címén, továbbá a vezetők javadalom-megvonásban „részesültek”.

A Kmart vezetői köztudomásúan vonakodtak attól, hogy felsőszintű menedzsereket tájékoztassák az üzletmenet problémáiról. Ez a mentalitás uralkodott akkor is, amikor a versenytársak látványosan lekörözték a céget. A konkurenciánál ellenben pont arra ösztönözték a munkatársakat, hogy azonnal jelezzék a problémákat, mielőbb találjanak megoldást a vevők érdekében.

3. Az információmenedzsment. Az innovatív termékek legtöbbször igen magas komplexitással rendelkeznek. Ennek és a következményeknek az átlátása igen fontos, hiszen a szakszerűtlen intézkedés igen komoly kockázatot és veszteséget jelent(het). Tökéletes példa erre a Metallgesellschaft amerikai leányvállalatának esete. A fedezeti és határidősügyletek bonyolult rendszerébe nem éppen szakszerű döntéssel beavatkozó menedzsment közel 1 milliárd dolláros veszteséget okozott. A Barings Bank esete is tekinthető információs feszültség és kockázat következményének, mivel nem működtek a bank ellenőrzési rendszerei.

A vállalkozás sikere az ügyletek számának és sebességének növekedését eredményezi, amely a nem kellően átgondolt és kivitelezett információs rendszert túlterheli és tönkreteszi. Itt ne csak a fizikai rendszerekre gondoljunk, hanem a vállalati folyamatokra is, amelyeket, ha nem értékelnek és fejlesztenek – növekedési fázisban erre nem biztos, hogy elegendő időt fordítanak –, akkor azok is felmondhatják a szolgálatot (pl. ügyfélszolgálati leállások a megnövekedett tranzakciók miatt).

Feszültséget okozhat a gyors növekedést kísérő decentralizáció, helyi és alacsonyabb szintű vezetők kapnak széles körű döntéshozatali autonómiát. A gyors üzleti reagálást szolgálja a decentralizáció, ami visszájára fordul akkor, amikor a felső vezetés későn értesül az alacsonyabb szintek döntéseiről, nem tud korrigálni.

A tényezők, indikátorok értékelése alapján megállapított pontszámokat egyszerűen összegezni kell. Simons egyszerű értékelést alkalmaz az összesített pontszám szerint, az alábbi módon:

9-20 pont között: Biztonságos zóna

Az alacsony érték, a vállalat alacsony szintű kockázatát jelzi. Valószínűleg kiegyen-súlyozott az üzletmenet, nem lépnek fel váratlan tévedések vagy események. Felvetődik a kérdés, hogy esetleg nem túl alacsony-e a kockázati pontérték. Az innovatív vállalkozások állandóan előidézik a kockázati feszültségeket. Nagyon alacsony érték esetén érdemes némi kalkulált kockázatot vállalni, mert kockázatvállalás nélkül hosszú távon nem lesz sikeres a vállalkozás.

21-34 pont között: Figyelmeztető zóna

A vállalatok többsége értékelés után ebbe a kategóriába fog kerülni. A vállalati vezetést akkor érdemes „riasztani”, ha a három kockázati dimenzió közül kettőben magas pontértékek találhatók (növekedés és kultúra).

35-45 pont között: Veszélyzóna

Ha az összpontszám 35 feletti, akkor azonnal működésbe kell hozni az ellenőrzési rendszereket, gyorsan és alaposan felül kell vizsgálni a vállalati folyamatokat.

3.2. Az integrált kockázat-kalkulátor

A tőkeszerkezet és a kockázatok összefüggéseinek megvilágítása érdekében Simons kockázati-kalkulátorához hasonló módszert fejlesztettünk ki. A felépítés azonos, a tényezők itt is jobbára objektív, legalábbis számszerűsített módon, nem mérhetők, csak osztályozhatók.

A tényezők osztályozásánál az adott helyzetet és a változási tendenciákat együttesen kell megítélni.


3. táblázat: Az integrált kockázat-kalkulátor

Pénzügyi nézőpont
Hitelállomány és biztosítási díjak 1 2 3 4 5 pont+A tulajdonosok haszonnal kapcsolatos elvárásai 1 2 3 4 5 pont+Beruházások szintje 1 2 3 4 5 pont=pont
Piaci nézőpont
A versenyhelyzet, a verseny stílusa 1 2 3 4 5 pont+Az elektronikus tranzakciók meny-nyisége és jelentősége 1 2 3 4 5 pont+A vállalat működésének földrajzi kiterjedtsége 1 2 3 4 5 pont=pont
Személyi, kulturális nézőpont
A termékfejlesztésre fordított személyi erőforrások 1 2 3 4 5 pont+A fiatal vezetők aránya 1 2 3 4 5 pont+A magasan kvalifikált személyek aránya 1 2 3 4 5 pont=pont
Összpontszám=

A tőkeszerkezet egyértelműen összefüggésben áll a pénzügyi szempontokkal. Ha a hitelállomány és a biztosítási díjak magasak, és ezek még erőteljes növekedést is mutatnak, akkor a cég idegen tőkeállománya bizonyára magas. Ez viszont magas adósságszolgálati kötelezettséget okoz, és a hitelezőktől való egyértelmű függőséghez vezet. További következmény, hogy a hitelképesség igazolása nagyobb jelzőtőke meglétét igényli. Mindemellett a pénzügyi szolgáltatókkal való intenzív kapcsolat az ügyfelet is tájékozottabbá teszi, esetleg hajlamossá válik a gazdag pénzintézeti termékkör használatára.

A tulajdonosok magas hozamelvárásai a saját tőke használatát teszik költségesebbé. Pedig nehéz helyzetben a vállalat egyik tartalék erőforrását adhatja a tulajdonosok türelme, az, hogy az elért, és a tulajdonosokat illető jövedelem időlegesen vagy a véglegesen a vállalat rendelkezésére áll.

A beruházások nagy üteme, egy tartósan erőteljes beruházási ciklus a kiadásokat és az elszámolható költségeket hosszú időre eltéríti egymástól. A beruházások megvalósítása sokszor hosszú időszakot igényel, könnyen előfordulhat, hogy a körülmények közben sokat változnak. A beruházások értékelése, a megtérülés elemezése ráadásul nem is eléggé jól definiált számításokon alapszik, ami a kockázatokat jelentősen növeli, többletköltségeket is okozhat.

A versenyhelyzet megítélésében két szempont vehető figyelembe: a versenyhelyzet élessége és a verseny jellege. A verseny élessége a kínálati többlet, a szereplők száma, a szereplők nagysága és jelentősége alapján határozható meg. A verseny jellege is általában ezektől a tényezőktől függ, de a szereplők ennek ellenére nem viselkednek automatikusan szabályosan. Néha az erős verseny mellett is meglepően jól együttműködő csoportokat alkotnak az iparági versenytársak, és előfordul az ellenkezője is, amikor látszólag indokolatlan durvasággal folyik a verseny, pedig ez nem tűnik indokoltnak.

Az elektronikus tranzakciók alatt minden elektronikus úton lebonyolított akciót értünk, az elektronikus kommunikációtól kedve az elektronikus pénzügyi elszámolásokon keresztül egészen az elektronikus kereskedelemig. Látni kell azonban a fejlett elektronikus eszközök és megoldások használatának kockázatnövelő hatásait is: az új eszközökkel kapcsolatos kockázatkezelési tapasztalat és rutin hiánya, az azonnali tranzakciók hibáinak korlátozott korrigálási lehetőségei, és az eddig ismeretlen kockázati tényezők megjelenése, például a hackertámadások, az illegális hozzáférés veszélye, illetéktelen személyek beavatkozása stb. Minél nagyobb a vállalat hatóköre, minél tágasabb az értékesítési piacok kiterjedése, annál több kommunikációs probléma lép fel, és annál nagyobb az anyagi folyamatokat fenyegető kockázatok köre is. A helyi, a regionális, az országos és az országhatárokon átnyúló, netán kontinentális vagy több kontinensre kiterjedő értékesítés (és ugyanígy a termelés és a beszerzés is) lépcsőnként akár egy-egy nagyságrenddel is emelheti a kockázatok szintjét. A távoli helyeken sokszor áthidalhatatlan kulturális különbségek is felléphetnek, tovább nehezítve a helyzetet.

A termékfejlesztés erőltetett üteme, a termékfejlesztésre fordított erőforrások, főleg a kutatási munka magas aránya a jövőben erősen bízó vállalatok sajátja. Sokszor az éles verseny kényszeríti a vállalatokat az erőteljes fejlesztési munkára. A fejlesztési munkákra fordított összegek megtérülése azonban eléggé kétséges. A fejlesztéssel elérhető eredményeket a kutatók nagyon gyakran túlbecsülik, a korrekt, megbízható és ellenőrizhető számításokra általában nincs mód. A kutatási-fejlesztési ráfordítások megtérülésének előzetes számítása mindig becslésszerű, megbízható módszerek itt egyáltalán nem állnak rendelkezésre.

A fiatalok jelentős részvétele a vezetésben és az irányításban a vállalatnak dinamikus jelleget ad. Ez előny, mert a fiatalokban a vállalkozói szellem még általában töretlen, az akadályok leküzdésében nagyon erősek. A néhány üzleti területen szükséges agresszivitással, erővel szintén általában csak a fiatalok rendelkeznek, sőt néha olyan ismeretekre van szükség, amivel csak a fiatalok rendelkeznek. Látni kell ugyanakkor a kockázatokat, amelyek közül a legfontosabb a tapasztalatok hiánya és az, hogy – kudarcok híján – a fiatal vezetőkben még nem alakult ki a kockázatkerülés és veszélyérzékelés ösztöne.

A magasan kvalifikált emberekkel dolgozó vállalkozás eleve könnyebben nyúl modern, korszerű eszközökhöz. Ez a tudástöbbletből adódik, azokhoz a vállalkozásokhoz képest, amelyek nagy tömegű egyszerű munkát végző embereket foglalkoztatnak. A tudás azonban sok esetben túlzott biztonságérzetet ad, ami kockázatokat gerjeszthet. A magasan képzett emberek sokszor nagyobb hajlandóságot mutatnak az egymással való vetélkedésre, az előrejutásért folyó versenyfutás sokszor kifejezetten káros hatással lehet a vállalat teljesítményére.

Az osztályozás után összesítjük a részeredményeket, nézőpontonként, majd az egész vállalatra. Az összesített eredményeket az alábbi skála szerint értékelhetjük:


9 és 14 pont között

Kockázatkerülő, az újdonságokat nem befogadó irányítás. A hivatali jelleg dominál, a vállalkozáshoz szükséges dinamizmus teljes hiánya.

15 és 20 pont között

Szolid, konzervatív irányítású vállalat, gyenge vállalkozási tevékenységgel, erős gazdálkodó jelleget mutat. A közszolgáltatások jellemző vállalata.

20 és 29 pont között

A hagyományos piacokon és üzleti területeken jól helytálló, erősen kontrollált vállalkozás, megfelelően konszolidált működéssel.

30 és 39 pont között

Kiegyensúlyozottan fejlődő, korszerű vállalat, jól egyensúlyoz kockázat és biztonság, vállalkozás és gazdálkodás között.

40 és 45 pont között

Dinamikus, élversenyző vállalat, minden korszerű eszközt alkalmaz, de egy kissé túlzott mértékben mindent egy lapra tesz fel.


Felhasznált irodalom

CULP, Ch. L. (2002): The ART of Risk Management. Alternative Risk Transfer, Capital Structure, and the Convergence of Insurance and Capital Markets. Wiley&Sons, New York

DOHERTY, N. A. (2000): Integrated Risk Management. Techniques and Strategies for Managing Corporate Risk. McGraw-Hill, New York

FARKAS Szilveszter – SZABÓ József (1997): A vállalatvezetés és a kockázatkezelés integrációjának esélye. Vezetéstudomány, 7-8. sz. 62-68. p

FARKAS Szilveszter – SZABÓ József (2005): A vállalati kockázatkezelés kézikönyve. Dialóg Campus, Budapest- Pécs

FARKAS Szilveszter – SZABÓ József (2008): Integrált kockázati és tőkeszerkezeti menedzsment. In: A gazdasági környezet és a vállalati stratégiák. A IX. Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencia Előadásai. Szeged, 320-332. p

GERENDAI Károly (2002): Mi vezetett az integrált kockázati szemlélet kialakulásához? Előadás az „Enterprise Risk Management – Teljes körű vállalati kockázatkezelés” témájú IIR Szakkonferencián, Budapest 2002. október 15-16.

KOPÁNYI Mihály (szerk.) (1993): Mikroökonómia. Műszaki-Aula, Budapest

MATOLCSY JÁNOS (2002): Hogyan épül be a szervezetbe a teljes körű kockázatkezelés? Előadás az „Enterprise Risk Management – Teljes körű vállalati kockázatkezelés” témájú IIR Szakkonferencián, Budapest, 2002. október 15-16.

PETŐCZ Mária – SZABÓ József (2001): Minőségirányítás – minőségmenedzsment. PMS, Budapest

SHIMPI, P. (2001): Integrating Corporate Risk Management. Texere, New York – London SIMONS, R. (2000): Mennyire kockázatos vállalatuk működése? Harvard Business Manager, 2. évf. 3. sz. 31-40. p

VARIAN, H. R. (1991): Mikroökonómia középfokon. KJK, Budapest

FIGYELMÉBE AJÁNLJUK

Vissza a lap tetejére